AREA PATH

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1. Gestire

2. Implementare

2.1. Specificazione Milestone

2.2. Strutture legali

2.3. Budget dettagliato

3. Progettare

3.1. Prototipare

3.1.1. Ideazione

3.1.1.1. Il processo

3.1.1.1.1. Espansione

3.1.1.1.2. Criteri di selezione

3.1.1.1.3. Prototipazione (164)

3.2. Testare

3.3. Selezionare Il Modello di Business Definitivo

3.4. Value Proposition

4. Analisi Definitiva

4.1. Analisi Modello di Business definitiva

4.1.1. 1. Valutazione generale del modello (214-215)

4.1.1.1. Interno: (pg 213)1. Quali sono le debolezze dell'organizzazione (valutazione interna) 2. Quali sono i punti di forza dell'organizzazione (valutazione interna) 3. Quali opportunità ha l'organizzazione (esterno) 4. Quali potenziali rischi deve affrontare (esterno) Domande da porsi non genericamente ma in relazione a: * Modello di business * Singoli elementi del modello di business

4.1.2. 2. Check list per l'analisi dei punti dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e dei rischi (SWOT) del modello, per valutare ciascun elemento di base (SWOT) Swot--> (schemi valutazione 217-223)

5. Comprendere

5.1. PROBLEM SETTING

5.1.1. Problem Setting

5.1.1.1. Definizione di un problema / Opportunità da cui partire. `E fondamentale identificare un punto di partenza del percorso di revisione del modello di business.

5.1.1.1.1. Critical problem that is slowing down our business or preventing us to be more effective/efficient in dealing with a customer’s request. If you want not a problem to solve but an opportunity to exploit.

5.1.1.1.2. Per esempio: -Cosa sta rallentando la crescita della nostra azienda? -Dove rischiamo di perdere vantaggio nei confronti della concorrenza? -Quali opportunita possiamo sfruttare per differenziarci maggiormente?

5.1.1.1.3. DEFINIZIONE PROBLEMA: -Obiettivi? Cosa intendevate per Obiettivi... forse dobbiamo chiederci branding di cosa se vogliamo un altro scenario o uno più definito a seconda del settore. ...Cosa Dobbiamo fare?

5.1.1.2. Metodologia

5.1.1.2.1. Each individual team or manager, discusses for maximum of half an hour and comes up with a definition of the starting problem.

5.1.1.2.2. Write down a few bullet points in your presentation.

5.1.1.2.3. Imagine you have to convince your boss to let you work on the solution of a problem, or on the pursue of an opportunity.

5.1.1.2.4. Discuss about the potential benefits, but also introduce the idea of what could be the risks involved, and the costs of not acting to solve this problem or opportunity.

5.1.1.2.5. 15 minutes for presentation

5.1.1.2.6. At this point you should be clear on why you are embarking into this journey.

5.1.1.2.7. However, while you will make assumptions on the success of your BM and the logics underlying your BMI, the market and your business will keep moving. This is why we will now consider the big picture: the other variables that characterize your industry. We will do this through an exercise that is called “scenario planning”. You will be asked to build a scenario that will turn out to be quite useful for placing into context the problem you seek to solve… and maybe to redefine the starting point of your journey. In other words, once you have defined the issue that is relevant for you, you must step back a little and look at the big picture. Once you have taken a good look at the big picture, well, only at that moment you can work on the issue that you have selected.

5.2. Analisi Ambiente Esterno

5.2.1. Identificare il settore

5.2.1.1. Raccolta Insights

5.2.1.2. Benchmark / Competition

5.2.1.2.1. Elencare Competitors già noti

5.2.1.2.2. Ricerca Nuovi competitors

5.2.2. Analisi Ambiente Esterno - Metodo AAE Sab 6 Gen

5.2.2.1. 1. Forze del mercato (analisi del mercato)

5.2.2.1.1. Problemi di mercato Identifica i problemi principali che guidano e trasformano il mercato secondo le prospettive del cliente e dell'offerta.

