Million Dollar Day

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Million Dollar Day by Mind Map: Million Dollar Day

1. 1. VISIONE

1.1. L'INIZIO

1.1.1. L'obiettivo di una start up è individuare la cosa corretta da CREARE (che i clienti desiderino e siano disposti a pagare) nel minor tempo possibile

1.1.1.1. Ciascuna nuova iterazione di un prodotto, di una sua caratteristica o del marketing relativo deve essere un tentativo di migliorare questo motore di crescita

1.1.2. Visione generale

1.1.2.1. VISIONE

1.1.2.1.1. Il cuore di una startup

1.1.2.2. STRATEGIA

1.1.2.2.1. Componenti della strategia

1.1.2.3. PRODOTTO

1.1.2.3.1. Il prodotto è il risultato finale della strategia

1.1.2.3.2. Quanto spesso cambia?

1.2. IL PROGETTO

1.2.1. Una start up è realizzata in modo da poter far fronte a situazioni di estrema incertezza

1.2.1.1. La maggior parte degli strumenti del management generico non è adatta a prosperare nei terreni dell'incertezza estrema, dove invece le start up sono floride.

1.3. APPRENDIMENTO IMPRENDITORIALE

1.3.1. Se l'obiettivo fondamentale dell'imprenditoria è quello di prosperare in condizioni di estrema incertezza, la più vitale delle sue funzioni è l'apprendimento

1.3.2. Apprendimento convalidato

1.3.2.1. Si tratta di un metodo rigoroso per dimostrare i progressi in periodi di estrema incertezza

1.3.2.2. È più concreto, accurato e veloce delle previsioni di mercato o del classico business planning

1.3.2.3. Si tratta del principale antidoto al letale problema della “positiva realizzazione dell'insuccesso” - eseguire con successo un piano che non porta da nessuna parte

1.3.2.4. È chiamato apprendimento avvalorato perché è sempre supportato e dimostrato da miglioramenti positivi nei parametri di riferimento della start up

1.3.2.5. È sempre supportato da dati empirici raccolti dai clienti reali

1.3.2.6. Si tratta del modo corretto per pensare alla produttività per una start up

1.3.2.6.1. Non in termini di quanta roba stiamo creando

1.3.2.6.2. Ma in termini di quanto apprendimento avvalorato stiamo ottenendo grazie ai nostri sforzi

1.3.2.7. La vera produttività per una start up

1.3.2.7.1. Individuare sistematicamente le cose giuste da creare

1.3.3. L'apprendimento avvalorato è l'unità di progresso fondamentale per una start up

1.3.4. Dobbiamo vedere ogni start up come un grande esperimento

1.3.4.1. Ogni prodotto, ogni nuova caratteristica, ogni campagna di marketing, tutto ciò che una start up realizza è creato per ottenere un apprendimento avvalorato

1.4. SPERIMENTAZIONE

1.4.1. Una delle più importanti lezioni dateci dal metodo scientifico è che se non fallisci non puoi apprendere

1.4.2. Analizzalo nel dettaglio

1.4.2.1. Il primo passo è suddividere la visione generale nelle sue componenti costitutive

1.4.3. Il successo non è offrire una nuova caratteristica, il successo è apprendere come risolvere i problemi dei clienti

2. 2. DIRIGERE

2.1. Test

2.1.1. Un prodotto base adatto (Minimum viable product, MVP) aiuta gli imprenditori a cominciare il processo di apprendimento quanto più velocemente possibile

2.1.1.1. Non necessariamente si tratta del più piccolo prodotto che si possa immaginare

2.1.1.2. Si tratta semplicemente del modo più veloce per passare attraverso il ciclo di feedback crea-analizza-apprendi con il minimo sforzo

2.1.1.3. L'obiettivo del prodotto base è testare ipotesi impostate nella fase di “salto”

2.1.2. I primi prodotti non devono necessariamente essere perfetti

2.1.2.1. I primi prodotti devono essere venduti ai primi utilizzatori

2.1.2.1.1. Accettano la soluzione dell'80%

2.1.2.1.2. Utilizzano la loro immaginazione per individuare cosa manca a un prodotto

2.1.2.2. Se in dubbio, semplifica e taglia alcuna caratteristiche

2.1.2.2.1. Ogni caratteristica extra è una forma di perdita e porta ad aggiungere tempo all'iterazione di apprendimento.

2.1.2.3. Qualità e design del prodotto base

2.1.2.3.1. Anche un prodotto base di bassa qualità può aiutare a sviluppare un prodotto di alta qualità

2.1.2.3.2. Rimuovi ogni caratteristica che non contribuisca direttamente all'apprendimento che cerchi di ottenere

2.1.2.4. Analisi e rendicontazione dell'innovazione

2.1.2.4.1. Se i risultati iniziali del prodotto base non sono favorevoli un team può perdere entusiasmo e abbandonare il progetto

