MBA - Dirección Comercial

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MBA - Dirección Comercial by Mind Map: MBA - Dirección Comercial

1. Lecturas

1.1. Control 1

1.1.1. 1. C.Meyer & A.Schwager, “Comprendiendo la Experiencia del Cliente”, Harvard Business Review 2007 - 11

1.1.1.1. Idea Principal

1.1.1.1.1. Las empresas deberían enfocarse en la calidad de la experiencia

1.1.1.1.2. Error entregar la responsabilidad a un solo grupo

1.1.1.1.3. Aspectos de la oferta de una empresa

1.1.1.2. ¿Que es?

1.1.1.2.1. Es la respuesta interna y subjetiva de los clientes ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa.

1.1.1.3. ¿Porque el descuido?

1.1.1.3.1. Falta de sintonia con las necesidades de los clientes

1.1.1.3.2. Demasiado dinero ya gastado en CRM

1.1.1.3.3. CEM vs CRM

1.1.1.4. Todas las manos disponibles

1.1.1.5. Obtener la información correcta

1.1.1.6. Clasificador a los clientes

1.1.1.7. Rastrear la experiencia del cliente: persistente, periódica, intermitente

1.1.1.8. Actuar a partir de información basada en la experiencia

1.1.1.8.1. Clientes modelo

1.1.1.8.2. Clientes en crecimiento

1.1.1.8.3. Clientes en riesgo

1.1.1.8.4. Clientes precarios

1.1.1.9. La experiencia del empleado

1.1.1.9.1. Marketing

1.1.1.9.2. Operaciones

1.1.1.9.3. Dev Productos

1.1.1.9.4. RRHH

1.1.1.9.5. Cuentas

1.1.1.9.6. IT

1.1.1.9.7. No mejora hasta que se convierte en una prioridad y proceso de trabajo

1.1.2. 2. R.Rust, C.Moorman & G.Bhalla, “Rethinking marketing”, Harvard Business Review, 2010 - 10

1.1.2.1. Idea Brief

1.1.2.1.1. El nuevo enfoque esta en que las empresas deben estar diseñar para servir a los segmentos de clientes, ya no para impulsar productos

1.1.2.2. Un nuevo enfoque se requiere en Marketing para maximizar la relación entre el cliente y la empresa a largo plazo

1.1.2.3. Patrones

1.1.2.4. Cultivating Customers

1.1.2.4.1. Comunicación bidireccional e individualizada

1.1.2.4.2. Estrategia desafiante cuando los canales de distribución poseen o controlan la información del cliente

1.1.2.5. Reinventing Marketing

1.1.2.5.1. Building Relationships

1.1.2.5.2. Reimaging the Marketing Department

1.1.2.6. Customer Managers

1.1.2.6.1. What make a Customer Manager?

1.1.2.7. Customer-facing functions

1.1.2.7.1. CRM

1.1.2.7.2. Investigación de mercado

1.1.2.7.3. I+D

1.1.2.7.4. Servicio al cliente

1.1.2.8. A new focus on Customer Metrics

1.1.2.8.1. New metrics for a new model

1.1.3. 3. A.Joshi & E.Gimenez, “Decision driven marketing”, Harvard Business Review, 2014 - 9

1.1.3.1. Idea Brief

1.1.3.1.1. The challenge

1.1.3.1.2. The solution

1.1.3.1.3. The payoff

1.1.3.2. The Decision Perspective

1.1.3.2.1. Tres categorías de decisiones relacionadas con el marketing

1.1.3.3. Mining the Seams

1.1.3.3.1. Cuando el marketing trabaja en estrecha colaboración con otras funciones para ejecutar decisiones clave, puede evitar cuellos de botella organizacionales y obtener cosas hechas mucho más rápido y eficazmente que en el pasado.

1.1.3.3.2. DECISIONS AT THE SEAMS

1.1.3.3.3. A Practical Guide

1.1.4. 4. David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik, “The consumer decision journey”, McKinsey Quarterly , June 2009 - 11

1.1.4.1. The traditional consumer decision journey

1.1.4.1.1. Los clientes tenían en mente y consideraban varias marcas, el marketing hacia su trabajo para que el consumidor eligiera únicamente 1

1.1.4.1.2. No logra capturar todos los puntos de contacto y los factores clave de compra resultantes de la explosión de opciones de productos y canales digitales, junto con la aparición de un consumidor cada vez más exigente y bien informado

1.1.4.2. Idea Brief

1.1.4.2.1. La meta del marketing es alcanzar aquellos consumidores en los momentos más influyentes para tomar una decisión.

