1. Estrategia de Competitividad
1.1. Características
1.1.1. Representa el desarrollo de la empresa en el largo plazo
1.1.2. Se desenvuelve en la alta gerencia
1.1.3. Requiere de todos los recursos de la empresa
1.1.4. Conocimiento de la marca y filosofía de la empresa
1.2. 5 Fuerzas de Michael Porter
1.2.1. El poder negociador de los compradores
1.2.1.1. La capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión
1.2.1.2. Mejora la comunicación cliente y los proveedores.
1.2.1.3. Establece beneficios económicos para ambas partes.
1.2.1.4. Creación a fin de ofrecer una mayor variedad de productos
1.2.2. El poder negociador de los proveedores.
1.2.2.1. La relación oferta – valor debe estar ajustada a los costos de producción.
1.2.2.2. Se ofrecen mayor variedad de productos sustitutos.
1.2.2.3. Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores
1.2.2.4. Cantidad de proveedores en la industria.
1.2.2.5. Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
1.2.2.6. Nivel de organización de los proveedores
1.2.3. La amenaza de entrada de nuevos competidores.
1.2.3.1. La aparición de nuevos productos que podrían ocupar parte importante del mercado
1.2.3.2. Economías de escala
1.2.3.3. Diferenciación del producto
1.2.3.4. Inversiones de capital
1.2.3.5. Desventaja en costes independientemente de la escala
1.2.3.6. Acceso a los canales de distribución
1.2.3.7. Política gubernamental
1.2.4. La presión de los productos sustitutivos.
1.2.4.1. La competencia depende de la medida en que los productos de una industria sean reemplazables por unos de otros
1.2.4.2. Posibilidad de productos sustitutos cercanos.
1.2.4.3. Precios que compiten con el resto de los productos.
1.2.4.4. Propensión del comprador a sustituir.
1.2.4.5. Costo o facilidad del comprador.
1.2.4.6. Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
1.2.5. La rivalidad entre los competidores existentes.
1.2.5.1. Es un cruce entre la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden atacarse mutuamente, o tácitamente acordar coexistir, tal vez incluso formar alianzas
1.2.5.2. Gran número de competidores
1.2.5.3. Costos fijos
1.2.5.4. Falta de diferenciación
1.2.5.5. Barreras de salidas
1.2.5.6. Competidores diversos
2. Salud
2.1. Acceso a servicios médicos de calidad
2.1.1. La falta de acceso a servicios médicos de calidad es una de las principales barreras para mejorar la salud en América Latina y el Caribe.
2.1.1.1. Geográficas
2.1.1.2. Sociales
2.1.1.3. Económicas
2.1.1.4. Organizacionales y políticas
2.1.2. Se requiere requieren servicios adicionales de calidad
2.1.2.1. Tratamientos
2.1.2.2. Estudios clínicos
2.1.2.3. Controles Evolutivos
2.1.2.4. capacitación para el manejo de su patología
2.2. Insuficiente capacidad para la prevención, detección y tratamiento de enfermedades crónicas y degenerativas
2.2.1. Las enfermedades crónicas son enfermedades de larga duración. Entre estas patologías se encuentran las enfermedades cardíacas, el cáncer, las enfermedades respiratorias y la diabetes.
2.2.1.1. El aumento de la expectativa de vida
2.2.1.2. La sobrevida de pacientes con patologías que antes determinaban su muerte a eda- des tempranas
2.2.1.3. La cronificación de enfermedades por medio de tratamientos farmacológicos
2.2.1.4. La aparición de nuevos pacientes crónicos a consecuencia de los tratamientos instituidos (trasplantados)
2.3. Pocas herramientas y procesos para la inclusión de personas con discapacidad
2.3.1. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) estima que en América Latina y el Caribe cerca del 12% de la población vive con alguna discapacidad.
2.3.1.1. Las personas con discapacidades necesitan de acceso a servicios médicos especializados
2.3.1.2. Cada año aumenta el número que necesita atención. Por razones similares a las enfermedades crónicas.
2.3.1.3. Mayor sobrevida de recién nacidos y niños con diversas patologías que generan discapacidades
2.3.1.4. Se estima que más de 85 millones de personas en la región sufre alguna limitación física, intelectual o mental.
2.4. Alta centralización de los servicios de salud
2.4.1. Los servicios de salud han tenido históricamente una estructura centralizada en grandes hospitales de referencia, tanto en lo académico como en lo asistencial
2.4.1.1. Esto ha derivado a que el acceso a los mejores doctores, infraestructura y servicios médicos se concentren en centros urbanos o zonas de nivel socioeconómico alto.
