1. 3. ¿Que requiere una posición estratégica?
1.1. "El que se esparranca busca obtener los beneficios de un buen posicionamiento a la vez que mantiene su posición actual, anexar nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que se desempeñan"
1.1.1. Pueden haber dos empresas que quieran competir pero si no hay un sacrificio por parte de una de ellas se carecerá del posicionamiento estratégico y será todo un fracaso.
1.1.1.1. Continental Airlines vs Southwest Airlines
1.2. Deben existir sacrificios por parte de las empresas desde el momento en el que ciertas actividades son incompatibles.
1.2.1. Cuando la empresa toma ciertas decisiones protege a los "reposicionadores" y a los "esparrancadores".
1.2.1.1. Ejemplo de Jabón Neutrogena al ofrecer en el mercado un jabón libre de residuos.
1.3. Los canjes surgen apartir de las mismas actividades emprendidas, se requiere de diferentes configuraciones de producto, equipos, comportamientos, habilidades y sistemas de gestión.
1.3.1. Se pierde valor si una actividad es "sobre-diseñada" o "sub-diseñada" para la aplicación específica.
1.3.1.1. Surgen a partir de la condición interna y el control, las empresas aclaran sus prioridades de organización.
1.4. La necesidad de canjear unos beneficios por otros es esencial para la estrategia
1.4.1. Obliga a tomar decisiones y a enfocar la oferta.
2. 4. Integrar actividad que impulsen las ventas con sostenimiento.
2.1. Ventaja competitiva como su sostenimiento
2.1.1. Las opciones de posicionamiento determinan que actividades desempeñará una empresa y como las llevará a cabo, además de analizar como las actividades se relacionaran con los demás.
2.2. Integración de actividades impide a los limitadores, al forjar una cadena cuya resistencia es igual al eslabón más fuerte.
2.2.1. Tipos de integración
2.2.1.1. Consistencia sencilla
2.2.1.1.1. Empresa Vanguard
2.2.1.2. Actvidades autoreforzadas
2.2.1.2.1. Empresa Neutrogena
2.2.1.2.2. Empresa Bic
2.2.1.3. Optimización del esfuerzo
2.2.1.3.1. Empresa Gap
2.3. Integración de actividades y su sustentación
2.3.1. Permiten mantener la ventaja competitiva, más allá de su implementación, se busca la autosostenibilidad.
2.3.1.1. Empresa Vanguard
2.4. Valor competitivo de cada actividad individual no puede ser discriminado del conjunto
2.4.1. Las actividades de una empresa serán más sostenibles respecto a las demás si se ofrecen actividades con integraciones de segundo y tercer orden.
2.4.1.1. Empresa Southwest
2.5. Posicionamientos viables
2.5.1. Han de tener un horizonte decenio y no solo en cuanto a ciclo de planeación se trate
2.5.1.1. Una continuidad a largo plazo promueve mejoramientos en las actividades individuales y en la integración de estas actividades. Se refuerza también la identidad de la empresa.
2.5.2. Son aquellos cuyos sistemas de actividades son incompatibles con las demás empresas, debido a los canjes desfavorables que tendrían que aceptar.
3. 5. Redescubrimiento de la estrategia
3.1. Inhabilidad de escoger
3.1.1. Generalmente los factores que inciden en el interior de las empresas, provienen del exterior.
3.1.1.1. Una estrategia bien pensada puede ser socavada por un mal entendimiento de la competencia.
3.2. Trampa del crecimiento
3.2.1. Al enfocarse en cierto grupo de clientes y excluir a otros, estamos colocando límites (ya sean reales o imaginarios)
3.2.1.1. Las estrategias de enfoque amplio, con énfasis en bajos precios, conducen a la pérdida de ventas entre clientela deseosa de mayor calidad o de mejor servicio.
3.3. Crecimiento rentable
3.3.1. Después de una crisis, las empresas se enfocan hacia el crecimiento y esto hace que en ocasiones las empresas tiendan a perder su esencia.
3.3.1.1. Se debe pensar en profundizar las estrategias ya adoptadas, en vez de ampliarlas y comprometerlas.
3.4. Gerencia desde la adopción de estrategias
3.4.1. Permite que las actividades de la empresa sean aún más distintivas, mejor integradas y más efectivas en comunicar la estrategia a aquellos clientes que la avaloran.