5.2.2.1.2. Segmenti del mercato Identifica i principali segmenti del mercato, descrive la loro forza d'attrazione e cerca di individuare nuovi segmenti

5.2.2.1.3. Bisogni e richieste

5.2.2.1.4. Costi di transizione Descrive gli elementi legati al passaggio dei clienti ai concorrenti

5.2.2.1.5. Attrattività dei ricavi Identifica elementi legati all'attrattività dei ricavi e al potere della definizione dei prezzi

5.2.2.2. 2. Forze del settore (analisi competitiva)

5.2.2.2.1. Concorrenti

5.2.2.2.2. Prodotti / Servizi sostitutivi

5.2.2.2.3. Fornitori e altri attori della catena di valore

5.2.2.2.4. Stakeholders

5.2.2.3. 3. Tendenze chiave (Tendenze normative)

5.2.2.3.1. Tendenze tecnologiche

5.2.2.3.2. Tendenze normative

5.2.2.3.3. Tendenze sociali e culturali

5.2.2.3.4. Tendenze socioeconomiche

5.2.2.4. 4. Forze macroeconomiche (Macroeconomia)

5.2.2.4.1. Condizioni del mercato globale

5.2.2.4.2. Mercati dei capitali

5.2.2.4.3. Materie prime ed altre risorse

5.2.3. Scenario Planning

5.2.4. Blue Ocean (Concorrenti) Blue Ocean (226) Sab 6 Gen - Mer 10 Gen

5.2.4.1. Fasi

5.2.4.1.1. 1.Quali dei fattori che il settore dà per scontati dovrebbero essere eliminati?

5.2.4.1.2. 2. Quali fattori dovrebbero essere ridotti molto al di sotto dello standard del settore?

5.2.4.1.3. 3. Quali fattori dovrebbero essere innalzati molto al di sopra dello standard di settore?

5.2.4.1.4. 4. Quali fattori che il settore non ha mai offerto dovrebbero essere creati?

5.2.4.2. Rappresentazione schematica dei modelli dei concorrenti / Analizzare ciò che già è stato fatto (esempi di fallimento e relative cause)

5.2.4.3. strategy - Tools & Frameworks

5.2.4.3.1. Blue Ocean Strategy - Summary and Examples

5.3. Analisi Ambiente Interno Sab 20 Gen

5.3.1. Analisi Modello di Business

5.3.1.1. 1. Valutazione generale del modello (214-215)

5.3.1.1.1. Interno: (pg 213)1. 1.Quali sono le debolezze dell'organizzazione (valutazione interna) 2. Quali sono i punti di forza dell'organizzazione (valutazione interna) 3. Quali opportunità ha l'organizzazione (esterno) 4. Quali potenziali rischi deve affrontare (esterno) Domande da porsi non genericamente ma in relazione a: * Modello di business * Singoli elementi del modello di business

5.3.1.2. 2. Check list per l'analisi dei punti dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e dei rischi (SWOT) del modello, per valutare ciascun elemento di base (SWOT) SWOT ---> (schemi valutazione 217-223)

5.3.2. Enabling Technologies (Di Minin)

5.3.2.1. identify the technologies that are necessary to seize the opportunity/solve the problem competences that your company needs to master in order to make sure it will do a good job to deliver the results necessary to solve the problem.

5.3.2.1.1. Analisi Problematiche/Opportunità 09/01/2018

5.3.2.1.2. Analisi Prospettica

5.3.2.2. Tecnologia

5.3.2.2.1. From Greek: τεχνολογία, "τέχνη" (tekhno: “know how to do") e "λογία" (loghia: “discourse") It has to do with the application of relevant knowledge to a specific field i.e. We need to identify the knowledge and know-how relevant for our specific problems

5.3.2.2.2. i.e. We need to identify the knowledge and know-how relevant for our specific problems

5.3.2.3. Attenzione! (Es.IT)

5.3.2.3.1. Knowledge is one of the conditions that underline a successful business. Critical knowledge and a significant investment into particular technologies do not necessarily mean that you will be able to gain and maintain competitive advantage over your competitors. Think about investments in Information Technologies. Nowadays it is unthinkable that companies do not spend significant resources and capital on their IT, in order to allow certain business processes to become possible. However, do all companies master these technologies and become excellent in applying them to their business processes? Absolutely not!