2.4.1.2. Esta situación afecta la calidad de servicios médicos que reci- ben las personas en zonas rurales o remotas
2.4.1.3. Para cambiar esta realidad, es necesario encontrar estrategias para que los profesionales puedan mantener su formación y entrenamiento sin necesidad de estar permanentemente en los centros de referencia
2.5. La descentralización de la consulta médica
2.5.1. Ahora se puede asistir a los pacientes en su domicilio, inclusive a aquellos que antes requerían internación en el hospital
2.5.2. Para los ciudadanos representa un ahorro sustancial en términos de menos desplazamiento de familiares para cuidar, acompañar al paciente y recibir información
2.5.3. Otro beneficio a considerar de la descentralización de la atención médica es la menor exposición a vectores de contagio
2.5.4. Desplazar el tratamiento más cerca de casa
3. Empresa Virtual
3.1. Entorno
3.1.1. Económico
3.1.1.1. Global
3.1.1.1.1. Geopolítica
3.1.1.1.2. Brexit
3.1.1.1.3. Cambios Climaticos
3.1.1.1.4. Crisis regional
3.1.1.2. Nacional
3.1.1.2.1. PIB
3.1.1.2.2. Inflación
3.1.2. Político
3.1.2.1. partidos
3.1.2.2. Relaciones y tratados
3.1.3. Histórico
3.1.3.1. Proyección Histórica
3.1.3.2. Cultura
3.1.4. Comercial y de servicios
3.1.4.1. Tendencias
3.1.4.2. Digitalización
3.1.5. Tecnologicos
3.1.5.1. Mejorar la experiencia usuario
3.1.6. Humano
3.1.6.1. Teletrabajo
3.1.6.2. Garantizar la calidad de vida
3.1.7. Interno
3.1.7.1. Apertura económica
3.1.7.2. Duplicidad de funciones
3.1.7.3. Especialización
3.1.7.4. Compensación
3.2. Análisis estructuras organizacionales
3.2.1. Cambio de la estructura organizacional tradicional
3.2.2. Flexibilidad en los horarios y la relación con los colaboradores
3.2.3. Nuevas estructuras organizacionales
3.2.3.1. Innovación
3.2.3.1.1. organización descentralizada
3.2.3.1.2. Estructura organiza
3.2.3.1.3. Cambios formativos
3.2.3.2. Reducción de Costos
3.2.3.2.1. Especialización
3.2.3.2.2. Centralización
3.2.3.2.3. Mecanista
3.2.3.3. Implementación
3.2.3.3.1. Descentralización
3.3. Análisis de la necesidades de la organización
3.3.1. Captación y fidelización de clientes
3.3.2. Especialización de los equipos de trabajo
3.3.3. Implementan de estrategias medibles y alcanzables
3.3.4. Ejecución de planes de marketing
4. AgroTech
4.1. Desafíos para la agricultura mundial y el rol de América Latina y el Caribe
4.1.1. El sector agrícola en América Latina y el Caribe representa uno de los principales sectores económicos de la región, con el po- tencial de contribuir a mejorar la seguridad alimentaria, aumentar los ingresos para la población rural y reducir la pobreza.
