Pós Graduação Gestão Estratégica Pessoas & Psicologia Organizacional

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Pós Graduação Gestão Estratégica Pessoas & Psicologia Organizacional by Mind Map: Pós Graduação Gestão Estratégica Pessoas & Psicologia Organizacional

1. Módulo 5 - Relações trabalhistas e saúde e segurança no trabalho

1.1. As Organizações e a Conjuntura Nacional e A Ética nas Relações Humanas dentro das Organizações

1.2. Relações de Trabalho a partir do Processo de Negociação

1.3. Conceito de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho: Aspectos legais básicos: Normas Regulamentadoras (NR’s)

1.4. O papel do RH: administrativos e clínicos; Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA); Medidas; Programas e Campanhas de Segurança e Prevenção

2. Módulo 4 - Gestão do Desenvolvimento das Pessoas

2.1. Gestão do Desenvolvimento de Pessoas

2.1.1. Gestão por Competências - Aula 08/03/18 - Welton

2.1.1.1. Literatura sobre o assunto

2.1.1.1.1. Livros

2.1.1.1.2. Vídeos

2.1.1.1.3. Artigos

2.1.1.2. Competência é: Ter a capacidade de entregar um resultado

2.1.1.2.1. É composto por

2.1.1.2.2. Competências Individuais x Organizacionais

2.1.1.2.3. Quanto mais competências o indivíduo possuir, maior será a sua caixa de ferramentas para lidar com situações adversas

2.1.1.2.4. Porque um aluno de Harvard se torna um CEO e outros não?

2.1.1.2.5. Como avaliar o quanto uma determinada competência está aderente ou está trazendo resultados significativos?

2.1.1.3. Exercício do garçom

2.1.1.3.1. O que ele faz?

2.1.1.3.2. O que ele deve fazer/saber fazer?

2.1.1.3.3. O que faz melhor?

2.1.1.3.4. Meritocracia

2.1.1.4. Pontos de atenção

2.1.1.4.1. ter a leitura básica da qtd de competencias que eu quero que um profissional tenha versus a ambiente atual da organização. Posso querer contratar o superman, ele não fica um dia na organização porque as competencias dele está muito acima da maturidade atual da empresa

2.1.1.4.2. VUCA volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity)

2.1.1.5. O pai das competências - David McClelland

2.1.1.5.1. A primeira pessoa a falar sobre esse assunto

2.1.1.6. Quem se destaca

2.1.1.6.1. A pessoa é boa no que ele faz, é referência!

2.1.1.6.2. Quem consegue fazer a leitura do ambiente organizacional e se adaptar a esse ambiente mostrando as competências associadas a determinada cultura

2.1.1.6.3. O líder técnico que virou gerente

2.1.1.7. Complexidade do trabalho

2.1.1.7.1. Quanto maior a complexidade, maior a preferência por traços de personalidade

2.1.1.7.2. Quanto menor a complexidade, maior a preferência por conhecimento e habilidades relativas a posição

2.1.1.8. As 15 competências de suporte: Gramigna, 2008

2.1.1.8.1. Estas são as competencias chaves para uma organização ser vencedora (high performance) dos indivíduos

2.1.1.8.2. Desenvolver ao longo da carreira estas 15 competências que estão voltadas para o trabalho complexo

2.1.1.9. Carreira em Y - trilhas de carreira

2.1.1.9.1. Carreira de Gestão

2.1.1.9.2. Carreira Técnica/Especialista

2.1.1.9.3. Competências Core

2.1.1.10. Organizações exponeciais

2.1.1.10.1. Airbnb

2.1.1.10.2. Uber

2.1.1.11. Pipeline de lideranças

2.1.1.11.1. Matriz com as competências x cargos exigidos para aquela posição

2.1.1.12. Quando a empresa começa a focar nas competências

2.1.1.12.1. Exemplo: "Foco em resultados"

2.1.1.12.2. Quando escolho um ambiente altamente prejudicional

2.1.1.12.3. Cuidado ao escolher a empresa que você queira trabalhar

2.1.1.12.4. Quais competencias eu definiria para mim?

2.1.1.12.5. teste de Barrett Cultural Values Assessment (CVA) | Barrett Values Centre