2.1.2.4.2. Tuttavia, per evitare ciò, dobbiamo impegnarci a reiterare il ciclo di apprendimento prima che ciò accada

2.1.2.4.3. Dobbiamo comprendere se stiamo ottenendo dei progressi in vista di un apprendimento avvalorato

2.2. Analisi

2.2.1. Analisi e documentazione dell'innovazione

2.2.1.1. Per prima cosa utilizzare il prodotto base per raccogliere dati sulla situazione attuale della compagnia

2.2.1.1.1. Stabilire dei riferimenti di base

2.2.1.2. In seguito la start up deve settare il motore di crescita passando dai parametri di riferimento di base a quelli ideali

2.2.1.2.1. Settare il motore

2.2.1.3. Infine in base ai dati raccolti la start up deve cambiare o proseguire per quella strada

2.2.1.3.1. Analisi Cohort

2.2.2. Ottimizzazione contro apprendimento

2.2.2.1. Non ha senso ottimizzare qualcosa o eseguire con rigore un piano che non può portare i risultati sperati

2.2.2.2. Le pietre miliari di apprendimento impediscono questa possibilità negativa attraverso l'analisi e rendicontazione dell'innovazione

2.2.3. Parametri processabili contro parametri di vanità

2.2.3.1. Cohort e test separati (split test)

2.2.3.1.1. Un test separato è quello nel quale diverse versioni del prodotto vengono offerte a diversi clienti contemporaneamente

2.2.3.1.2. Osservando le differenze di comportamento dei diversi gruppi è possibile fare delle supposizioni riguardanti l'impatto delle differenti variazioni

2.2.4. Le tre componenti dei parametri efficaci

2.2.4.1. Processabile

2.2.4.1.1. Deve mostrare le vere cause e i veri effetti o si tratta di un parametro di vanità

2.2.4.2. Accessibile

2.2.4.2.1. I parametri e devono essere resi accessibili al team che sta lavorando al progetto in modo che questo possa analizzare i dati passati e presenti e agire di conseguenza

2.2.4.3. Verificabile

2.2.4.3.1. Dobbiamo essere in grado di testare i dati in prima persona nel disordine del mondo reale

2.2.5. Cambiare o proseguire

2.2.5.1. Se il 5% dell'imprenditorialità sta nell'avere una grande idea, il restante 95% è il lavoro grintoso misurato attraverso l'analisi e documentazione dell'innovazione

2.2.5.2. Una delle più grandi decisioni che deve essere presa da una start up è quando cambiare rotta e quando invece proseguire

2.3. Cambiare o proseguire

2.3.1. Tutto ciò che è stato fatto finora ha portato a questo momento in cui è necessario decidere

2.3.1.1. Stiamo facendo progressi che lascino credere che la nostra ipotesi iniziale sia corretta o dobbiamo fare una correzione di rotta?

2.3.2. L'analisi e documentazione dell'innovazione porta a cambiamenti di rotta più rapidi

2.3.2.1. L'obiettivo del creare pietre miliari di apprendimento non è quello di rendere facile la decisione. È assicurarsi che ci siano i dati necessari disponibili al momento della decisione.

2.3.2.2. Il fallimento è un prerequisito per l'apprendimento

2.3.3. Cos'è un cambiamento di rotta?

2.3.3.1. Una correzione del percorso progettata per testare una nuova ipotesi fondamentale

2.3.3.2. Pur mantenendo un piede radicato in ciò che è stato appreso finora, apportiamo un cambiamento fondamentale nella strategia per cercare un apprendimento ancor più avvalorato

2.3.4. Quanti cambi di rotta può permettersi una start up?

2.3.4.1. La “pista di decollo”è la quantità di tempo rimanente in cui una start up deve prendere il volo correttamente o fallire

2.3.4.1.1. In pratica è il numero di cambiamenti di rotta rimanenti

2.3.4.1.2. Se la “pista” disponibile viene misurata in funzione dei cambiamenti di rotta rimanenti, è fondamentale massimizzarne il numero; ciò implica che la start up deve poter cambiare rotta quanto più velocemente possibile

2.3.5. I cambi di rotta richiedono coraggio

2.3.5.1. La maggior parte degli imprenditori che hanno cambiato rotta vorrebbero averlo fatto prima. Perché?

2.3.5.1.1. Per prima cosa, i parametri di vanità possono portare gli imprenditori a trarre conclusioni errate

2.3.5.2. In secondo luogo, quando c'è un'ipotesi non chiara è impossibile rilevare un fallimento completo.

2.3.5.2.1. Senza fallimento non c'è alcuno stimolo ad effettuare un cambio di rotta

2.3.5.2.2. L'approccio “iniziamo e vediamo che succede” è sbagliato perché porterà sempre ad avere successo… successo nello stare a vedere cosa succede