4.1.1.1. Oferta
4.1.1.1.1. El cambio climático y sus consecuencias sobre la agricultura
4.1.1.1.2. La degradación de suelos y sobre- explotación de los recursos hídricos
4.1.1.1.3. Las restricciones/ limitaciones logísticas y de infraestructura
4.1.1.2. Demanda
4.1.1.2.1. Crecimiento de la población mundial
4.1.1.2.2. Cambio en la nutrición hacia dietas más intensivas en proteínas animales
4.1.1.2.3. Creciente utilización de alimentos para la producción de bioenergía
4.1.1.3. Los retos para Latinoamérica y el Caribe
4.1.1.3.1. Se plantea el desafío de lograr un crecimiento sostenido de la agricultura en el mundo, y particularmente en la región, donde los recursos naturales sean utilizados de manera eficiente y sostenible para alimentar a la población local y para abastecer a otras regiones importadoras de alimentos
4.2. Descubriendo la oportunidad emergente de AgroTech en la región
4.2.1. La innovación tecnológica al rescate de la agricultura
4.2.2. El potencial de contribución del AgroTech en Latinoamérica y el Caribe
4.2.2.1. Impacto Social
4.2.2.2. Impacto Ambiental
4.2.2.3. Impacto Económico
4.2.3. Análisis de emprendimientos y tecnologías innovadoras a lo largo de la cadena de valor
4.3. Potenciar la productividad de pequeños productores y la agricultura familiar es clave para erradicar la pobreza e incrementar la calidad de vida de estos sectores sociales en la región
4.3.1. Uno de los denominadores comunes en la innovación del AgroTech es el impulso en la digitalización de la agricultura
4.3.1.1. En el campo
4.3.1.1.1. Gestión del recurso agua a través de irrigación inteligente
4.3.1.1.2. Alimentos orgánicos y naturales
4.3.1.1.3. Drones e imagenes satelitales
4.3.1.2. tranqueras afuera
4.3.1.2.1. Calidad y trazabilidad alimentaria
4.3.1.2.2. Nuevas soluciones de financiamiento
4.3.1.2.3. Bioenergías
4.3.2. Tiene el potencial no sólo de crear innovaciones, sino también de generar disrupción tecnológica que traiga cambios transformativos en la manera de producir alimentos con un impacto positivo en aspectos ambientales, sociales y económicos en el ámbito local y regional
5. Gerencia integral
5.1. Gerencia
5.1.1. Arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de mayor competitividad
5.1.1.1. La estrategia
5.1.1.2. La organización
5.1.1.3. La cultura
5.1.2. El etiquetar los problemas y su reducción a un sola dimensión es una de consecuencias mas graves de la enseñanza
5.1.3. Los problemas se reducen mediante un cambio de organigrama.
5.1.4. El saber no garantiza el saber hacer
5.1.5. La total desvinculación entre las áreas funcionales hace que ninguna comprenda el papel de la otra y menos de la empresa como un todo.
5.2. Acción Empresarial
5.2.1. Procede de un enfoque global
5.2.2. Adquirir un saber practico, técnicas y herramientas permiten prever y controlar mejor la acción empresarial.
5.2.3. Cada problema de divide en subproblemas
5.2.3.1. Caracterización y colocación de etiquetas
5.2.3.2. Entender la misión de la empresa y su manera de operar
5.2.3.3. Sistematización
5.2.4. Posicionamiento
5.2.4.1. Fracmentación del conocimiento
5.2.4.1.1. Planeamiento
5.2.4.1.2. Acontecimiento
5.2.4.2. Compensación Mínima
5.2.4.2.1. Académico
5.2.4.2.2. Administrador
5.2.4.3. Contingencia
5.2.4.3.1. Momentos de estudio
5.2.4.3.2. Experiencias
5.2.4.3.3. Conocimientos
5.2.4.3.4. Motivaciones
5.2.4.3.5. Utilización anticipada del conocimiento
5.2.4.4. Niveles de compensación
5.3. La obsolescencia del saber
5.3.1. Los conocimientos actuales del conocimiento del ayer tal ves no permitan administrar a la empresa del mañana.
5.3.2. Debe imponerse una visión global, manteniendo conceptos integradores
5.3.3. Debemos tener pluralidad de perspectivas en el conocimiento de lo que se denomina la acción empresarial
5.3.4. La empresa es cambiante y debe modificar el modelo de actuar.
5.3.5. la contabilidad del ayer sera lengua muerta separado de lo real.
5.3.6. Presentar técnicas de análisis de información para la toma de decisiones,
6. Gerencia del Futuro
6.1. Ventajas
6.1.1. Facilidad para capitalizarse y crecer
6.1.2. Facilidad para adquirir prestamos con baja financiación.
6.1.3. Disminución de costos operacionales.
6.1.4. Aprovechamiento de nuevos mercados.
6.1.5. Implementación de nuevas tecnologías
6.1.6. Eliminación de aranceles.
6.2. Principios.
6.2.1. Sentido de pertenencia
6.2.1.1. Garantiza la participación de todos los colaboradores
6.2.1.2. Pretende conocer a todos los colaboradores por su nombre
6.2.2. Motivar al personal
6.2.2.1. Una adecuada motivación de los colabores nos permiten alcanzar los objetivos de la compañía.
6.2.2.1.1. Monetarios
6.2.2.1.2. No monetarios
6.2.3. Toma de decisiones
6.2.3.1. El lider se encarga de tomar las decisiones teniendo en cuenta la visión holistica del inconveniente, Escuchar todas las partes afectadas a fin de que esta sea equitativa.