2.1.1.13. Paris, Texas - Wim Wenders - 1984

2.1.1.13.1. Paris, Texas - Wim Wenders - 1984

2.1.1.13.2. O que observamos no homem?

2.1.1.14. Dicas para mapear as competências Da sigla "CCC"

2.1.1.14.1. CCC

2.1.1.14.2. Dificuldades para mapear

2.1.1.14.3. Reações típicas ao receber relatório de feedback

2.1.1.14.4. Escuta ativa - Dicas

2.1.1.15. Competencia pelos autores brasileiros é?

2.1.1.15.1. Agregar valor

2.1.1.15.2. Carreira vinculada ao espaço ocupacional

2.1.1.16. Níveis de competências

2.1.1.16.1. Onde você quer se posicionar?

2.1.1.16.2. Estratégica

2.1.1.16.3. Tática

2.1.1.16.4. Operacional

2.1.1.17. Reflexões para a liderança

2.1.1.17.1. O que toma seu tempo?

2.1.1.17.2. O que mais te preocupa como líder?

2.1.1.17.3. O que te faz sentir competente?

2.1.1.17.4. O que te faz sentir incompetente?

2.1.2. Gestão por Competências - Aula 22/03/18 - Rodrigo

2.1.2.1. Gestão de desempenho

2.1.2.1.1. Objetivos

2.1.2.1.2. Está conectado com gestão de competências - Comportamentos e competências

2.1.2.1.3. VUCA Volatil Incerteza Complexidade Ambiguidade

2.1.2.1.4. A empresa está passando a mensagem correta? Qual o propósito da empresa? Quais são as metas?

2.1.2.1.5. Porque a gestão de desempenho?

2.1.2.1.6. Novas práticas do mercado

2.1.2.1.7. Nine box

2.1.3. Gestão do Desenvolvimento das Pessoas - Aula 05/04/18 - Valquíria

2.1.3.1. Educação Corporativa

2.1.3.1.1. Vídeo Introdutório

2.1.3.1.2. É treinamento É desenvolvimento É Educação Corporativa

2.1.3.1.3. É uma forma moderna de trabalhar na educação das pessoas para o trabalho com o objetivo de ganhar agilidade, competetividade e competencias para o objetivo da empresa (competencias essenciais)

2.1.3.1.4. Andragogia x Pedagogia

2.1.3.1.5. Papel do instrutor/educador - Educador em T&D

2.1.3.1.6. Eutagogia

2.1.3.1.7. O que é a Universidade Corporativa

2.1.4. Gestão do Desenvolvimento de Pessoas 2 - Aula 19/04/18 - Fátima

2.1.4.1. Objetivo é ser capaz de compreender o TD&E

2.1.4.2. Como aprendemos

2.1.4.2.1. Repetição

2.1.4.2.2. Observação

2.1.4.2.3. Experimentação (tentativa e erro)

2.1.4.3. Sobre Treinamento

2.1.4.3.1. Ação organizacional planejada de modo sistemático, que possibilite a aquisição de habilidades

2.1.4.4. T&D - Treinamento e desenvolvimento

2.1.4.4.1. É crescimento/evolução

2.1.4.4.2. DES - ENVOLVIMENTO

2.1.4.4.3. O responsável pelo desenvolvimento é o próprio indíduo, a empresa deve dar condições para que elas se desenvolvam

2.1.4.4.4. Desaprender pode frustar, gerar insegurançã porque implica em abrir mão da experiência existente, crenças, valores

2.1.4.5. Desaprender

2.1.4.5.1. Abondar a rotina

2.1.4.5.2. Modificar hábitos

2.1.4.5.3. É iniciar um novo processo de aprendizagem

2.1.4.6. TD&E (treinamento, desenvolvimento e educação)

2.1.4.6.1. Programas ou conjuntos de eventos organizacionais de média e longa duração que visam a formação e qualificação do profissional

2.1.4.6.2. O processo

2.1.4.6.3. O diagnóstico

2.1.4.6.4. É um guarda-chuva de ações

2.1.4.7. Competencias

2.1.4.7.1. Tecnicas

2.1.4.7.2. Organizacional

2.1.4.7.3. Comportamental (Ter conciencia que precisa mudar)

2.1.4.8. As 6 disciplinas que transformam educação em resultados

2.1.4.8.1. Etapas

2.1.4.8.2. Divulgação do programa

2.1.4.8.3. Planejamento de TD&E

3. Módulo 1 - Gestão de pessoas e processos em um mundo contemporâneo e mudanças

3.1. Gestão de Pessoas no contexto da contemporaneidade

3.1.1. Como grandes líderes inspiram ação

3.1.2. Hierarquia nas organizações burocratizadas

3.1.2.1. Tem que obedecer

3.1.3. Organização pós burocratizadas

3.1.4. Era da informação

3.1.4.1. Mudanças acontecem muito rapidamente

3.1.4.2. Rápidas

3.1.4.3. Imprevistas

3.1.4.4. Turbulentas

3.1.4.5. Inesperadas

3.1.5. VUCA World Ambiente e tipo de trabalho complexo

3.1.5.1. Volatilidade

3.1.5.2. Incerteza

3.1.5.3. Complexidade

3.1.5.4. Ambiguidade

3.1.6. Transformação do RH ao longo de tempo

3.1.6.1. Teoria X

3.1.6.1.1. Não acredita nas pessoas

3.1.6.1.2. Conservadorismo

3.1.6.1.3. Manutenção do Status Quo

3.1.6.2. Neoclassica

3.1.6.2.1. Revitalização de processo e fluxos de trabalho

3.1.6.3. Teoria Y

3.1.6.3.1. Ainda nas empresas hierarquizadas

3.1.6.3.2. Acredita nas pessoas

3.1.6.3.3. Empoderamento

3.1.6.3.4. Trabalha sem supervisão

3.1.7. 4a Revolução Industrial

3.1.7.1. IOT

3.1.7.2. Mundo Digital

3.1.7.3. Trabalho do conhecimento

3.2. Gestão de pessoas no ambiente de mudança: transformação da cultura organizacional

3.2.1. Vida Maria Cultura Organizacional

3.2.2. Cultura

3.2.2.1. Era relacionado ao cultivo

3.2.2.1.1. Agricultura

3.2.2.1.2. Pericultura

3.2.2.1.3. Culto aos deuses

3.2.2.2. Hoje descreve:

3.2.2.2.1. O sistema social

3.2.2.2.2. Natureza e os hábitos

3.2.2.2.3. Compreender a diferença de comportamento de grupos

3.2.3. Pscicologia Organizacional e do Trabalho

3.2.3.1. Formas de expressão e de interação social baseiam-se em hábitos, costumes e crenças compartilhados pelos membros de uma sociedade

