1. La evaluación de desempeño posibilita teóricamente
1.1. La detección de necesidades de capacitación. • El descubrimiento de personas clave. • El descubrimiento de competencias del evaluado. • La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma. • La retroalimentación para una auto evaluación de rendimiento. • La toma de decisiones sobre salarios.
2. Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias
2.1. 1. Intención de hacer la evaluación de desempeño:
2.1.1. El gerente de la compañía, el departamento de recursos humanos o algún otro sector con fuerza política suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique algún sistema de evaluación de desempeño.
2.2. 2. Análisis de sistemas posibles:
2.2.1. como se habla de evaluación de desempeño por competencias, cada compañía debe crear sus propios sistema de evaluación según las competencias a evaluar
2.3. 3.Confección del diccionario de competencias:
2.3.1. la elaboración de un listado de las competencias a evaluar inherentes a la compañía. Las mismas se alinean con la misión y visión planteadas por la compañía ya que el desarrollo adecuado de las competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales.
2.3.1.1. Algunas competencias a evaluar pueden ser: • Liderazgo • Integridad • Temperamento • Iniciativa • Orientación al cliente • Trabajo en equipo Algunas competencias
2.4. 4. Diseño de la evaluación:
2.4.1. Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos los aspectos que la compañía considera necesarios evaluar en sus empleados,donde el departamento de recursos humanos interactuará con profesionales estadísticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseño propio, atractivo,sencillo de realizar y completo.
2.5. 5.Comunicación:
2.5.1. Esta etapa consta de la comunicación del sistema a implementar a todos los miembros de la compañía. Es recomendable que el Departamento de Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas formas dependiendo el negocio de la empresa:
2.5.1.1. para alcanzar dicha comunicación de realizan Pequeñas reuniones por sectores tales como. Reuniones generales (depende del tamaño de la empresa). • Vía Intranet. • Boletín interno extraordinario. • Cartelera, etc.
2.6. 6. Entrenamiento a los involucrados
2.6.1. Los involucrados son los evaluadores y los evaluados. Deben conocer cómo funciona el sistema y cuál es el rol de cada miembro en el mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el momento de poner en práctica la evaluación, recomendable hacer una prueba piloto
2.7. 7. Tiempo de evaluación:
2.7.1. Este gran momento es recomendable que sea en una fecha cercana a fin de año. El tiempo de duración dependerá del tamaño de la compañía y del método que utilice para la evaluación (Intranet, entrevistas personales, formularios manuales, etc). Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la misma no se prolongue innecesariamente.
2.8. 8. Contenidos de la evaluación:
2.8.1. Devueltos los formularios al departamento de recursos humanos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los conflictos que se manifiestan en las evaluaciones
2.9. 9. Análisis del sistema:
2.9.1. El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementación del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a las características de la compañía para el próximo año
2.10. 10.Feedback y seguimiento continuoP
2.10.1. Para completar este modelo no se puede dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro desempeño.
3. La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es competente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo desarrollo de sus competencias.
4. competencias laborales
4.1. Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
4.1.1. saber
4.1.1.1. :Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernientes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico
4.1.2. saber hacer
4.1.2.1. Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas
4.1.3. saber estar
4.1.3.1. Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).
4.1.4. querer hacer
4.1.4.1. Conjunto de aspectos relacionados con la motivación responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno
4.1.5. poder hacer
4.1.5.1. Implica un conjunto de factores relacionados con: El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, se contemplan aquí como potencialidades de la persona,
4.2. clasificación de competencias
4.2.1. visibles
4.2.1.1. Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas. • Conocimientos: Información que una persona posee sobre áreas específicas.
4.2.2. no visibles
4.2.2.1. Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona. • Rasgos de la personalidad: Es el núcleo de la personalidad más difícil de detectar.
5. 360° Feedback Premium
5.1. Es un sistema de evaluación de desempeño integral donde la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. . Por otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en otras oportunidades, sabiendo que su labor fue tomada en cuenta, se la procesó y se le dio un seguimiento. Este tipo de evaluación es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos
5.1.1. evaluadores
5.1.1.1. • Él mismo (auto-evaluación): Es la visión personal de las competencias y del desempeño de las mismas. • Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los clientes de tener voz y voto en el proceso de evaluación. • Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se encuentran trabajando continuamente con ellos. • Compañeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento. • Gerente: Le permite al gerente tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. • Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el que apoya técnicamente al empleado.
5.2. Beneficios del 360° Feedback Premium
5.2.1. • La persona obtiene mayor información sobre su desempeño, Tiene la oportunidad de ver su desempeño a través de los ojos de aquellos que trabajan con él. • El feedback es anónimo y consecuentemente más honesto. • Obtener una mejor comprensión de sus perspectivas, permite a los individuos visualizar sus fortalezas y debilidades más claramente. El esfuerzo en el desempeño de los empleados es más focalizado y efectivo. • Las expectativas de éxito son visualizadas con mayor precisión por el evaluado. • Una clara y focalizada base de comunicación se establece entre los empleados y el supervisor. • Las necesidades de capacitación son fácilmente identificadas. • Los miembros de un equipo reciben una mayor cantidad de inputs que fortalecen el desempeño del mismo.
5.3. Objetivos del 360° Feedback Premium
5.3.1. Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados. • Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados. • Otorgar a la compañía un novedoso y actualizado sistema de evaluación de desempeño. • Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios. • Favorecer la comunicación gerente-empleado. • Brindar la posibilidad a los empleados de descubrir competencias mediante la mirada enriquecedora de los miembros que lo rodean. • Ofrecer a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos monetarios gracias al desarrollo de sus competencias. • Proporcionar un plan integral de capacitación a los empleados de acuerdo a sus reales necesidades.