6.2.4. Compensación salarial de acuerdo a los resultados.
6.2.4.1. La compañía reconoce el esfuerzo de los empleados al cumplir todos los objetivos de manera monetaria, estos se esforzaran de manera autónoma en cumplir los resultados
6.2.5. Mega gerencia
6.2.5.1. Generación de nuevas ideas teniendo en cuenta las circunstancias del entorno
6.2.6. Gerencia táctica personalizada
6.2.6.1. Éxito del desarrollo de la planeación estratégica
6.2.6.2. Aplicación de principios teóricos y tácticos para alcanzar la gerencia integral
6.2.7. Innovación
6.2.7.1. Visión global
6.2.7.2. Liderazgo inherente en el gerente
6.2.7.3. Educación y capacitación
6.2.7.4. Conocimiento del cliente
6.2.7.5. personal idóneo para el desarrollo de la organización
6.3. Agua-y-Saneamiento
7. Agua-y-Saneamiento
7.1. Dimensiones y categorías para el relevo de las innovaciones
7.1.1. Temática
7.1.1.1. Agua
7.1.1.2. Saneamiento
7.1.1.3. Residuos
7.1.1.4. Higiene
7.1.1.5. Infraestructura verde
7.1.1.6. Reúso del agua
7.1.2. Temática secundaria
7.1.2.1. Salud
7.1.2.2. Resiliencia
7.1.2.3. Inclusión de industrias creativas
7.1.3. Región donde fueron implementadas
7.1.3.1. Cono sur
7.1.3.1.1. Argentina, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay
7.1.3.2. Grupo andino
7.1.3.2.1. Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela
7.1.3.3. Centroamérica, Haití, México, Panamá y República Dominicana
7.1.3.3.1. Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, República Dominicana
7.1.3.4. Caribe
7.1.3.4.1. Bahamas, Barbados, Guyana, Jamaica, Suriname, Trinidad y Tobago
7.1.4. Ámbito de aplicación
7.1.4.1. Urbano
7.1.4.1.1. Soluciones para poblaciones urbanas
7.1.4.2. Rural
7.1.4.2.1. Soluciones para poblaciones rurales y periurbanas
7.1.4.3. Rural y urbano
7.1.4.3.1. Soluciones que se adaptan tanto a poblaciones urbanas como rurales
7.1.5. Tipo de organización
7.1.5.1. 1 Empresa
7.1.5.2. 2 Organizaciones sin fines de lucro
7.1.5.3. 3 Academia
7.1.5.4. 4 Gobierno
7.1.5.5. 5 Alianza
7.1.6. Tipo de innovación
7.1.6.1. 1 Tecnológica
7.1.6.2. 2 Socioorganizativa
7.1.6.3. 3 Tecnológica/socioorgani- zativa
7.1.7. Grado de madurez
7.1.7.1. 1 Emergentes
7.1.7.2. 2 Semiconsolidadas
7.1.7.3. 3 Consolidadas
7.2. Panorama de las 52 innovaciones relevadas por categoría
7.2.1. Las 52 innovaciones relevadas presentan al menos un ejemplo para cada una de las 27 categorías definidas para este estudio