3.2.3.2. Necessidade de sobreviver e se adaptar ao ambiente

3.2.4. Cultura Organizacional

3.2.4.1. Cultura Organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que o grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas

3.2.4.2. Administração comparativa

3.2.4.3. Cultura corporativa

3.2.4.4. Cognição organizacional

3.2.4.5. Simbolismo organizacional

3.2.4.6. Processos inconscientes e organização

3.2.5. Dimensões Culturais - Hofstede Model

3.2.5.1. cinco dimensões culturais: Distância do Poder (Power Distance Index PDI)* Evitar Incertezas (Uncertainty Avoidance Index – UAI) Individualismo/Coletivismo (Individualism – IDV) Masculinidade/Feminilidade (Masculinity – MAS) Orientação de Curto Prazo/Orientação de Longo Prazo (Long-Term Orientation – LTO)

3.2.6. Cultura Organizacional

3.2.6.1. Analogia do Iceberg -

3.2.6.1.1. A parte superior que esta acima do nível da agua reflete os aspectos visíveis e superficiais que são observados nas organizações e que são decorrência da sua cultura

3.2.6.1.2. A parte submersa reflete os aspectos invisíveis e profundos, logo a observação e percepção tornam-se mais difíceis. Envolve os aspectos psicológicos e sociológicos da cultura

3.2.6.2. SubCultura ou Tribos

3.2.6.2.1. Dentro da organização há grupos que possuem suas proprias regras (engenheiros, motoqueiros etc)

3.2.6.3. ContraCultura

3.2.6.3.1. Fusão, aquisição de empresas - os que ficam tomam um choque

3.2.7. Diagnostico da Cultura Organizacional

3.2.7.1. Tres níveis de culturas

3.2.7.1.1. Artefatos visíveis e criações Estrutura e processos visíveis da organização, porém difíceis de decifrar

3.2.7.1.2. Crenças e Valores de suporte Estratégias, Metas e Filosofias (justificativas de suporte)

3.2.7.1.3. Pressupostos básicos de suporte Inconscientes, crenças mais significativas, percepções, pensamentos e sentimentos (determinadores de valores e ação)

3.2.7.2. Obs: A cultura se molda através de comportamentos e processos repetitiveis. Uma vez que alguma ação dá certo, isso pode viralizar e aí a cultura muda em torno do novo modelo de trabalho

3.2.7.3. PS: O estudo de caso tem relação com os slides sobre "Diagnóstico da Cultura Organizacional" - no vídeo no minuto 1:47hs

3.2.8. Ferramentas de análise/diagnóstico de cultura atual

3.2.8.1. Pesquisa de Cultura e Clima 360

3.2.8.2. Focus Group

3.2.8.2.1. Queremos ouvir a persepção dos outros

3.2.8.3. Ferramentas com pessoas com alto potencial

3.2.8.4. Reuniões com executivos

3.2.8.5. Pesquisas para feedback

3.2.9. Árvore da cultura

3.2.9.1. Para transformar a cultura de uma organização, temos que transformar os elementos que a geraram

3.2.10. Exemplos de empresa

3.2.10.1. Zappos

3.2.10.2. SouthWest

3.3. Gestão da excelência em Gestão de Pessoas - mudanças organizacionais, resistências e gerações

3.3.1. Vídeos

3.3.1.1. A vaca no penhasco

3.3.1.1.1. Sobre a vaca que dava sustento a familia, e o mestre disse para a pessoa de desfazer da vaca com o objetivo de fazer a familia ver outras possibilidades e mudar

3.3.1.2. Novas gerações têm poucas referências de autoridade

3.3.1.2.1. Mario Cortela fala sobre a velocidade em que as pessoas das novas gerações tem, porque nasceram em um mundo digital e tudo acontece ao mesmo tempo e não tem paciencia de esperar. Diferente dos mais velhos que tem paciencia e resistencia, então como fazer para juntar essas gerações para o bem da organização.

3.3.2. A mudança nas organizações

3.3.2.1. A mudança organizacional pode ser definida como a introdução de novas formas de pensar, atuar e operar em uma organização

3.3.2.2. Principais causas

3.3.2.2.1. Adaptação ao ambiente externo

3.3.2.2.2. Melhoria nos resultados

3.3.2.2.3. Maior flexibilidade nas operações

3.3.2.3. Tem fatores internos e externos

3.3.2.3.1. Externos

3.3.2.3.2. Internos

3.3.3. Mudanças

3.3.3.1. O estado de mudança rompe o estado de equilíbrio e gera um estado de tensão, incômodo e anseios

3.3.3.2. Incentivar as pessoas a aprender a aprender e inovar continuamente

3.3.3.3. Enquanto gestores, quais ferramentas podemos usar para criar uma segurança psicológica ao empregado e mostrar as pessoas que o processo de mudança é positivo e vai leva-los e a uma evolução

3.3.3.4. A produtividade cai e há um mergulho no desconhecido e na produtividade

3.3.4. Perspectivas Psicológicas - Mudança organizacional

3.3.4.1. Depende das caracteristicas do grupo

3.3.4.2. Medo de represárias

3.3.4.3. Perder posição

3.3.4.4. Instabilidade

3.3.4.5. Perda de regalias

3.3.4.6. Medo de falhar

3.3.5. Sobre as gerações

3.3.5.1. Diferentes gerações

3.3.5.1.1. Mature

3.3.5.1.2. Boomer

3.3.5.1.3. Gen X

3.3.5.1.4. Gen Y

3.3.5.2. Unindo as gerações

3.3.5.2.1. O que e Como

3.3.6. Tipos de resistências à mudanças

3.3.6.1. Objeções lógicas e racionais

3.3.6.1.1. • Esforço extra para reaprender • Tempo necessário para se adaptar • Possibilidade de condições menos desejáveis, como o declínio das habilidades • Custos econômicos da mudança • Dúvidas sobre a viabilidade técnica da mudança

