1. ESCUELA CLÁSICA
1.1. - Henry Fayol Wilfredo Pareto
1.2. Historia
1.2.1. Estructuración de la organización
1.2.1.1. Origen en la revolución industrial
1.2.1.1.1. Gran interés en la planeación, estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral y las reglas prácticas.
1.3. Teoría administrativa
1.3.1. La administración es inherente a cualquier actividad humana
1.4. Proceso administrativo
1.4.1. Planeación: Examinar el futuro
1.4.2. Organizar: Formulación de una estructura
1.4.3. Dirección: Lo que hace posible que los planes puedan funcionar
1.4.4. Coordinar: Recolección de información para unificar el trabajo.
1.4.5. Controlar: Verificación de los resultados
1.5. Áreas funcionales
1.5.1. Técnica: Producción
1.5.2. Comercial: Compra y venta
1.5.3. Financiera: Uso del capital
1.5.4. Contabilidad: Registro de operaciones
1.5.5. Seguridad: Protección de las personas
1.5.6. Administrativa: Proceso administrativo
1.6. CATORCE PRINCIPIOS
1.6.1. División del trabajo
1.6.2. Autoridad y responsabilidad
1.6.3. reisciplina
1.6.4. Unidad de mando
1.6.5. Unidad de dirección
1.6.6. Subordinación de interés particular al general
1.6.7. Remuneración al personal
1.6.8. Superiores delegan funciones a los subordinados
1.6.9. Jerarquia
1.6.10. Orden
1.6.11. Equidad
1.6.12. Estabiabilidad del personal
1.6.13. Iniciativa
1.6.14. Unión del personal
2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
2.1. - Mary Parker - Elton Mayo
2.2. Historia
2.2.1. Durante y después de la I guerra mundial con el crecimiento de las relaciones humanas
2.2.1.1. Cambio del empleado individual a la fuerza laboral colectiva
2.2.1.1.1. El desempleo creciente facilitó la iniciativa de representación del empleado.
2.3. Aportes
2.3.1. Dirección: El líder organiza para conseguir el poder del grupo
2.3.2. Poder: No se puede coordinar un propósito sin considerar las vías del desarrollo.
2.3.3. Coordinación: Una materia de modificación recíproca provoca el entre tejiendo
2.3.4. Conflicto: Enfocar la diferencia puede ser una señal de salud, una señal de progreso
2.3.5. Dirección: No se busca conseguir el mando sobre las personas sino la dirección de la situación.
2.4. Utilización de la entrevista
2.4.1. Se aplicó con el fin de averiguar la satisfacción o no de los empleados en el trabajo
2.4.2. Entrevistadores
2.4.2.1. Prestar toda la atención al entrevistado
2.4.2.2. Escuche y no hable
2.4.2.3. Realice replanteamiento con el entrevistado
2.4.2.4. Todo lo dicho en la entrevista es secreto profesional
3. ESCUELA BUROCRÁTICA
3.1. - Max Weber - Chester Barnard
3.2. Historia
3.2.1. Surge de la necesidad de orden y precisión sentida de los trabajadores
3.2.1.1. Relación entre los medios, recursos y objetivos que deban ser alcanzados por la organización
3.3. Aportes
3.3.1. Jerarquía Ordenada
3.3.2. Especialización
3.3.3. Asignación de puesto basado en cualidades objetivas
3.3.4. Enfasis en la carrera
3.3.5. Consistencia
3.3.6. Racionalidad
3.3.7. Rapidez en las decisiones
3.3.8. Subordinados a los demás con respeto a los nuevos antiguos
3.4. Tipos de autoridad (Weber)
3.4.1. Autoridad legal
3.4.1.1. Tiene su origen en el orden establecido.
3.4.2. Autoridad carismática
3.4.2.1. mis considerada como la "gracia" natural de quién la posee.
3.4.3. Autoridad tradicional
3.4.3.1. Es el superior que posee en virtud de estatus heredado.
3.4.3.1.1. Reyes, Príncipes, gobiernos hereditarios.
4. ENFOQUE JAPONÉS (Teoría Z)
4.1. William Ouchi
4.2. Historia
4.2.1. Después de la crisis de petróleo en EEUU, caen los niveles de producción y en Japón se sube.
4.2.1.1. Proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo sea eficiente
4.3. Lecciones básicas
4.3.1. Confianza en la gente
4.3.2. Atención puesta en las sutilizas de las relaciones humanas
4.3.3. Relaciones sociales estrechaz
4.4. Caracteristicas de las empresas estudiadas
4.4.1. Tipo A (Americana)
4.4.1.1. Empleo a corto plazo
4.4.1.2. Evaluación y promoción rápida
4.4.1.3. Mecanismos explícitos de control
4.4.1.4. Responsabilidades individuales
4.4.2. Tipo Z
4.4.2.1. Empleo a largo plazo
4.4.2.2. Evaluación y promoción lenta
4.4.2.3. Toma de decisiones mediante consejos.
4.4.3. Tipo J (Japonesa)
4.4.3.1. Empleo de por vida
4.4.3.2. Evaluación y promoción lenta
4.4.3.3. Carreras no especializadas
4.4.3.4. Mecanismos implícitos de control
5. Limitación del campo de aplicación, problemas de producción localizada limitan y restringen el enfoque.
6. Historia
6.1. Administración totalmente intuitiva y rudimentaria, grupos especializados en distintas tareas comunitarias.
6.1.1. Iglesia fue una de las pioneras en el uso y la implementación de los métodos administrativos para controlar las comunidades.
