Leadership-tekster MPG 2018

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Leadership-tekster MPG 2018 by Mind Map: Leadership-tekster MPG 2018

1. Artiklen peger på hvordan man kan designe opgaver i praksis ud fra shared leadership og wicked problems. De bruger Bohms cirkel med perspektiverne Talking Nice, Talking Rough, Reflecting Dialogue og Generative Dialogue.

2. DeRue & Ashford

2.1. Der skitseres en idealtype via person A og B, hvor der hele tiden er en forhandling via claiming og granting af lederskab.

2.2. Claiming-Granting processen påvirkes af: klarhed, troværdighed, historie, synlighed og leadership structure (hierarkisk/distribueret). Det kræver arbejde både at være leder og være follower og rollerne kan skifte. Forhandlingen foregår hele tiden,

2.3. Modellen kigger på processen med lederskab og followers og at det ikke er nok, at lederen sidder på ‘hjørnekontoret’.

3. Uhl-Bien & Marion

3.1. Centrale begreber: - Adaptive function - Administrative function - Enabling function - Complex Adaptive System

3.1.1. CLT - administrativt lederskab -adaptive leadership- muliggørende lederskab

3.1.2. Interdependence

3.2. Hovedargument: - (Adaptive) Leadership handler at orkestrere CAS dynamikker som grundlag for at andre end lederen kan være kreative.

3.3. Brugbart: Dåseåbner til fastlåste hierakiske/administrative organisationer. Skabe udvikling/innovation. Udfordre 'Status Quo' Beskrive dynamikker i et komplekst system.

4. Ospina & Foldy

4.1. Brugbart

4.1.1. De 5 leadership practices

4.1.1.1. -fremme kognitive skift i holdninger og værdier hos følgere og andre aktører. - give navn og form til identiteter også på tværs - fælles meningsskabelse pba respektfuld dialog om forskelle - skab retfærdige styringsmekanismer, der skaber bro i og på tværs af org. - sammenfletning (weawing)af forskellige verdener gennem arbejdet med personlige relationer

4.2. Centrale begreber

4.2.1. Bygge bro, knytte aktører sammen. Ledelse som en fælles handling.

5. Meindl, Ehrlich & Dukerich

5.1. Hovedargument

5.1.1. Romance af lederskab.Ledelsen betydning overvurderes når det går rigtig skidt eller godt

5.1.2. Attributionsfejl: Interne attributioner er når det afhænger af personen. Eksterne er når det afhænger af noget uden for personen. Der er en tendens til at vi overvurderer det interne og undervurderer det eksterne

5.2. Centrale begreber

5.2.1. Ledelse findes ikke a priori, men noget der skabes undervejs i interaktionen (socialkonstruktivisme)

5.2.1.1. Attributionsfejl: Interne attributioner er når det afhænger af personen. Eksterne er når det afhænger af noget uden for personen. Der er en tendens til at vi overvurderer det interne og undervurderer det eksterne

5.2.2. Attribution: Er en kognitiv proces hvor vi forklarer events med handlinger vi tror er årsagen

5.3. Brugbart

5.3.1. Man skal arbejde med at få skabt følgeskab som leder. Det er følgerne der gør dig til leder

6. Rennison

6.1. Brugbart

6.1.1. Giver en historisk forståelse. Kan bruges til reflektere over egne lederbilleder, egen ledelsestilgang og den generelle opfattelse af "ledelse"

6.1.2. t andet centralt begreb er polyfon ledelse, som er ledelse i et felt med ubesluttelige beslutninger og den polyfone ledelse har til funktion at foretage prioriteringer, afbalancere interesser, koordinere hensyn og håndtere konflikter - alle med modsatrettede behov/ønsker.

6.2. Centrale begreber

6.2.1. Kontrollant, teknokrat, planlægger, leder

6.3. Hovedargument

6.3.1. En udvikling fra fokus på lederen som individ til fokus på processer og relationer. De andre roller forsvinder ikke, men tilføres over tid flere lag.