3.3.6.2. Atitudes psicológias e emocionais

3.3.6.2.1. • Medo do desconhecido • Aversão pela gerência ou outro agente de mudança • Baixa tolerância à mudança • Falta de confiança nos outros • Necessidade de segurança • Desejo de manter o status quo

3.3.6.3. Fatores sociológicos e interesses grupais

3.3.6.3.1. • Coligações políticas • Valores coletivos opostos • Interesses adquiridos • Visão estreita • Desejo de preservar as amizades existentes

3.3.7. Criando segurança psicológia

3.3.7.1. Papel de Gestão de Pessoas:  Visão positiva da mudança (aprender o novo)  Treinamento formal  Envolvimento do Aprendiz  Treinamento de grupos e equipes relevantes  Mentoria, Coaching e Feedback  Modelos de papel positivos  Grupos de apoio  Sistema de Recompensas e Estruturas Organizacionais condizentes com a nova forma de pensar e agir

3.3.8. Oito passos para mudança

3.3.8.1. Aumentar a Urgência

3.3.8.2. Construir a equipe de orientação

3.3.8.3. Desenvolver a visão certa

3.3.8.3.1. Ter visão estratégica

3.3.8.3.2. Onde queremos chegar?

3.3.8.3.3. Deve ser clara, e ser comovente

3.3.8.4. Comunicar-se para promover a compra

3.3.8.4.1. Plano de comunicação constante

3.3.8.4.2. Converter a visão em realidade

3.3.8.4.3.  SIMPLICIDADE  METÁFORAS, ANALOGIAS E EXEMPLOS  FÓRUNS MÚLTIPLOS  REPETIÇÃO  LIDERANÇA ATRAVÉS DE EXEMPLOS  EXPLICAÇÃO DE INCONSISTÊNCIAS APARENTES  COMUNICAÇÃO DE MÃO DUPLA

3.3.8.5. Empowerment para a ação

3.3.8.6. Propiciar vitórias a curto prazo

3.3.8.6.1.  Fornecer provas de que os sacrifícios valem a pena  Reconhecer os agentes de mudança  Ajudar a sintonizar a visão e as estratégias  Desencorajar os resistentes que atuam em causa própria  Fornecer evidências de que a transformação está no caminho certo (topo da hierarquia)  Criar motivação

3.3.8.7. Não permitir o desânimo

3.3.8.8. Tornar a mudança duradoura

3.3.8.9. as fases do processo de mudança de Kurt Lewin

3.3.8.10. Papel da liderança

3.3.8.10.1.  Conduzir e apoiar a realização dos oito passos do processo de mudança  RH > apoiar as Lideranças e Líderes > apoiar as pessoas (empowerment)  Ferramentas de gestão de talentos alinhadas à visão e estratégia  Gestão das resistências às mudanças, promovendo ações que garantam a segurança psicológica

3.3.8.11. Lições aprendidas

3.3.8.11.1.  Compreender o conceito de Resistência à Mudança Organizacional  Refletir sobre possíveis conflitos geracionais no dia a dia de seu trabalho  Reconhecer a importância do papel de Gestão de Pessoas no processo de mudança  Reconhecer a importância do papel de Gestão de Pessoas na gestão das resistências às mudanças organizacionais  Perceber o conceito de inteligência emocional como uma ferramenta para gestão das resistências às mudanças organizacionais

3.4. Gestão da Excelência e da Qualidade

3.4.1. RH EM FOCO : VIDEOS : CONSEQUÊNCIA DAS ATITUDES

3.4.1.1. Faltou planejamento para as ações surtissem efeitos. Metas, objetivos

4. Módulo 2 - Gestão de negócios e liderança estratégica

4.1. O processo de formulação e desdobramento da estrategia de negocio

4.1.1. Video Mario Sergio Cortela - "Para quem não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve"

4.1.2. Para empreender é preciso

4.1.2.1. Estrategia

4.1.2.2. Atitude prospectiva

4.1.2.3. Planejamento

4.1.2.4. Cenários

4.2. Habilidades Gerenciais Liderança Estratégica

4.2.1. Video: APRENDA LIDERANÇA com o Livro O MONGE E O EXECUTIVO | Seja Uma Pessoa Melhor

4.2.1.1. O que é liderança (gerente) pessoa com solida competencia técnica e consegue resolver tudo (chefe) executivo bem sucessido (liderença) comissaria de bordo com voo atrasado faz com que a viagem seja menos estressante Liderança: - é influenciar, agiar com entusiasmo, ter criatividade e excelência - poder versus autoridade (leve o lixo pra fora agora, senão voce vai ver!) poder é a capacidade de obrigar pela sua posição autoridade é fazer (habilidade) de levar outras pessoas a fazerem a sua vontade (faço por você) Responsabilidade: - fazer no prazo - reclamam, não comparece aos treinamentos e o trabalho precisa ser refeito a responsabilidade é do lider, ele que por meio das suas proprias atitudes irá passar o que deseja aos subordinados Caráter, Liderança e inteligência emocional Caráter => Hábitos, virtudes e vícios Para que você quer fazer as coisas? Para as pessoas com carater Dar motivação as pessoas (elogio) - é entender a importancia de se criar um ambiente saudável para as pessoas crescerem