5.3.2.4. Outliers

5.3.2.4.1. We need to go beyond understanding “averages” and we need to act as “positive outliers”. Great cases of success and disastrous failures appear on the margin of the clouds of individuals/companies that behave according to expectations. In the graph on the left you see on the horizontal axis investments on IT stock, and on the vertical axis productivity gain (both dimensions with respect to industry average). You can notice a weak trend of growth: the more a company is investing in IT the more it is likely that its productivity will improve. However the interesting cases are those that distance from the line interpolation. How do you explain these cases? These are companies that were able to make very good (or very bad) use of their IT stock, because they adopted peculiar business processes. Among these you will find the outliers that experimented and tried to distinguish from the crowd to seek for superior performance.

5.3.2.5. IT, BP (Business Practice) and Competitive Advantage

5.3.2.5.1. To give you a better idea of what you need to do as you start thinking about the technologies needed to solve the problem that originated your BMI, look at that surfer on the wave. Most of us on that wave, and with the same equipment of this young man, would behave like fools, we would be in great risk of loosing equilibrium and eventually drowning. Imagine that the strength of the wave represents the force of the opportunity that you are attempting to grasp through your new business model. The technologies involved into making this reality, and to exploit the strength of the wave are indeed the technical equipment of the surfer (a nice and solid surf, the wetsuit etc.). However let us not forget that the strength, skill and past experience of the surfer are also critical technologies, relevant knowledge for him to be used into this very moment. Without them, he would definitely look as a fool, not only he would not be able to exploit the strength of this mighty wave but he would expose himself at a great danger.

5.3.2.6. BP Differentatied

5.3.2.6.1. We need to understand what is the investment your company has done to present you with critical technologies that could be used to solve the problem you are facing. These investments can be represented with an iceberg that float in the ocean which in turn represents the space of opportunity you are currently facing. For different markets and for different opportunities some icebergs are more relevant than others. We need to think about those icebergs that are relevant for the problem we are facing. As you know, icebergs are made by two parts, a submerged part and the visible part above sea level. The sunk part. Some of the investment that your company has done is probably a precondition of your business, something that does not distinguish you from competitors. In order to be competitive, and emerge above sea level your company needs to have invested in the sunk part of the iceberg. The visible part. Some of the processes, practices and technology your company controls, and that are enabled thanks to the “sunk investment” are distinguishing your company from the rest of the industry. These technologies and processes are helping characterize your company and constitute key assets that you can leverage into this BMI Also keep in mind that your distinctive competences, your differentiated business practices can be copied and can become commodity: your iceberg keeps melting away, because the markets keep changing and your competitor keep innovating. You have to innovate as well, and maybe through BMI you can add new snow on top of the iceberg to maintain it above water level!

5.4. Complementary assets e alliances Sab 20 Gen

5.5. Comprensione dei clienti (Customers Insights) (126) Sab 27 Gen

5.5.1. Clienti vd esempi 185

5.5.1.1. Descrive le diverse configurazioni dei clienti. Sono costruiti sulla base della Comprensione della clientela

5.5.1.1.1. Come vengono usati i prodotti ed i servizi

5.5.1.1.2. Quali tipologie di clienti li usano

5.5.1.1.3. Quali sono le preoccupazioni

5.5.1.1.4. Quali sono i desideri

5.5.1.1.5. Quali sono gli obiettivi

5.5.2. Empathy Map (126)

5.5.2.1. Scegliere tre candidati promettenti

5.5.2.2. Customer Profiling

5.5.2.2.1. Nome

5.5.2.2.2. Caratteristiche demografica

6. Mobilitare

6.1. Presentare le metodologia

6.1.1. "Chi ben semina, meglio raccoglie" Motto Popolare

6.1.2. Approccio Design/Test/Repeat

6.1.3. Perchè serve una metodologia

6.1.4. Execution / Innovation

6.1.4.1. video

6.1.5. Dual Transformation - "Dual Transformation: How to Reposition Today's Business While Creating the Future. "

6.1.5.1. “Executives must simultaneously re position their traditional core organization while leading a separate and focused team on a separate and distinct march up a new hill.” Scott calls this process a “dual transformation”