7. Bass

7.1. Hovedargument

7.1.1. Man skal træne sig i at igangsætte og organsisere arbejdet. Den transformative leder gør forskellen mellem succes og fiasko

7.2. Centrale begreber

7.2.1. Transaktionelt lederskab: gammeldags lederfigur. De holder sig til standarderne og intervenerer kun med medarbejderne hvis standarderne ikke opfyldes

7.2.2. Transformativt lederskab: Er når man udvider og ophøjer medarbejdernes interesser, så man opnår et fælles formål. Lederen er karismatisk og inspirerende

7.3. Brugbart

7.3.1. Du skal kontinuert trænes som leder og karisma og inspiration er vigtigere end instruktionLederen har betydning, og du er først lykkedes som leder når medarbejderne er lykkes.

8. Grint

8.1. Hovedargument

8.1.1. At konstruere problemer er en lederskabshandling

8.2. Centrale begreber

8.2.1. 1) Critical problems - "Kommando": Give svar 2) Tame problems - "Management": Organisere en proces, brug af tilgængelig viden og ekspertise) 3) Wicked problems - "Leadership": stille spørgsmål - udforske situationen, producere ny viden, eksperimentere

8.2.2. Der er fire forskellige perspektiver på leadership - forskellige måder at anskue det på: person, resultat, proces, position. Problemer konstrueres som en ledelseshandling og han skelner mellem critical, tame og wicked og han angiver muligheder for håndtering som kommando (critical), management (tame) og leadership (wicked). (Udenfor pensum)

8.3. Brugbart

8.3.1. Begreberne kan bruges til at konstruere problemet, så relevant ledelsesgang kan tages

8.3.2. Begreberne kan også bruges til at konstruere problemet/italesætte problemet - og legitimere

9. Fletcher & Käufer

9.1. Shared leadership (distribueret lederskab) - det handler ikke om den konkrete leder men om delt ledelse, dvs. væk fra transformationel leadership.

9.2. Bohms cirkel kan bruges til at se på, hvad der sker i en gruppe og ved påvirkning ønskes bevægelse mod den generative Dialogue, hvor vi i fællesskab forstår hinandens perspektiver. Paradokserne kan bruges til forståelse ved ledelse af ledere

9.3. Yderligere centrale begreber: ledelse er læring. Paradokser ved delt lederskab: 1. hierakiske ledere har til opgave at skabe mindre hierakiske organisationer 2. Shared leadership er ikke synligt og italesættes ikke som en ledelsespraksis 3. De egenskaber du skal have for at kunne udføre shared leadership, er ikke de samme som du bliver forfremmet på.

10. Heifetz, Grashow & Linsky

10.1. Vigtige begreber: Adaptive Leadership - On the balcony/on the dancefloor - Tecnical vs Adaptive challenge - Observe - Interpret - Intervene (s. 74) - Formal vs informal authority - Stakeholders (political pizza) (s. 95) - Diagnose - Mobilize - Yourself as a system - Deploy yourself - Raise the heat - Orchestrate conflict

10.2. Brugbart: Step by step 'kogebog'

11. Larsson & Lundholm

11.1. Hovedargument

11.1.1. Lederskab må findes i den helt konkrete interaktion - indlejret i hverdagsaktiviteter Leadership forstås som indlejret i management - ikke adskilt fra dette.

11.2. Centrale begreber

11.2.1. Identitetsforhandling, leadership/managemnt, Mikrostudier (etnografisk), lederskab=indflydelse

11.3. Brugbart

11.3.1. Lederskab som praktisk færdighed, finde det "store" i det "små" Grundlæggende forståelse af leadership som meningsskabende.

11.4. Hovedargument

11.4.1. Man kan ikke løfte en stor opgave alene, fordi den har mange afhængigheder. At lede i fællesskab handler om at 'reframe' diskursen og skabe ny mening og et nyt syn på udfordringen. Skabe nye narrativer - nyt sprog.

11.4.2. Relationelt arbejde