4.2.2. Comprender a implicações da liderança no desenvolvimento na evolução das pessoas e nos resultados organizacionais

4.2.2.1. Terei atração de novas pessoas/talentos?

4.2.2.2. Mais retenção de pessoas?

4.2.3. Processo de mudança intencional

4.2.3.1. Quando a pessoa não quer mudar, não há solução

4.2.3.1.1. vaquinha de prezépio - nunca muda, o que falar não vai adiantar

4.2.3.1.2. Para mudar há necessidade de trazer fatos e dados sejam mostrados

4.2.4. Estilo de aprendizagem

4.2.4.1. Andragogia

4.2.4.1.1. Estudo do processo de ensino e aprendizagem do adulto

4.2.4.1.2. Mudar comportamento através de contratos, tratados

4.2.4.1.3. Aprendizado de adulto: aprende fazendo

4.2.4.2. Como gostamos de aprender

4.2.4.2.1. Adaptador

4.2.4.2.2. Diversificador

4.2.4.2.3. Solucionador

4.2.4.2.4. Assimilador

4.2.5. O que é potencial

4.2.5.1. O quão capaz a pessoa é de realizar alguma atividade

4.2.5.2. Ter amplitude, conseguir visualizar, atuar, além da média padrão da população

4.2.5.3. Utilizar tudo isso para o futuro; transformação para o digital;

4.2.5.4. Desempenho: Nível de entrega do trabalho atual;resultado da entrega; (profundidade)

4.2.6. Conto

4.2.6.1. Concorrente ali do lado está crescendo.. Historia dos inefetivos, bando de gato gordo (o bixo chega a levantar as costas pra vc coçar) se nao tem metricas, voce começa a personificar o ambiente de trabalho.. "ah eu vi o fulano de tal fazendo o trabalho dele, o esfoço dele" - Vai lá e valoriza o esforço; esforço não é desempenho; Aqueles que estão pertos tendem a ser mais valorizados, mas e os outros, será que não estão fazendo? Indicadores, números, mapear as pessoas Critérios de desempenho, critérios de comportamento e relação de confiança..

4.2.7. Técnicas para o aprendizado 1 A pergunta como principal recurso 2 O adulto aprendiz pode errar no ambiente de aprendizagem 3 O ambiente não deve ser ameaçador 4 Provocar o grupo em busca de uma resposta 5 Reconheça a independência do adulto aprendiz 6 Crie um ambiente que proporcione a auto-percepção

4.3. Liderando para resultados

4.3.1. Video

4.3.1.1. How great leaders inspire action

4.3.1.1.1. Golden Circle - What - How - Why As empresas começam o discurso pelo circulo "OutSide In" de fora pra dentro, enquanto as empresas inovadoras e inspiradoras estão olhando de dentro para fora. Porque eu faço o que faço (no que eu acredito), como eu faço e depois o que eu faço. "As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz!" "O objetivo não é apenas contratar pessoas que precisam de um emprego; é contratar pessoas que acreditam no que você acredita" "Se você contratar pessoas apenas porque podem fazer o trabalho, elas vão trabalhar pelo seu dinheiro, mas se você contratar pessoas que acreditam no que você acredita, elas vão trabalhar para você com o sangue, suor e lágrimas" Não dia as pessoas que você precisa mudar, diga a elas que "eu acredito", "eu acredito, para sermos melhores profissionais, disputados no mercado"

4.3.1.2. Entrevista com Francine - FRANÇA - #HUMAN

4.3.2. Escuta Ativa + Perguntas eficazes + Feedback

4.3.2.1. 1 - Identificar o problema

4.3.2.2. 2 - Explicitar espectativas e obter acordos

4.3.2.3. 3 - Planejar melhorias

4.3.2.4. 4 - Obter compromisso

4.3.2.5. 5 - Acompanhar o processo

4.3.2.6. 6 - Monitorar o desempenho

4.3.3. Quantas horas do mês, o lider/executivo gasta nas reuniões falando de desenvolvimento de pessoas?

4.3.4. Liderança é uma característica, então é possível ser desenvolvida

4.3.5. Feedback: FIM -> Fato - Impacto - Motivo

4.3.6. As work gets more complex, 6 rules to simplify

4.3.6.1. A solução não está no hard (estruturas, processos) ela só coloca mais peso no esqueleto e não é capaz de promover a cooperação

4.3.6.2. Do lado do soft, para as pessoas cooperarem elas precisam gostar uma das outras. Melhorar os sentimentos interpessoais.

4.3.6.2.1. Qto mais elas se gostam, mais elas vão cooperar! Não funcina!! Ex: em casa tenho duas TVs para não precisar cooperar com minha esposa.

