1. DECISIONES ESTRATEGICAS
1.1. Características
1.1.1. Dirección a largo plazo de la organización.
1.1.2. Alcance de las actividades de la organización.
1.1.3. La consecución de una ventaja respecto s los competidores.
1.1.4. Abordar los cambios del entorno empresarial.
1.1.5. Crecer a partir de los recursos y competencias.
1.1.6. Los valores y expectativas de las partes interesadas.
1.2. Consecuencias
1.2.1. Con naturaleza compleja.
1.2.2. Se tomen en situaciones de incertidumbre.
1.2.3. Afecten las decisiones operativas.
1.2.4. Requieran un planteamiento integrado (fuera y dentro).
1.2.5. Impliquen cambios considerables.
2. NIVELES
2.1. Estrategia corporativa
2.1.1. Se ocupa del alcance general de una empresa y de como se puede añadir valor a las distintas partes de la organización.
2.1.2. También se ocupará de las expectativas de los propietarios, accionistas y bolsa.
2.1.3. Es la base de las demás decisiones estratégicas.
2.2. Estrategia de negocio
2.2.1. Manera de compartir con éxito en determinados mercados, o como se pueden ofrecer servicios públicos con mejor valor.
2.2.2. Afecta a los servicios o productos que hay que desarrollar, en que mercados se debe de estar y como se puede lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organización.
2.2.3. Se deben de relacionar con una unidad estratégica de negocio (UEN) que es la parte de una organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra UEN.
2.2.3.1. Geográficamente serán únicamente UEN si todos los consumidores dentro de cada región fueran parecidos.
2.3. Estrategia operativa
2.3.1. Se ocupan de como las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación, en cuanto a los recursos, procesos y personal.
3. VOCABULARIO
3.1. Misión
3.1.1. Expresión general del fin global de la organización que, en principio, debería estar acorde con los valores y exceptivas de las principales partes interesada, y se ocupa del alcance y los limites de la organización.
3.2. Visión o intención estratégica
3.2.1. Es el estado futuro deseado de la organización.
3.3. Meta
3.3.1. Es un fin general acorde con la misión.
3.4. Objetivos
3.4.1. Son cuantificables, o que al menos se trate de un fin mas preciso acorde con la meta.
3.5. Capacidad estratégica
3.5.1. Se ocupa de los recursos y competencias que puede utilizar la organización para ofrecer valor a sus consumidores o clientes.
3.5.2. Son la base sobre la que la organización logra la ventaja estratégica y se diferencia de sus competidores.
3.6. Modelo de negocio
3.6.1. Describe la estructura del producto, servicio y flujos de información, y el papel de los agentes implicados.
3.7. Control estratégico
3.7.1. Implica el seguimiento del grado en que la estrategia esta logrando sus objetivos y sugiere acciones correctivas.
4. RETOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
4.1. PREVENCIÓN DE LA DESVIACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.1.1. Se produce cuando las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la organización y se deteriora el rendimiento de la misma.
4.1.2. Equilibrio escalonado
4.1.2.1. Es la tendencia de las estrategias a desarrollarse incrementalmente con periódicos cambios radicales.
4.1.3. CUADRO
4.2. CUESTIONES CONTEMPORÁNEAS QUE AFECTAN AL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
4.2.1. Internacionalización
4.2.1.1. Puede ampliar tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores.
4.2.1.2. Plantear cuestiones sobre las relaciones con los potenciales socios en el extranjero y las organizaciones de las actividades cruzando las fronteras nacionales.
4.2.1.3. Los distintos países de todo el mundo varían en gran medida en cuanto a la orientación cultural e institucional de su dirección estratégica.
4.2.2. Comercio electrónico
4.2.2.1. Las expectativas de los consumidores sobre las características del producto y "como se han negocios" con los proveedores están cambiando.
4.2.2.2. Los compradores tienen un acceso mas fácil a la información sobre las ofertas de la competencia.
4.2.2.3. Es posible que las estrategias de ella organización sean mucho mas visibles para los empleados, banqueros, y la comunidad en general gracias al internet.
