1. Actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular las estrategias de la empresa
2. Modelos
2.1. Miles y Snow
2.1.1. Estrategia defensiva
2.1.1.1. Caracteristicas
2.1.1.1.1. Numero limitado de productos
2.1.1.1.2. Búsqueda de oportunidades
2.1.1.1.3. Ambiente te estable
2.1.1.2. Gestión de los RRHH
2.1.1.2.1. Corto plazo
2.1.1.2.2. Personal experto
2.1.1.2.3. Búsqueda de la eficiencia
2.1.1.2.4. Orientación hacia la tarea
2.1.2. Estrategia exploradora
2.1.2.1. Caracteristicas
2.1.2.1.1. Búsqueda de nuevas oportunidades
2.1.2.1.2. Generadora de cambios e incertidumbre
2.1.2.2. Gestión del RRHH
2.1.2.2.1. Orientación al medio y largo plazo
2.1.2.2.2. Alto potencial de crecimiento
2.1.2.2.3. Capacidad creativa
2.1.2.2.4. Orientación externa
2.1.3. Estrategia analizadora
2.1.3.1. Caracteristicas
2.1.3.1.1. Combinación de las estrategias defensiva y exploradora
2.1.3.2. Gestión del RRHH
2.1.3.2.1. Flexibilidad
2.1.3.2.2. Creatividad
2.1.3.2.3. Eficiencia
2.1.3.2.4. Adaptación a situaciónes de ambigüedad
2.2. Schuller y Jackson
2.2.1. Estrategia innovadora
2.2.1.1. Comportamientos deseables
2.2.1.1.1. Creatividad
2.2.1.1.2. Largo plazo
2.2.1.1.3. Actitud de cooperación e intercambio
2.2.1.1.4. Interés moderado por la productividad
2.2.1.1.5. Asunción de riesgos
2.2.1.1.6. Tolerancia por la incertidumbre
2.2.1.2. Practicas de RRHH
2.2.1.2.1. Puestos de trabajo interactivos
2.2.1.2.2. Desarrollo de habilidades polivalentes
2.2.1.2.3. Retribución basada en la equidad interna
2.2.1.2.4. Uso amplio de incentivos
2.2.2. Estrategia de calidad
2.2.2.1. Comportamientos deseables
2.2.2.1.1. Comportamientos predecibles
2.2.2.1.2. Orientación al largo plazo
2.2.2.1.3. Búsqueda moderada de la cooperación
2.2.2.1.4. Alto interés por la calidad
2.2.2.1.5. Interés moderado por la productividad
2.2.2.1.6. Interés por los procesos
2.2.2.1.7. Poca asunción de riesgos
2.2.2.2. Practicas de RRHH
2.2.2.2.1. Alta descripción y especificación de puestos
2.2.2.2.2. Participación de los trabajadores en las decisiones relativas de su puesto
2.2.2.2.3. Valoración de rendimiento a corto plazo individual y de grupo
2.2.2.2.4. Formación intensiva y continua
2.2.3. Estrategia de costes
2.2.3.1. Comportamientos deseables
2.2.3.1.1. Comportamientos repetitivos y predecibles
2.2.3.1.2. Orientación a corto plazo
2.2.3.1.3. Actitud individualista
2.2.3.1.4. Moderado interés por la calidad
2.2.3.1.5. Alto interés por los resultados
2.2.3.1.6. No asunción de riesgos
2.2.3.2. Practicas de RRHH
2.2.3.2.1. Alto nivel de especificación y descripción de los puestos
2.2.3.2.2. Valoración de rendimiento a corto plazo y de contribuciones individuales
2.2.3.2.3. Equidad externa en la retribución
2.2.3.2.4. Mínima formación
3. Políticas y practicas y estratégicas en las actividades de RRHH
3.1. Configuraciones de prácticas de recursos humanos que contribuyan en conjunto a la implantación de la estrategia de la organización.