4.3.6.3. O que funciona então? Melhorar a iteração entre as partes

4.3.6.3.1. Entender o que os outros fazem, qual o trabalho real do dia a dia deles?

4.3.6.3.2. Integradores: Para fazer as partes cooperarem, porém é preciso remover as camadas da hierarquia para as pessoas ficarem mais próximas da ação. Mais poder de decisão aos gestores

4.3.6.3.3. Aumentar o empoderamento: Ter mais acesso as informações, para correr o risco de cooperar, e sair do isolamento

4.3.6.3.4. Ciclos de feedback: Mostrar as pessoas as consequencias de suas ações,

4.3.6.3.5. Melhorar reciprocidade: remover barreiras que nos tornam autossuficientes. Remover as TVs porque elas causam autosuficiencia disfuncional

4.3.6.3.6. Recompensar quem coopera: Serei responsabilizado apenas se falhar em não pedir ajuda, ou em não ajudar.

4.3.6.4. A luta organizacional não é com os concorrentes, é com nós mesmos, contra nossa burocracia, nossa complicação.

4.3.7. Engajamento de gestores em tempos de crise - Elton Moraes, Hay Group

5. Módulo 3 - Psicologia organizacional e do trabalho

6. Módulo 5 - Relações trabalhistas e saúde e segurança no trabalho

6.1. Conjuntura nacional e a ética nas relações humanas dentro das organizações

6.1.1. Ética é derivada do grego, e significa aquilo que pertence ao caráter

6.1.1.1. É conduta

6.1.1.2. É permanente

6.1.1.3. É universal

6.1.2. Moral

6.1.2.1. obediencias, normas, costumes

6.1.2.2. temporal

6.1.2.3. cultural

6.1.3. Reflexão ética

6.1.3.1. Há coisas que quero, mas não devo

6.1.3.2. Há coisas que devo, mas não posso

6.1.3.3. Há coisas que posso, mas não quero

6.1.4. Dilemas éticos

6.1.4.1. verdade, mentira, traição, impunidade

6.1.5. Pscologia positiva

6.1.5.1. uma área de trabalho/abordagem

6.1.5.1.1. Junção da pscologia cognitiva e humanista => Sinônimo de bem estar/felicidade

6.1.6. Responsabilidade social

6.1.6.1. Milton Friedman - As organizações tem um papel importante na sociedade - gerar trabalho, emprego e renda

6.1.6.1.1. No final do exercicio fiscal, tem que gerar faturamento, lucro - performance economica

6.1.6.2. P. Drucker - As organizações precisam ter performance otima, porém há também que prestar um bom serviço para a sociedade

6.1.6.2.1. Como minha organização é rentável com equilíbrio ambiental e social

6.1.6.3. Pagar impostos; gerar emprego; renda; produzir sem prejudicar a sociedade e o meio ambiente

6.1.7. Desenvolvimento sustentável

6.1.7.1. Utilização de recursos para atender as necessidades do hoje sem prejudicar o amanhã

6.1.8. Sustentabilidade Corporativa

6.1.8.1. A forma que a organização se relaciona com seu publico - empregado, cliente, fornecedor, investidor

6.1.8.2. Tríade

6.1.8.2.1. Preservação do meio ambiente

6.1.8.2.2. Bem-estar social & Igualdade

6.1.8.2.3. Prosperidade econômica & Continuidade

6.1.9. Ações dirigidas ao trabalhador

6.1.9.1. Princípio de justiça

6.1.9.2. Equidade

6.1.9.2.1. tratar as pessoas de forma igual, justa, ética

6.1.9.3. Bem estar

6.1.9.3.1. poder realizar o trabalho da melhor maneira possível

6.1.9.4. adequação no tratamento interpessoal

6.1.9.4.1. Respeitar, gentileza, educação

6.1.9.5. Ética e Justiça

6.1.9.5.1. Tratamento igualitário

6.1.9.5.2. Não ter preferencia

6.1.10. Justiça

6.1.10.1. Salários iguáis

6.1.10.2. Oportunidades iguais

6.1.11. Ação social x Ação Marketing

6.1.11.1. Há uma diferença destas duas abordagens. Lembrando que precisa haver benefício para a população, mas sem coronelismo

6.1.11.2. Ações de marketing para dar visibilidade a organização

6.1.11.3. Ação social - Crianças aprendendo um instrumento, ou, aprendendo música; esporte; contos de histórias etc - Para melhorar a qualidade de vida das pessoas envolvidas

6.1.12. Assédio Moral e a Responsabilidade Social

6.1.12.1. Ouvidoria -> Canal de comunicação que a organização oferece para que os empregados possam denunciar abusos

6.1.13. Cidadania organizacional

6.1.13.1. Atos espontâneos do cidadão em pró da organização

6.1.13.2. “bom cidadão”, como oferecer-se voluntariamente para realizar tarefas, auxiliar as equipes, evitar conflitos, revelar respeito pelas regulamentações, políticas e cultura da empresa e criar sugestões para melhorias dentro da empresa

6.2. Relações de Trabalho a partir do Processo de Negociação

6.2.1. Relação de trabalho x Relação de emprego

6.2.1.1. Trabalho

6.2.1.1.1. Todos as atividades de envolvem um trabalho mas não tem relação com a CLT

6.2.1.2. Emprego

6.2.1.2.1. CLT

6.2.1.2.2. Subordinação

6.2.1.3. Convenção Coletiva x Acordo Coletivo de Trabalho

6.2.1.3.1. Convensão Coletiva é para um categoria de trabalho para diversas empresas

6.2.1.3.2. Acordo coletivo é para uma empresa específica e/ou empregados específicos

6.2.2. Reforma trabalhista

6.2.2.1. O que mudou

6.2.2.2. Quando mudou

6.2.3. Métodos alternativos de resolução de conflitos

6.2.3.1. Porque não há envolvimento do meio jurídico

6.2.3.2. Uma pessoa neutra facilita o conflito das partes interessadas para resolver os conflitos de forma geral.

6.2.3.3. Conflito

6.2.3.3.1. Condutas divergentes, que acabam por acarretar um choque de posições antagônicas, em um momento de divergências entre as pessoas