4.2.2.4. La capacidad de atender pequeños segmentos de mercado y de tener una mayor cobertura geográfica puede aumentar .
4.2.3. Cambio de propósitos
4.2.3.1. En las organizaciones sin ánimos de lucro y en el sector publico, se ha corrido el riesgo de que predominara el propósito de los "proveedores de fondos", a los que que preocupaba mas la eficiencia del uso de los recursos que la eficacia del servicio.
4.2.4. Conocimiento y aprendizaje
4.3. LOS PRISMAS DE LA ESTRATEGIA
4.3.1. Estrategias como diseño
4.3.1.1. Planteamiento según el cual el desarrollo de la estrategia puede ser lógico en el que las fuerzas y restricciones que afectan a la organización se ponderan detenidamente mediante técnicas analíticas y de evaluación para definir una clara dirección estratégica.
4.3.2. Estrategias como experiencia
4.3.2.1. Consiste en que las estrategias de las organizaciones parten de la adaptación de las estrategias anteriores influidas por la experiencia de los directivos y otros agentes de la organización.
4.3.2.2. Esta adaptación depende en gran medida de los supuestos que se dan por sentados y de la forma de hacer las cosas que constituyen la cultura de las organizaciones.
4.3.3. Estrategias como ideas
4.3.3.1. Destaca la existencia de una variedad y diversidad, dentro y fuera de las organizaciones, que pueden generar potencialmente autenticas nuevas ideas.
4.3.3.2. Surge de dentro y de fuera de la organización a medida que las personas resuelven los problemas relativos a la incertidumbre y al cambio del entorno en sus actividades cotidianas.
5. ES LA DIRECCIÓN Y EL ALCANCE DE UNA ORGANIZCIÓN A LARGO PLAZO QUE PERMITE LOGRAR UNA VENTAJA EN UN ENTORNO CAMBIANTE MEDIANTE LA CONFIGURACIÓN DE SUS RECURSOS Y COMPETENCIAS, CON EL FIN DE SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS.
6. DIRECCIÓN ESTRATEGICA
6.1. Se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación.
6.2. La posición estratégica
6.2.1. Trata de identifica el efecto que, sobre la estrategia, tienen:
6.2.1.1. El entorno
6.2.1.1.1. Político
6.2.1.1.2. Económico
6.2.1.1.3. Social
6.2.1.1.4. Tecnológico
6.2.1.1.5. Medioambiental
6.2.1.1.6. Legal
6.2.1.2. Capacidad estratégica
6.2.1.2.1. Recursos
6.2.1.2.2. Competencias
6.2.1.3. Expectativas e influencias
6.2.1.3.1. Partes interesadas cuya vision predominará serán aquellas con mayor poder.
6.2.1.3.2. Influencias culturales de la organización y el mundo que la rodeara afectará la estrategia a seguir.
6.3. Elecciones estratégicas
6.3.1. Implican la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia futuro, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia en función de la dirección en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.
6.3.1.1. Como quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio.
6.3.1.2. Estrategia corporativa
6.3.1.2.1. Cartera de productos y/o negocios y la amplitud de los mercados.
6.3.1.2.2. Estrategias de internacionalización.
6.3.1.3. Direcciones
6.3.1.3.1. Fusiones
6.3.1.3.2. Adquisiciones
6.3.1.3.3. Alianzas
6.4. Estrategia en acción
6.4.1. Se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica.
6.4.1.1. Estructuración
6.4.1.1.1. Estructuras
6.4.1.1.2. Procesos
6.4.1.1.3. Relaciones de la organización
6.4.1.2. Alcance del éxito
6.4.1.2.1. En función de la forma en que las áreas independientes de recursos (personal, información, finanzas y tecnología) sustentan las estrategias.