3.2. Opciones de dotación de personal
3.2.1. Fuentes internas o externas
3.2.2. Trayectorias limitadas o amplias
3.2.3. Escalas únicas o múltiples
3.2.4. Criterios explicitos o implicitos
3.2.5. Socialización limitada o extensa
3.2.6. Procedimientos cerrados o procedimientos abiertos
3.3. Opciones de practicas de RRHH
3.3.1. Opciones de planificacion
3.3.1.1. A corto o largo plazo
3.3.1.2. Sistemático o no sistemático
3.3.1.3. Análisis explícito o implícito de los puestos de trabajo
3.3.1.4. Simplificación o enriquecimiento de los puestos de trabajo
3.3.1.5. Escasa o gran participación del empleado
3.3.2. Opciones de evaluacion
3.3.2.1. Criterios de acción o de resultados
3.3.2.2. Escasa o gran participación de los empleados
3.3.2.3. Criterios a corto o a largo plazo
3.3.2.4. Criterios individuales o en grupo
3.3.3. Opciones de retribucion
3.3.3.1. Puesto de trabajo o habilidades
3.3.3.2. Rendimiento o antigüedad
3.3.3.3. Corto o largo plazo
3.3.3.4. Evita o toma riesgos
3.3.3.5. Resultados de la empresa o división
3.3.3.6. Equidad interna o externa
3.3.3.7. Igualdad o jerarquía
3.3.3.8. Sueldos base reducidos o elevados
3.3.3.9. Centralizacion o descentralizacion de politicas
3.3.4. Opciones de formacion y perfecionamiento
3.3.4.1. Aplicación amplia o limitada
3.3.4.2. Énfasis en la productividad o calidad de vida del trabajador
3.3.4.3. Espontánea, sin planificar o Planificación sistemática
3.3.4.4. Orientación al individuo o al grupo
3.3.4.5. Baja o gran participación
3.3.5. Opciones de relaciones laborales
3.3.5.1. Evitación o cooperación con los sindicatos
3.3.5.2. Enfrentamiento o colaboración
3.3.5.3. Escaso o gran respeto por los empleados
3.3.5.4. Relaciones oficiales o espontáneas
3.3.5.5. Secretismo o apertura
4. Análisis de los procesos y practicas de la organizacion
5. Elementos
5.1. Misión
5.1.1. Razón de ser de la empresa
5.2. Vision
5.2.1. Hacia donde quiere llegar la organización en un determinado periodo
5.3. Objetivos
5.3.1. Propósitos de la empresa
5.4. Estrategias
5.4.1. Planes o proyectos de acción para cumplir cierto objetivo
6. Procesos de analisis extrategico
6.1. Mision
6.1.1. Razón de ser la empresa
6.2. Diagnostico externo
6.2.1. Relativos al macroambiente
6.2.1.1. Entorno económico y mercado de trabajo
6.2.1.2. Entorno politico
6.2.1.3. Entorno ecologico
6.2.1.4. Entorno tecnológico
6.2.1.5. Cultural y sindical
6.2.2. Relativos al microambiente
6.2.2.1. Clientes
6.2.2.2. Provedores
6.2.2.3. Distribuidores
6.2.2.4. Competencia
6.3. Diagnostico interno
6.3.1. Situación económico financiera
6.3.2. Capacidad de innovacion
6.3.3. Recursos tecnológicos disponibles
6.3.4. Cacteristicas de los productos
6.3.5. Politica interna
7. Herramientas
7.1. Matriz de crecimiento y capacidades
7.1.1. Análisis de expectativa de crecimiento y capacidades de la organización
7.1.1.1. Desarrollo
7.1.1.1.1. Bajo nivel de preparación, necesidad de comprar o fabricar capacidades
7.1.1.1.2. Necesidad de comprar o fabricar capacidades
7.1.1.2. Expansion
7.1.1.2.1. Alta preparación, capacidades y expectativas de crecimiento
7.1.1.3. Productividad
7.1.1.3.1. Alta preparación y capacidades: altos niveles de eficiencia y productividad
7.1.1.4. Redirección
7.1.1.4.1. Planteamiento de desaparición o cambio de actividad.
7.2. Matriz de rendimiento potencial
7.2.1. Análisis del rendimiento y potencial de las personas en la organización
7.2.1.1. Estrellas
7.2.1.1.1. Alto nivel de rendimiento y alto potencial
7.2.1.1.2. Acciones orientadas a su retención y desarrollo
7.2.1.2. Workhorses
7.2.1.2.1. Alto rendimiento y bajo potencial de crecimiento
7.2.1.2.2. Diseño de incentivos para aumentar su esfuerzo
7.2.1.3. Empleados problemas
7.2.1.3.1. Bajo niveles de rendimiento y alto potencial
7.2.1.3.2. Identificar las causas y la correlación de las mismas.
7.2.1.4. Deadwood
7.2.1.4.1. Bajo rendimiento, bajo potencial
7.2.1.4.2. Rendimiento no es modificable con formación.
7.3. El ciclo de vida
7.3.1. Representación gráfica de los niveles de preparación de las personas
7.3.1.1. Despegue
7.3.1.1.1. Proceso de formación y aprendizaje
7.3.1.2. Fase de crecimiento
7.3.1.2.1. Altos niveles de creatividad, innovación e iniciativas
7.3.1.3. Etapa de madurez
7.3.1.3.1. Han entregado su máximo nivel de contribuciones, conocimientos y esfuerzo
7.3.1.4. Etapa de declive
7.3.1.4.1. Fase final de la vida laboral
8. Características para ser considerados fuentes de ventaja competitiva
8.1. Añadir valor a la empresa
8.1.1. la empresa no debe permanecer indiferente al tipo de persona que contrara
8.2. Ser raro/escaso
8.2.1. Emplear personas cuyos conocimientos y destrezas sean dificiles de encontrar en el mercado laboral.
8.3. Ser inimitables
8.3.1. los competidores no deben encontrar la fuente de ventaja competitiva de la empresa.
8.3.2. los competidores no deben ser capaces de duplicarla o copiarla exactamente.
8.4. No ser sustituible
8.4.1. Se debe comprender la dificultad de sustituir al componente humano