6.2.3.3.2. O que?

6.2.3.3.3. Interesses, qual a motivação? Para que?

6.2.3.3.4. Fases do conflito

6.2.3.4. Os Métodos

6.2.3.4.1. Negociação

6.2.3.4.2. Mediação

6.2.3.4.3. Conciliação

6.2.3.4.4. Comissões

6.2.3.4.5. Arbitragem

6.2.3.5. Axiomas da comunicação

6.2.3.6. Diálogo interdisciplinar

6.2.3.6.1. Conflito como narrativas e co-construção

6.2.3.6.2. Pergunta como ferramenta

6.2.3.6.3. Curiosidade como postura

6.2.3.6.4. Diálogo como comunicação

6.2.3.6.5. E a reflexão para entender o todo

6.2.3.7. Negociação entre as partes

6.2.3.7.1. A negociação é a primeira instância da tentativa de resolução de conflitos, pois, uma vez diante de uma solução que atenda a ambas as partes, o conflito está resolvido

6.2.3.7.2. Deve ser sensato

6.2.3.7.3. Eficiente

6.2.3.7.4. Aprimorar ou não prejudicar o relacionamento

6.2.3.7.5. Não barganhe a sua posição

6.2.3.7.6. Estrutura

6.2.3.8. Mediação entre as partes

6.2.3.8.1. Busca-se o diálogo. É imparcial e ajuda as partes refletirem sobre o problema. (Guarda familia, conflitos pessoais)

6.2.3.9. Conciliação entre as partes

6.2.3.9.1. Busca-se o acordo

6.3. Conceito de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho: Aspectos legais básicos: Normas Regulamentadoras (NR’s)

6.3.1. Nós praticamos a segurança no trabalho? É responsabilidade do gestor zelar por este tema.

6.3.2. Histórico

6.3.2.1. EPI - Relatos existem desde 400 anos a.c

6.3.2.2. A doença era associados ao tipo de trabalho que realizavam

6.3.3. Preocupação do empregador nesta questão de segurança devido a muitos problemas (multas) que estão sendo aplicados as organizações devidos acidentes e problemas relacionados ao trabalho

6.3.4. Vídeo Acidentes de Trabalho Acidentes de Trabalho - Vulcabras Azaleia - Domingo Espetacular.mp4

6.3.4.1. Multilações pelo corpo, traumas e consequencias para toda a vida Empresa é omissa e joga a culpa nos proprios funcionarios. Ela também é responsável por gerar um ambiente seguro, que contribua para um lugar onde os funcionários possam trabalham sem sofrer acidentes, ou, diminuir os acidentes em toda a organização.

6.3.4.2. Sofre o indivudo, empresa, familia e a comunidade

6.3.5. O cuidado com acidentes de trabalho geram (Investimento em segurança)

6.3.5.1. Do ponto de vista do empregado: sua saúde integral e qualidade de vida

6.3.5.2. Do ponto de vista da organização: obtem melhores rendimentos individuais e coletivo, aumento de produtividade evitando prejuizos diretos e indiretos

6.3.6. Objetivo em quanto gestor

6.3.6.1. Dar condições ao empregador identificar situações que podem gerar qualquer dano a saúde do trabalhador

6.3.7. Acidente de trabalho x Doenças ocupacionais

6.3.7.1. Acidente é ocorrência não programada (perda de tempo; danos materiais/ economicos; danos físicos ou funcionais)

6.3.7.1.1. Perda de tempo: máquinário parado

6.3.7.1.2. Danos materiais: quebra de material

6.3.7.1.3. Dano funcional: perda de audição por exemplo

6.3.7.1.4. Danos físicos: multilação de membros

6.3.7.2. Acidente de trabalho fora da empresa

6.3.7.2.1. Funcionário está a trabalho prestando um serviço porém estão fora do seu ambiente

6.3.7.3. Atos inseguros x Condições inseguras

6.3.7.3.1. Eu me coloco em situação imprudente para resolver algo que é do cotidiano e achamos que não vai acontecer nada

6.3.7.3.2. A organização nos oferece um ambiente perigoso colocando o trabalhador em risco

6.3.8. CAT - Comunicação Acidente de Trabalho

6.3.8.1. Formulário oficial do ministério do trabalho para reportar o acidente ocorrido. Em até 24h após o acidente

6.3.9. Medidas efetivas devem ser feitas para garantir a segurança e a saúde no ambiente de trabalho

6.3.9.1. Normas regulamentadoras ou NRs

6.3.9.1.1. Segurança e Medicina do Trabalho

6.3.9.1.2. É um livro que contém todas as normas, são 36 normas

6.3.10. SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho

6.3.10.1. Engenheiro, técnico de segurança do trabalho, médico do trabalho, enfermeiro, auxiliar de enfermagem

6.3.10.2. Estes profissionais compoem o SEMEST, mas vai depender do trabalho e da natureza do trabalho

6.3.10.3. CIPA

6.3.10.3.1. Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

6.3.11. EPI - Equipamento Proteção Inidividual

6.4. O papel do RH administrativos e clínicos - Saude do Trabalhador

6.4.1. Significado da palavra "trabalho"

6.4.1.1. esforço rotineiro e repetitivo, sem liberdade, sem resultado imediato e incômodo inevitável

6.4.1.2. fonte de desgaste e sofrimento, que ocorre numa situação de trabalho dominado

6.4.1.3. realização de uma obra através da qual o indivíduo se expresse, que dê reconhecimento social e permaneça além da sua vida