7.2.1.1. Reúso
7.2.1.1.1. 6
7.2.1.2. Higiene
7.2.1.2.1. 8
7.2.1.3. Agua
7.2.1.3.1. 25
7.2.1.4. Saneamiento
7.2.1.4.1. 23
7.2.1.5. Residuos
7.2.1.5.1. 9
7.2.1.6. Infraestructura Verde
7.2.1.6.1. 7
7.3. Criterios de selección de las 20 mejores innovaciones
7.3.1. Agua y saneamiento
7.3.2. Agua
7.3.3. Saneamiento
7.3.4. Residuos sólidos
7.4. Iniciativas innovadoras en agua y saneamiento del BID en Latinoamérica y el Caribe.
8. Economía Naranja
8.1. El futuro de las empresas, independiente de su tamaño, estará en la capacidad de desprenderse de la forma en que desarrollaban sus productos y servicios para seguir invirtiendo en la atrac- ción de nuevos talentos, que sean capaces de diseñar otras lógi- cas para la creación del valor
8.1.1. Arquitectura
8.1.1.1. Inclusión y creación de comunidad
8.1.1.2. Preservación y celebración de la cultura local
8.1.1.3. Sostenibilidad aplicada a la construcción
8.1.1.4. Integración de nuevas tecnologías para la construcción
8.1.2. Artesanía
8.1.2.1. Lo artesanal retoma su valor
8.1.2.2. El artesano como cocreador
8.1.2.3. Colaboración y modernización para alcanzar mercados globales
8.1.3. Diseño
8.1.3.1. Influencia de la cultura popular en el diseño
8.1.3.2. Diseño industrial para mejorar vidas
8.1.3.3. Plataformas para talento emergente
8.1.4. Medios
8.1.4.1. Producción propia para abrir nuevos mercados
8.1.4.2. Inversión local para el desarrollo y distribución de contenidos
8.1.4.3. Contenido para crear conciencia social
8.1.5. Moda
8.1.5.1. Innovación responsable con enfoque en la sostenibilidad
8.1.5.2. Moda con propósito para lograr un impacto social positivo
8.1.5.3. Búsqueda de la identidad propia
8.1.5.4. El artesano como cocreador
8.1.5.5. La moda sin género define a una nueva generación
8.1.6. Música
8.1.6.1. Uso de la tecnología para la preservación cultural en la música
8.1.6.2. Crowdfunding y crowdsourcing para promocionar nuevos talentos
8.1.6.3. Democratización de la educación a través de la música
8.1.7. Servicios creativos
8.1.7.1. Comunidades de educación tecnológica
8.1.7.2. Coding como destreza básica ante el creciente sector digital
8.1.7.3. Nuevos métodos para mantenerse actualizados
8.1.7.4. Espacios colaborativos
8.1.8. Software y plataformas digitales
8.1.8.1. Evolución digital de las industrias creativas y culturales
8.1.8.2. Economía compartida o colaborativa
8.1.8.3. Crowdfunding para proyectos creativos
8.1.8.4. FinTech en función del comercio creativo
8.1.8.5. Gaming como agente de cambio social
9. FINTECH
9.1. La transformación reciente de la industria de servicios financieros se ha acelerado gracias al surgimiento de nuevas aplicaciones de tecnologías financieras (Fintech) para el suministro de productos y servicios del ramo
9.1.1. Emprendimientos Fintech por país de origen.
9.1.1.1. Brasil
9.1.1.1.1. 230
9.1.1.2. México
9.1.1.2.1. 180
9.1.1.3. Colombia
9.1.1.3.1. 84
9.1.1.4. Argentina
9.1.1.4.1. 72
9.1.1.5. Chile
9.1.1.5.1. 65
9.1.1.6. Otros
9.1.1.6.1. 31
9.1.1.7. Peru
9.1.1.7.1. 16
9.1.1.8. Ecuador
9.1.1.8.1. 13
9.1.1.9. Uruguay
9.1.1.9.1. 12
9.1.2. Segmentos Fintech en América Latina
9.1.2.1. Plataformas de financiación alternativa
9.1.2.2. Puntaje alternativo
9.1.2.3. Soluciones de pagos
9.1.2.4. Gestión de finanzas personales
9.1.2.5. Gestión de finanzas empresariales
9.1.2.6. Gestión patrimonial
9.1.2.7. Negociación de activos financieros (Trading) y mercado de valores
9.1.2.8. Empresas de tecnología para instituciones financieras
9.1.2.9. Bancos digitales
9.1.2.10. Seguros
9.1.3. Capacidad de escalamiento de las Fintech en la región
9.1.3.1. En el caso de las Fintech, también se debe tener en cuenta que la regulación puede operar como barrera e inhibir el crecimiento hacia fuera del país, debido a que los marcos regulatorios bajo los cuales operan los servicios financieros de cada nación son distintos.