2.3.5.3. Terzo, molti imprenditori hanno paura. Hanno paura di vedere fallire la loro idea senza nemmeno avere la possibilità di mostrare il proprio valore

2.3.6. Tipi di cambi di rotta

2.3.6.1. Zoomare

2.3.6.1.1. Ciò che inizialmente era considerata una caratteristica di un prodotto diventa l'intero prodotto

2.3.6.2. Ingrandire il quadro

2.3.6.2.1. Quello che inizialmente era considerato l'intero prodotto diventa una singola caratteristica di un prodotto molto più grande

2.3.6.3. Segmento di clientela

2.3.6.3.1. Il prodotto risolve un problema reale ma per gruppi di clienti diversi rispetto a quanto inizialmente previsto

2.3.6.4. Bisogni del cliente

2.3.6.4.1. l problema che viene risolto non è il problema più importante per il cliente. C'è un problema correlato che è più importante e può essere risolto da noi

2.3.6.5. Piattaforma

2.3.6.5.1. Passare da una piattaforma a un'applicazione o da un'applicazione a una piattaforma 2.3.6.6. Architettura aziendale

2.3.6.6. Architettura aziendale

2.3.6.6.1. Passare da alto margine, basso volume a basso margine, alto volume

2.3.6.6.2. Passare da business tra aziende (business to business, B2B) a business col cliente finale (business to customer, B2C)

2.3.6.7. Acquisizione di profitto

2.3.6.7.1. Cambiare il modo in cui l'azienda acquisisce profitto

2.3.6.8. Motore di crescita

2.3.6.8.1. Cambiare la strategia di crescita: crescita virale, “appiccicosa” o a pagamento

2.3.6.9. Canale

2.3.6.9.1. Cambiare il canale di vendita o cambiare qualsiasi altro canale di consegna del prodotto

2.3.6.10. Tecnologia

2.3.6.10.1. Utilizzare una tecnologia completamente diversa

2.3.7. Il cambio di rotta è un'ipotesi strategica

2.3.7.1. Pensala come una nuova ipotesi che richiederà un nuovo prodotto di base da testare

2.4. Spiccare il salto

2.4.1. Abbiamo bisogno di identificare quale ipotesi testare

2.4.1.1. Si tratta degli elementi più rischiosi del piano di una start up, da cui tutto il resto dipende

2.4.1.1.1. Note anche come le ipotesi “salto della fede”

2.4.2. La strategia si basa su ipotesi

2.4.2.1. L'obiettivo dei primi sforzi della start up dovrebbe essere quello di testare le ipotesi il prima possibile

2.4.2.1.1. La prima sfida per un imprenditore è costruire un'organizzazione in grado di verificare sistematicamente queste ipotesi

2.4.2.1.2. La seconda sfida è quella di eseguire test rigorosi senza perdere di vista la visione generale dell'azienda

2.4.3. La seconda sfida è quella di eseguire test rigorosi senza perdere di vista la visione generale dell'azienda

2.4.3.1. Frase utilizzata nei sistemi di produzione Toyota che significa "vai e vedi di persona"

2.4.3.2. È inaccettabile dare per scontate le ipotesi

2.4.4. Progettare l'avatar del cliente

2.4.4.1. L'obiettivo del primo contatto con i clienti non è quello di ottenere risposte definitive

2.4.4.2. L'obiettivo è quello di comprendere i nostri potenziali clienti e quali problemi hanno

2.4.4.3. Con questa comprensione possiamo creare un modello-archetipo del cliente

3. 3. ACCELERARE

3.1. Gruppo di lavoro

3.1.1. Lavorare in piccoli gruppi di lavoro

3.1.1.1. L'obiettivo di una lean start up non è produrre più roba in maniera efficiente

3.1.1.2. L'obiettivo di una lean start up è invece imparare a costruire un business sostenibile quanto più velocemente ed economicamente possibile.

3.1.1.3. La start up lavora in piccoli gruppi per avvalorare e consolidare le conoscenze apprese e poi aumenta di scala per diventare redditizia

3.1.2. Cosa devi imparare

3.1.2.1. Sebbene il ciclo del feedback sia creare -> analizzare -> apprendere, la sua pianificazione inizia dalla fine

3.1.2.1.1. Dobbiamo per prima cosa individuare che cosa dobbiamo apprendere; in seguito, dobbiamo individuare quali parametri si debbano utilizzare per impararlo; solo dopo questi passaggi avvieremo la pianificazione della realizzazione di un prodotto che ci possa condurre a questo apprendimento

3.1.2.2. Non è il cliente ma piuttosto la nostra ipotesi riguardo il cliente che distoglie lavoro dallo sviluppo del prodotto

3.2. Crescere

3.2.1. Da cosa deriva la crescita

3.2.1.1. La crescita sostenibile è caratterizzata da una semplice regola: i nuovi clienti arrivano grazie alle azioni dei clienti passati

3.2.1.1.1. Passaparola

3.2.1.1.2. Come effetto collaterale dell'utilizzo del prodotto

3.2.1.1.3. Attraverso pubblicità acquistate

3.2.1.1.4. Attraverso acquisti o utilizzi ripetuti

3.2.2. I tre motori della crescita

3.2.2.1. Il motore di crescita “appiccicoso”

3.2.2.1.1. Crescita attraverso il passaparola

3.2.2.2. Il motore di crescita “virale”

3.2.2.2.1. La trasmissione da persona a persona è una necessaria conseguenza del normale utilizzo del prodotto

3.2.2.2.2. La crescita avviene automaticamente come effetto collaterale dell'utilizzo di un prodotto

3.2.2.2.3. Il coefficiente di viralità

3.2.2.3. Il motore di crescita a pagamento

3.2.2.3.1. Il valore di un cliente per la vita

3.2.2.3.2. Il costo dell'acquisizione di un nuovo cliente

3.2.2.3.3. Il motore crescerà se il valore di un cliente per la vita è superiore al costo dell'acquisizione di un nuovo cliente

3.2.2.4. Avvertimenti

3.2.2.4.1. Non provare tutti i motori di crescita allo stesso momento. Scegline uno e concentrati esclusivamente su di esso

3.2.3. I motori di crescita determinano se il tuo prodotto è adatto al mercato

3.2.3.1. La start up può valutare il grado di adeguatezza del prodotto al mercato esaminando ogni singola iterazione del ciclo di feedback crea-analizza-apprendi

3.2.4. Quando i motori smettono di funzionare

3.2.4.1. Ogni motore di crescita a un certo punto terminerà la sua strada e inizierà a rallentare o fermarsi

3.2.4.2. Le società devono essere in grado di adattarsi a questi cambiamenti e avere una struttura che sia in grado di supportare l'adozione di cambiamenti

3.3. Adattarsi

3.3.1. Puoi andare troppo veloce?

3.3.1.1. Le start up sono in una lotta per la vita per apprendere come creare un business sostenibile prima di terminare le risorse e morire

3.3.1.2. Tuttavia non puoi scambiare la qualità con il tempo

3.3.1.2.1. Avere un prodotto di scarsa qualità può inibire l'apprendimento se i difetti fanno in modo che il cliente non possa avere esperienza dei benefici del prodotto

3.3.2. I cinque PERCHÉ

3.3.2.1. Quando ti confronti con un problema devi chiederti perché dopo ciascuna risposta

3.3.2.1.1. Chiedi il perché cinque volte

3.3.2.2. Per giungere alle radici di un problema che spesso sono nascoste dietro i sintomi più ovvi

3.3.2.3. Regolazione automatica della velocità

3.3.2.3.1. L'approccio dei cinque perché funge da regolazione automatica della velocità

3.3.3. Due semplici regole

3.3.3.1. Sii tollerante per ogni errore, alla prima volta

3.3.3.2. Ma non permettere mai che lo stesso errore sia ripetuto due volte

3.4. Innovare

3.4.1. Creando un ambiente di test dedicato all'innovazione (sandbox)

3.4.1.1. Creare un meccanismo alla luce del sole per attribuire potere ai team di innovazione

3.4.1.2. Regole

3.4.1.2.1. Ogni esperimento deve essere valutato sulla base di un singola relazione standard contenente tra i 5 ed i 10 parametri utili

3.4.1.2.2. Ciascun team deve poter creare un esperimento separato che abbia affetti solamente sull'ambiente di test dedicato del prodotto o servizio, o solo su specifici segmenti di clienti o zone.

3.4.1.3. Creando gruppi di lavoro ristretti, il metodo sandbox consente ai team di fare errori di poco conto velocemente e di iniziare ad apprendere.

3.5. In altre parole, l'unica cosa che conta è quanto velocemente possiamo apprendere

3.5.1. Passare ad un apprendimento avvalorato e consolidato sembra inizialmente un peggioramento, poi però inizia a far sentire i suoi effetti positivi

3.6. Velocità

3.6.1. Non importa quanto velocemente possiamo creare

3.6.2. Non importa quanto velocemente possiamo analizzare

3.6.3. Ciò che conta è solamente quanto velocemente possiamo realizzare l'intero ciclo di apprendimento