3.5. El papel del liderazgo
3.5.1. No permitir la degeneración del liderazgo puesto que su función en la empresa es fundamental.
3.5.1.1. La determinación de límites es aún otra función del liderazgo. Decidir en cuál segmento de la clientela ha de enfocare la empresa, las variedades de productos que ha de ofrecer y las necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen actividades fundamentales para el desarrollo de la estrategia.
4. Definición de nuevas posiciones
4.1. Definimos la competencia estratégica como el proceso de percibir nuevas posiciones que atraigan a la clienctela de las posiciones viejas y atraer a nuevas personas.
4.1.1. No son siempre obvios los posicionamientos estratégicos.
5. 1. Efectividad operativa
5.1. Inhabilidad de distinguir en la efectividad operativa y la estrategia
5.1.1. Ambas son esenciales para un buen rendimiento.
5.2. Búsqueda de un mayor rendimiento
5.2.1. Aprovechamiento al máximo de las capacidades frente a las demás empresas.
5.3. Una empresa puede ganarle a otra si logra establecer diferencias sostenibles
5.3.1. Respecto a costos de producción, precios de venta, atención al cliente, ensamblaje de productos
5.4. Desarrollar actividades similares de mejor manera que los demás competidores en el amplio mercado
5.4.1. Eficiencia
5.4.2. Eficacia
6. 2. Estrategias dependientes del carácter exclusivo
6.1. Distinción con los demás empresas
6.1.1. Escoger a propósito un conjunto distinto de actividades
6.1.1.1. Para llegar al cliente de una mejor manera ofreciendo mejor cobertura y variedad
6.1.1.1.1. Ejemplo de la aerolínea Southwest que ofrece mejores condiciones que las establecidas en el sector, generando una forma fácil de decisión sobre el cliente vs los servicios ofrecidos.
6.1.1.1.2. Ejemplo de la empresa Ikea, hace llegar sus productos a una clientela joven y que busca economía y fácil acceso. Aquí se plantea objetivos muy diferentes a comparación de los rivales.
6.2. Orígenes del posicionamiento estratégico
6.2.1. Posicionamiento basado en la variedad
6.2.1.1. Producción de bienes y servicios por parte de la empresa mediante un conjunto individualizado de actividades
6.2.1.1.1. Ejemplo de la empresa Jiffy Lube International al especializarse únicamente en cambios de aceite.
6.2.1.1.2. Ejemplo del Grupo Vanguard, ofrece a sus clientes una gama de acciones, bonos y fondos del mercado financiero.
6.2.2. Posicionamiento basado en la necesidad
6.2.2.1. Enfocarse como empresa hacia ciertos segmentos para la clientela.
6.2.2.1.1. Ejemplo de Bessemer Trust Company, se enfoca hacia familias que con un mínimo de 5 dólares planeen invertir su capital y a la vez acumular ganancias.
6.2.2.1.2. Ejemplo de Citibank, enfocados hacia quiénes quieran tener un acceso fácil a los préstamos.
6.2.3. Posicionamiento basado en el acceso
6.2.3.1. Es menos común que las otras dos clasificaciones y menos entendida.
7. La empresa Japonesa cuenta rara vez con estrategias
7.1. Revolución global años 70's y 80's
7.2. Rara vez han desarrollado posiciones estratégicas distintivas, como las adoptadas en este artículo.
7.2.1. Algunas empresas que si lo han hecho: Sony, Canon y sega.
7.3. Los peligros de la competencia a la japonesa se vuelven más fáciles de vislumbrar. Durante los años ochenta, a medida que sus rivales se encontraban lejos de la frontera de la productividad, les parecía posible ganar tanto en el frente de los costos como en el frente de la calidad, casi indefinidamente.
8. Recuperación de estrategias
8.1. En un comienzo las actividades se desempeñaban de acuerdo al posicionamiento
8.1.1. El tiempo, las presiones del crecimiento, hicieron que se presentaran situaciones que en un principio no se veían.
8.2. Métodos para la recuperación de estrategias:
8.2.1. ¿Cuales de nuestros productos o servicios son los más distintivos?
8.2.2. ¿Cuales de nuestros productos son más rentables?