6.4.2. O impacto que o comportamento do indivíduo traz para a organização. Isso faz ele repensar o modo de agir, e faz com que nós reveja e facilite a mudança

6.4.3. O trabalho não é algo secundário, ele diz muito quem nos somos e podemos transformar o ambiente.

6.4.3.1. Que transformação?

6.4.3.1.1. Reinvensão por meio do trabalho

6.4.3.1.2. Avanços tecnologicos que advem do exercício do trabalho

6.4.4. Trabalho prescrito x trabalho real 14:30min

6.4.4.1. Prescrito é o que estão nos documentos: normas, manuais, descrição de cargos etc

6.4.4.2. trabalho real - Diferentes formas de realizar o trabalho posto. Entender a relação do homem com trabalho, o sofrimento que o trabalho traz no sentido de abrir mão de algo que acreditamos. "Para aprender algo novo, devemos abrir mão de crença que tinhamos como verdade" - este é o sofrimento do trabalho

6.4.4.2.1. a atividade manifestada por homens e mulheres para realizar o que ainda não está prescrito pela organização do trabalho”

6.4.5. Como o trabalho, concebido como fonte de criatividade e fundamento do ser humano pôde passar a se apresentar diante do trabalhador como atividade geradora de SOFRIMENTO E ADOECIMENTO

6.4.5.1. Caso de um hospital que tem enfermeiras com problemas (adoecendo) por conta do trabalho - depressão. Relação com a saúde mental do trabalhador

6.4.5.1.1. A precariedade do trabalho é responsável pelo adoecer no trabalho.

6.4.5.2. Ao mesmo tempo que o trabalho é fonte de criatividade, inovação e melhorias em diversos segmentos da sociedade, o trabalho pode gerar o sofrimento e adoecimento pela estrutura fragmentada, um modelo gestão com políticas inadequadas.

6.4.5.3. A redução do trabalho oriundos de uma era Taylorista

6.4.5.4. A ausencia do humanismo na formação profissional para formar um cidadão. O espaço é todo preenchido pela disciplinas técnicas para atender o mercado de trabalho perdendo o espaço de reflexão.

6.4.6. Tendencias presentes no mundo do trabalho

6.4.6.1. 1 - redução do proletariado estável, herdeiro da fase taylorista/fordista

6.4.6.2. 2 - a expansão do trabalho precarizado, parcial, temporário, terceirizado, informalizado etc., além de enormes níveis de desemprego, de trabalhadores(as) desempregados(as)

6.4.6.3. 3 - aumento significativo do trabalho feminino, que atinge mais de 40% da força de trabalho em diversos países avançados

6.4.6.4. 4 - significativa expansão dos assalariados médios no “setor de serviços”, que inicialmente incorporou parcelas significativas de trabalhadores expulsos do mundo produtivo industrial

6.4.6.5. 5 - crescente exclusão dos jovens, que atingiram a idade de ingresso no mercado de trabalho e que, sem perspectiva de emprego

6.4.6.6. 6 - exclusão dos trabalhadores considerados “idosos” pelo capital, com idade próxima de 40 anos uma vez excluídos do trabalho

6.4.6.7. 7 - Como desdobramento destas tendências, vem se desenvolvendo no mundo do trabalho uma expansão do trabalho no chamado “Terceiro Setor”

6.4.6.7.1. "Terceiro Setor" é um termo sociológico utilizado para definir organizações de iniciativa privada, sem fins lucrativos e que prestam serviços de caráter público

6.4.6.8. 8 - expansão do trabalho em domicílio

6.4.6.8.1. trabalho produtivo realizado no espaço domiciliar ou em pequenas unidades produtivas, conectadas ou integradas às empresas

6.4.6.9. 9 - Transnacionalização do capital e de seu sistema produtivo, a configuração do mundo do trabalho é cada vez mais transnacional

6.4.6.9.1. Ex: carro - cada parte do carro pode ter sido criado em paises diferentes e a montadora brasileira somente encaixa as peças - Globalização.

6.4.7. SOFRIMENTO, DE NATUREZA MENTAL

6.4.7.1. é quando o homem, no trabalho, já não pode fazer nenhuma modificação na sua tarefa no sentido de torná-la mais conforme às suas necessidades fisiológicas e a seus desejos psicológicos ...a RELAÇÃO HOMEM – TRABALHO É BLOQUEADA

6.4.8. SENTIMENTOS GERADORES DE DISFUNÇÕES NO TRABALHO

6.4.8.1. sentimento de indignidade:

6.4.8.2. sentimento de inutilidade

6.4.8.3. sentimento de desqualificação

6.4.9. Depressão é doença

6.4.9.1. A vivência depressiva condensa de alguma maneira os sentimentos de indignidade, de inutilidade e de desqualificação, ampliando-os

6.4.9.2. Esta depressão é dominada pelo cansaço. Cansaço que se origina não só dos esforços musculares, mas também dos psicosensoriais

6.4.10. Sindrome de Burnout

6.4.10.1. “estar esgotado”,“queimado”, é um desgaste, tanto físico como mental, e que o indivíduo pode tornar-se exausto, em função de um excessivo esforço que faz para responder às constantes solicitações de energia, força ou recursos, afetando diretamente sua qualidade de vida e, conseqüentemente, do trabalho

6.4.10.2. Professores tem desenvolvido essa síndrome

6.4.11. Assedio Moral

6.4.11.1. O ASSEDIO MORAL no trabalho é definido como qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atende, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima do trabalho