6.1.1.1. En el feudalismo la actividad se reduce al consumo familiar y el sobrante, se destinaba al trueque.
6.1.1.1.1. Método de producción: División de tareas para la elaboración de los productos requeridos.
7. ESCUELA CIENTÍFICA
7.1. - Frederick Taylor - Esposos Gilbreth - Henry Gannt Henry Ford
7.2. Aplicación de los métodos científicos de análisis y resolución de problemas
7.2.1. Aportes
7.2.1.1. revisión y especialización del trabajo
7.2.1.2. Selección de los empleados mejor calificados para desempeñar el trabajo y entrenarlos.
7.2.1.3. Supervisores controlan empleados y siguen el método prescrito.
7.2.1.4. Incentivos salariales al trabajador
7.2.1.5. Planificación centralizada.
7.2.1.6. Integrar obrero al proceso
7.2.1.7. Principio de control
7.2.1.8. Principio de excepción.
7.2.1.9. Supervisión lineo-funcional de la producción
7.2.2. Críticas
7.2.2.1. Poca atención al elemento humano
7.2.2.2. Superespecialización del operario en trabajos simples lo preconizan.
7.2.2.3. Estudio incompleto de la organización.
7.2.2.4. Sólo preocupa lo que sucede dentro de la organización y no el ambiente en que esta esté.
7.3. Estudio científico del trabajo(ETC)
7.3.1. Emplea tres variables
7.3.1.1. Capacidad
7.3.1.1.1. Existe un límite superior en el ritmo del trabajo del empleado
7.3.1.2. Velocidad
7.3.1.2.1. Estudios de tiempo y velocidad para estandarizar horarios.
7.3.1.3. Resistencia
7.3.1.3.1. Esfuerzo que requiere la acción por parte del empleado
8. NEOHUMANORELACIONISMO
8.1. - Abraham Maslow - Frederick Herberg -Douglas McGregor
8.2. Basan sus trabajos en los estudios de la escuela de las relaciones humanas
8.3. Jerarquía de las necesidades (Maslow)
8.3.1. 1. Necesidades fisiológica
8.3.1.1. Alimentación, recreación, salud, vivienda, etc.
8.3.2. 2. Necesidades de seguridad
8.3.2.1. Libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo
8.3.3. 3. Necesidades sociales
8.3.3.1. Aceptación propia y ser aceptado por los demás y diferentes grupos sociales.
8.3.4. 4. Necesidades de Estima
8.3.4.1. Produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en si mismo
8.3.5. 5. Necesidades de autorrealización
8.3.5.1. Deseo de convertirse en lo que cada quién es capaz de convertirse
8.4. Motivaciones y los factores higiénicos (Herzberg)
8.4.1. Factores saludables o higiénicos
8.4.1.1. Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable y buena remuneración.
8.4.2. Factores motivacionales
8.4.2.1. El puesto de trabajo
8.5. Teoría "X" y teoria "Y" (McGregor)
8.5.1. Teoría X
8.5.1.1. El pesimista
8.5.1.1.1. Carece de ambición, prefiere que lo dirijan, Considera su lugar de trabajo rutinario y en obligación.
8.5.2. Teoría Y
8.5.2.1. El optimista
8.5.2.1.1. Tiene iniciativa, es responsable, suele ser positivo ante cualquier situación y presenta iniciativa ante nuevos proyectos
9. ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN
9.1. Reingenieria
9.1.1. Las empresas fracasan porque su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios como deberían.
9.1.1.1. Busca avances decisivos
9.1.1.1.1. Enfoque en gestión del cambio
9.1.2. Características en negocios rediseñados
9.1.2.1. Varios oficios se combinan en uno
9.1.2.2. Los trabajadores toman decisiones
9.1.2.3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
9.1.2.4. El proceso tiene múltiples versiones
9.1.2.5. Lugar de trabajo razonable
9.1.2.6. Se reducen verificaciones y controles
9.1.2.7. Conciliación se minimiza
9.1.2.8. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas
9.1.3. Tipos de cambio al re diseñar el proceso
9.1.3.1. Cambian las unidades de trabajo
9.1.3.2. La preparación para el oficio cambia
9.1.3.3. Las medidas de desempeño y compensación se desplazan
9.1.3.4. Cambian los criterios de ascenso
9.1.3.5. Cambian los objetivos
9.1.4. Encargados
9.1.4.1. Lider
9.1.4.1.1. Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo
9.1.4.2. Dueño del proceso
9.1.4.2.1. Gerente responsable de un proceso específico
9.1.4.3. Equipo de re ingeniería
9.1.4.3.1. Grupo de individuos dedicados a re diseñar un proceso específico
9.1.4.4. Comité directivo
9.1.4.4.1. Cuerpo formulador de políticas
9.1.4.5. Zar de re ingeniería
9.1.4.5.1. Responsable de desarrollar técnicas de re ingeniería
9.1.5. Errores
9.1.5.1. Corregir un proceso en vez de cambiarlo
9.1.5.2. No concentrarse en los procesos
9.1.5.3. Abandonar esfuerzo antes de tiempo
9.1.5.4. Conformarse con resultados de poca importancia
9.2. Benchmarking
9.2.1. Medir productos, servicios y prácticas contra los competidores líderes en la industria
9.3. Empowerment
9.3.1. Concepto, filosofía, forma de administrar que integra recursos, capital y manufactura
9.3.1.1. Creciente competencia es combinación con la gran demanda y exigencia del consumidor a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos