Leadershiptekster MBD forår 2019

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Leadershiptekster MBD forår 2019 by Mind Map: Leadershiptekster MBD forår 2019

1. Enable networked problem solving and idea generation

2. Plowman et al: The role of leadership in emergent self-organization

2.1. Vigtige begreber

2.1.1. Selvorganiserende organisationer

2.1.2. CAS

2.1.3. Disrupting patterns

2.1.4. Sensemaking

2.1.5. Swarm intelligence

2.1.5.1. Se bevægelsen

2.1.5.2. Giv plads

2.1.5.3. Understøtte

2.1.6. Emergence

2.1.7. Tranformational moments

2.1.8. Tags (markør, udstillingsvindue, legitimere)

2.2. Centralt argument

2.2.1. Sensemaking af events

2.2.1.1. Tommelfinger-slogans (hvad vil Leif gøre)

2.2.1.2. Ændre holdning

2.2.1.3. Give mening

2.2.1.4. Lede ord - mere end mennesker

2.2.2. Nedbryde eksisterende mønstre

2.2.2.1. Ramme/skabe konflikt

2.2.2.2. Ser stort på regler / skabe flere/nye regler

2.2.2.3. Tydelige skift

2.2.3. Fremme nyheder

2.2.3.1. Støtte græsrødder

2.3. Uklarheder og spørgsmål

2.3.1. Implikationer

2.3.1.1. Ledelsen har et lille rum til at deltage rigtigt

2.3.1.2. Nu er Uhl-Bien empirisk støttet of praktisk eksemplificeret

2.3.1.3. Hvor innovation kommer fra

2.3.1.4. Der er tabere

2.3.1.5. Hvordan disrupter man sig selv

3. Fletcher & Käufer: Shared leadership

3.1. Vigtige begreber

3.1.1. Gensidig afhængighed (interdependence)

3.1.2. Bohms Dialogue (Talk nice, tough. Reflective and generative dialogue).

3.1.3. De 3 paradokser: Hierachical leaders vs less hierachical. Shared leadership practices "get disappeared". The skills to get the job differs from skills to do the job.

3.1.4. Tenets of Stone Center Relational Theory (7 principles)

3.1.4.1. Self in relation

3.1.5. Delt lederskab: Distribueret og gensidig afhængighed, sker i social interaktion, som læring i stedet for sikker viden.

3.1.6. Opmærksomhed på magt

3.2. Centralt argument

3.2.1. Lederskab gennem hvordan og hvad i stedet for hvem og hvor.

3.2.2. Lederskab gennem gensidighed og interaktion som modpol til traditionelt ledelsessyn (heroisk)

3.3. Uklarheder og spørgsmål

4. DeRue & Ashford: Who will lead and who will follow?

4.1. Vigtige begreber

4.1.1. Leder/følger-identitet

4.1.2. Claim/grant leadership/followership

4.1.3. Internalisering af identitet

4.1.4. 3 niveauer af identitet

4.1.4.1. Collective endorsement

4.1.4.2. Relational recognition

4.1.4.2.1. Her foregår claiming og granting

4.1.4.3. Individual interanalization

4.1.5. Uformel autoritet

4.1.6. Lederskab som forhandling

4.1.7. Claiming

4.1.7.1. Direkte verbal claims

4.1.7.2. Indirekte claims

4.1.7.3. Direkte non-verbale claims

4.2. Uklarheder og spørgsmål

4.3. Centralt argument

4.3.1. Leadership er en forhandling

4.3.1.1. Skabes gennem claiming/granting af leadership og followership

4.3.1.1.1. Påvirkes af

4.3.1.1.2. Risici for processen

4.3.2. Tre aspekter af konstruktionen af ledelse i leder/følger-relationen

4.3.2.1. Individual internalisation

4.3.2.2. Relational recognition

4.3.2.3. Collective endorsement

5. Meindl, Ehrlich & Dukerich: The romance of leadership

5.1. Vigtige begreber

5.1.1. Heroisering/romantisering af lederen

5.1.2. Ledelse som attribution

5.1.2.1. Attibutionsfejl/bias

5.1.2.1.1. Overvurderer betydningen af interne årsager og undervurderer betydningen af eksterne årsager til adfærd

5.2. Centralt argument

5.2.1. Leadership constructed by followers - not by leaders

5.2.2. Ledere er overvurderet som forklaring på succes/fiasko

5.2.2.1. Effekten er stærkest ved store forandringer (negative/positive)

5.2.2.2. Undervurdering af betydningen af situationelle og ikke kontrollerbare faktorer

5.2.2.3. Denne romantisering af lederen er samtidig væsentlig for følgeskab. Man skal være bevidst om, at man ikke nødvendigvis og ikke alene er den, der skaber resultatet, ikke overvurdere sin betydning som leder.

5.2.2.3.1. Lederen som symbol ift meningsskabelse

5.2.2.3.2. It may be that the romance and the mystery surrounding leadership concepts are critical for sustaining follower-ship and that they contribute significantly to the responsiveness of individuals to the needs and goals of the collective organization

5.3. Uklarheder og spørgsmål

6. Iszatt-White: Leadership as emotional labour

6.1. Vigtige begreber

6.1.1. Emotional Labour

6.1.1.1. Emotional labor is the process of managing feelings and expressions to fulfill the emotional requirements of a job

6.1.2. Surface & Deep acting

6.1.3. Valueing practices

6.1.3.1. At få medarbejderne til at føle sig værdsat

6.2. Centralt argument

6.2.1. Surface acting

6.2.1.1. Slider på en leder at lave Surface acting. Surface acting at gøre det opgaven kræver, uden at man nødvendigvis føler det.

6.2.2. Deep acting

6.2.2.1. Handler om at overbevise sig selv, og finde forbindelse mellem de følelser, der forventes, og de følelser man faktisk føler.

6.2.2.1.1. Lederen skal være skilled emotional managers - moving seamlessly between different modes of emotional labour, both private and public

6.2.2.2. Autenticitet

6.2.3. Ledelse er også følelsesmæssigt arbejde

6.3. Uklarheder og spørgsmål

6.3.1. Værdsættelse/valueing er subjektivt og svært målbart.

6.3.2. Udleder autonomi og konsensus drevet, søger innovationsløsninger, men mennesker har også behov for at sætte en person op på en pedistal

6.3.3. Kan både tolkes som noget godt og dårligt ift. medarbejderen evne til at levere.

7. Grint: Problems, problems, problems

7.1. Vigtige begreber

7.1.1. Tame

7.1.1.1. Klares som et management problem (teknisk)

7.1.1.2. Organisere en proces

7.1.2. Wicked

7.1.2.1. Adaptive udfordringer kræver læring

7.1.2.2. Holde blus under problemet (overvåge og udforske)

7.1.2.3. Lederen skal sørge for at stille spørgsmål således at problemet bevares som wicked

7.1.2.4. Paradox of leadership

7.1.3. Critical

7.1.3.1. Kommandoledelse

7.1.3.2. Giv svar

7.1.3.3. Mangel på tid

7.2. Centralt argument

7.2.1. Lederen der skaber situation for at kunne handle som han/hun gør (foretrukken måde at handle)

7.2.2. Lederen konstruerer problemet for at kunne handle som han/hun gør

7.2.3. Lederen har en stemme i at definiere problemet som Tamed, Wicked eller Critical

7.2.4. Ulven kommer! Man skal som leder (og medarbejder) passe på ikke at misbruge 'critical problems'

7.3. Uklarheder og spørgsmål

7.3.1. Kan ledelsen både være af uformel og af formel karakter (skal man have organisatorisk magt)? Ja, men artiklen forholder sig ikke til det.

8. Uhl-Bien & Marion: Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing

8.1. Vigtige begreber

8.1.1. Meso model of Complexity Ledership Theory (CLT)

8.1.2. Complex Adaptive Systems (CAS)

8.1.2.1. Emergent properties of complex systems

8.1.3. Adaptive Leadership >Enabling funktion< Administrative Function

8.1.3.1. Adaptive leadership is an agent influence and sense-making process that originates in struggles among individuals or collectives as they engage in meaning-making or problem solving under conditions of ambiguity or adaptive pressures.

8.1.4. Innovation

8.1.5. Bureaukrati

8.1.6. Emergens

8.1.7. Entanglement

8.1.8. Heterogenitet

8.2. Centralt argument

8.2.1. Emergens opstår faktisk ikke i det formelle hieraki, men mere uden for i adaptive

8.2.2. Opstår også i mindre grupper, små dele der interagerer

8.2.3. Lederens rolle: Skabe interaktion mellem agenterne (enabler)

8.2.3.1. Skabe rum til at CAS kan skabe innovation - mere frit og ustruktureret

8.2.4. Alle kan være adaptive ledere, alle kan påvirke noget, da CAS fungerer uafhængigt af det hierarkiske system

8.3. Uklarheder og spørgsmål

8.3.1. Håndtering af uforudsigeligheder

8.3.1.1. The [previous leadership] theory has emerged out of psychology and social psychology, and therefore has focused heavily on individual traits and personality and small group context.

9. Larsson & Lundholm: Leadership as work-embedded influence

9.1. Vigtige begreber

9.1.1. Lederskab i den daglige dialog/interaktion

9.1.2. Lederskab er en "interpersonel process of influence"

9.1.3. Identitet: ledere og følgere gennem sprog

9.1.4. Ethnomethodology: Sensemaking i interaktionen

9.1.5. Diskursiv psykologi

9.1.6. Operational unit

9.1.6.1. En hverdagshandling mellem f.eks. to mennesker

9.1.6.2. Enhed af dem som arbejder på en specifik opgave

9.2. Centralt argument

9.2.1. Stiller spørgsmålstegn ved sondringen mellem management og leadership

9.2.2. Organisationens vision og værdier bringes til live gennem daglig interaktion

9.2.3. Vi bliver bedømt på vores måde at forstå problemerne på

9.2.4. Man styrer gennem interaktionen (verbal som non-verbal)

9.3. Uklarheder og spørgsmål

9.3.1. Diskursiv psykologi