6.1.6. Teorie

6.1.6.1. Business Model Canvas (Alex Osterwader)

6.1.6.1.1. Il Canvas

6.1.6.2. Open Innovation (Henry Chesbrough)

6.1.6.3. Blue Ocean

6.1.6.4. Lean

6.1.7. Cos'è un Modello di business: Uno schema che ci spiega in maniera logica come arrivare da un punto A (un’idea) ad un punto B (un risultato economico) tramite l’applicazione di determinate tecnologie, l’elaborazione e la corretta esecuzione di specifiche strategie, una nuova soluzione che combina prodotto e servizio. E' un sistema composto da vari elementi costituitivi (che compongono il business) e dalle loro relazioni (in cui ogni elemento influenza gli altri) ha senso solo nella sua unità. Il modello di business descrive la logica in base alla quale un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

6.1.7.1. History

6.1.7.1.1. 1910

6.1.7.1.2. 1950

6.1.7.1.3. 1960

6.1.7.1.4. 1970

6.1.7.1.5. 1980

6.1.7.1.6. 1990

6.2. Verifica delle idee preliminari

6.2.1. Il cliente abbozza il proprio modello di business

6.2.1.1. Il Canvas

6.2.1.1.1. Brainstorming per definire tutti i possibili segmenti

6.2.2. Analisi SWOT

6.2.3. Kill / Thrill (251)

6.2.3.1. Organizzare una riunione detta “kill/thrill” (“uccisione/ emozione”), in cui a tutti i partecipanti viene chiesto di fare un brainstorming di 20 minuti sui motivi per cui l’idea non funzionerà (la fase “uccisione”), seguito da un altro brainstorming di 20 minuti sui motivi per cui l’idea funzionerà (la fase “emozione”). Questo è un modo molto efficace per mettere alla prova il valore fondamentale di un’idea.

6.3. Pianificare il progetto

6.3.1. Cos' è Il Progetto

6.3.1.1. Il Triangolo del Progetto: Il progetto convive con 3 vincoli che danno vita al Triangolo del Progetto, che rappresenta la Relazione che intercorre tra tempo, costi e obiettivi (scopo,qualità). La modifica di uno di questi elementi si ripercuote anche sugli altri due.

6.3.2. Metodologia Progettuale

6.3.2.1. “Reverse Ingeenering” Attraverso un processo a ritroso, quindi partendo dagli obiettivi che vogliamo raggiungere, si calcolano le risorse necessarie per raggiungerli. Dobbiamo stabilire quindi:

6.3.2.1.1. Enunciare Obiettivi del progetto

6.3.2.1.2. Enunciare Timing

6.3.2.1.3. Enunciare Budget

6.4. Assemblare il team

6.4.1. Il nostro team è sufficientemente diversificato per creare nuove idee per il modello di business?

6.5. Processo Decisionale

6.6. Abbozzare nuovamente modello di Business

6.6.1. Kill / Thrill (251)

6.6.1.1. Organizzare una riunione detta “kill/thrill” (“uccisione/ emozione”), in cui a tutti i partecipanti viene chiesto di fare un brainstorming di 20 minuti sui motivi per cui l’idea non funzionerà (la fase “uccisione”), seguito da un altro brainstorming di 20 minuti sui motivi per cui l’idea funzionerà (la fase “emozione”). Questo è un modo molto efficace per mettere alla prova il valore fondamentale di un’idea.