6.4.1.3. Cambios
6.4.1.3.1. Distintos papeles que representan las personas que se ocupan de la reacción al cambio.
6.4.1.3.2. Estilos que se pueden adoptar para dicha reacción.
6.4.1.3.3. Herramientas que se pueden utilizar para aplicar los cambios.
6.5. Procesos de desarrollo de la estrategia
6.5.1. Son la forma en que esta se lleva a cabo dentro de las organizaciones
6.5.1.1. Estrategias deliberadas
6.5.1.1.1. Desarrollo de estrategia como una intención directiva voluntaria.
6.5.1.2. Estrategias emergentes
6.5.1.2.1. Explicaciones que dan mas importancia a la emergencia de la estrategia a partir de procesos sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de todas las organizaciones.
7. DIRECCIÓN EN DISTINTOS CONTEXTOS
7.1. PEQUEÑA EMPRESA
7.1.1. Probable que tengan servicios centrales para realizar complejos análisis y estudios de mercado.
7.1.2. Altos directivos y/o fundadores son quienes tienen contacto directo con el mercado.
7.1.3. Muy probable que prevalezcan los valores y expectativas de los fundadores.
7.1.4. Esta sujeta a importantes presiones competitivas.
7.1.5. Tendrían que encontrar oportunidades que se ajusten bien a los recursos y competencias particulares de la empresa.
7.2. EMPRESA MULTINACIONAL
7.2.1. La organización estará, probablemente, diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los mercados geográficos.
7.2.2. Una cuestión significativa será la forma de asignar los recursos entre las unidades de negocio, dadas sus distintas y, a menudo competitivas necesidades, así como la manera de coordinar el proceso.
7.2.3. La coordinación de la logística operativa entre las distintas unidades de negocio en los distintos países pude ser especialmente importante.
7.3. ORGANIZACIONES MANUFACTURERAS Y DE SERVICIOS
7.3.1. Es probable que la ventaja competitiva este mas relacionada con el grado en el que los consumidores valoran las características menos tangibles.
7.3.1.1. La solidez de los consejos que se han dado
7.3.1.2. La actitud del personal
7.3.1.3. El ambiente en la oficina
7.3.1.4. La rapidez del servicio
7.3.2. La imagen de la marca o el servicio son igualmente importantes para lograr tener una ventaja competitiva.
7.4. ESTRATEGIA EN EL SECTOR PÚBLICO
7.4.1. El papel de ideologia en el desarrollo de la estrategia en el sector publico es, probablemente, mucho mayor al de las organizaciones privadas.
7.4.2. Hay un elevado grado de control directo o indirecto o de influencia proveniente de fuera de la organización, fundamentalmente del gobierno.
7.4.3. Los horizontes de planificación dependen mas de cuestiones políticas que las condiciones del mercado, igual que las restricciones de las inversiones de capital y de las fuentes de financiación.
7.4.4. Monopolio
7.4.4.1. No se pueden especializar unos pocos servicios o consumidores, ya que tienen que proveer de un servicio universal.
7.4.4.2. Las decisiones estratégicas tienden a ser dictadas por el proveedor de los fondos mas que por el usuario del servicio, por lo que el concepto de competencia suele hacer referencia a una competencia por obtener recursos, fundamentalmente en el ámbito político.
7.4.5. La capacidad de crear y mantener alianzas estratégicas se convierte en una prioridad.
7.5. SECTORES DE VOLUNTARIADO Y ORGANIZACIONES SIN ANIMO DE LUCRO
7.5.1. El origen de los fondos puede ser diverso y es muy probable que estos no provengan directamente de los servicios ofrecidos.
7.5.2. Los valores y las ideologías subyacentes desempeñan una parte importante en el desarrollo de la estrategia.
7.5.3. La probabilidad que existan múltiples fuentes de financiación, vinculadas a los distintos objetivos y expectativas de los organismos financieros, también pueden dar lugar a una gran actividad de presion:
7.5.3.1. Política.
7.5.3.2. Dificultades para para una clara planificación estratégica.
7.5.3.3. Toma de decisiones centralizada.