1.1.4.3. How consumers maker decisions

1.1.4.3.1. The decision-making process is now a circular journey

1.1.4.3.2. Brands consideration

1.1.4.3.3. Empowered consumers

1.1.4.4. Aligning marketing with the consumer decision journey

1.1.4.4.1. La creciente complejidad del proceso de decisión del consumidor obligará a prácticamente todas las empresas a adoptar nuevas formas de medir las actitudes de los consumidores, el rendimiento de la marca y la efectividad de los gastos de marketing en todo el proceso

1.1.4.4.2. Sin la alineación los Riesgos que corre el Marketing son:

1.1.4.4.3. Cuatro tipos de actividades pueden ayudar a los especialistas en marketing afrontar la nueva realidad

1.1.4.5. Integrating all customer-facing activities

1.1.4.5.1. CMO

1.1.5. 5. D.Yankelovich & D.Meer, “Rediscovering marketing segmentation”, Harvard Business Review, 2006 - 13

1.1.5.1. Idea Brief

1.1.5.1.1. Definir segmentación analizando los comportamientos reales de compra o su comportamiento probable de compra.

1.1.5.1.2. Adaptar la segmentación del Marketing a decisiones estratégicas.

1.1.5.1.3. Antes la segmentación dependía de las necesidades de publicidad, llenar comerciales de personajes con la que los espectadores pueden identificarse.

1.1.5.1.4. Re-definir las segmentaciones desde las condiciones que van cambiando los consumidores

1.1.5.2. Idea in Practice

1.1.5.2.1. Identificar la estrategia de decisión para determinar los diferentes segmentos de los consumidores

1.1.5.2.2. Analizar cuál es el comportamiento actual y potencial de compra.

1.1.5.2.3. Determinar que cliente genera más ganancia

1.1.5.2.4. Segmentar de manera que tenga sentido para la alta gerencia

1.1.5.2.5. Revisar la segmentación en relación a las condiciones de cambio del mercando (como cambia las necesidades del consumidor, intereses, actitudes, su comportamiento)

1.1.5.3. What Is at Stake?

1.1.5.4. The Gravity of Decision Spectrum

1.1.5.4.1. Los especialistas en marketing deben evaluar las expectativas que traen los consumidores a un tipo particular de transacción

1.1.5.4.2. Estos pueden estar ubicados en nuestra gravedad del espectro de decisión, que te dirá cuán profundamente necesitas investigar los motivos, inquietudes de los consumidores, hasta su psiques.

1.1.5.5. Para realizar segmentaciones significativas es necesario la obtención de datos relevantes, dependiendo de la pregunta que deseas responder.

1.1.5.5.1. Por ejemplo: que beneficios y características importan del cliente, que clientes pueden pagar mas o menos.

1.1.5.5.2. Ventajas sobre otras ofertas. Datos sobre tendencias sociales, económicas, tecnológicas…

1.1.5.6. Yankelovich y Meer sugirieron que primero determinen la pregunta que su ejercicio de segmentación tiene como objetivo responder y luego recopilen datos sobre las tendencias sociales, económicas y tecnológicas emergentes que pueden alterar los patrones de compra y uso.

1.1.5.6.1. Armados con estos datos, los especialistas en marketing pueden crear segmentos que sean reveladores y específicamente aplicables a sus preguntas más importantes.

1.1.5.7. Este es un uso de la segmentación del mercado que se relaciona directamente con "la relación de los consumidores con un producto" en lugar de un uso de la segmentación para centrarse en las necesidades de publicidad.

1.1.5.8. Different Segmentations for Different Purposes

1.2. Control 2

1.2.1. 6. D.Aaker & E.Joachimsthaler “Brand Relationship Spectrum: The key to the brand architecture challenge”, California Management Review 2000 - 17

1.2.1.1. Idea Brief

1.2.1.1.1. Brand relationship Spectrum

1.2.1.1.2. Selecting the brand separation

1.2.1.2. A house of Brands

1.2.1.2.1. Definición

1.2.1.2.2. Beneficios

1.2.1.2.3. Sub-estrategia

1.2.1.3. Endorsed Brands

1.2.1.3.1. Definición

1.2.1.3.2. Beneficios

1.2.1.3.3. Sub-estrategia

1.2.1.4. Sub-brands

1.2.1.4.1. Definición

1.2.1.4.2. Beneficio

1.2.1.4.3. Sub-estrategia

1.2.1.5. A Branded House

1.2.1.5.1. Definición

1.2.1.5.2. Sub-estrategia

1.2.1.6. Selecting the Right Position in the Brand Relationship Spectrum

1.2.1.6.1. ¿La marca maestra contribuye a la oferta?

1.2.1.6.2. ¿Se fortalecerá la marca Master?

1.2.1.6.3. ¿Existe una necesidad imperiosa de una marca separada?

1.2.1.6.4. ¿Apoyara la empresa a una nueva marca?

1.2.2. 7. D.Aaker, “The power of the branded differentiator”, MIT Sloan Management Review, Fall 2003, Vol No45, No1 - 7

1.2.2.1. Idea Brief

1.2.2.1.1. Creación de una diferenciación en un mercado altamente competitivo y que los productos rápidamente son copiados y obsoletos

1.2.2.1.2. La diferenciación es el motor del tren de la marca: si el motor se detiene, también lo hará el tren

1.2.2.1.3. una característica: debe ser significativa para los clientes

1.2.2.2. Why Brand Them?

1.2.2.2.1. 1. La existencia de una marca agrega credibilidad, crea un mensaje ante los consumidores de que el beneficio vale la pena.

1.2.2.2.2. 2. Para los consumidores es más fácil recordar el factor diferenciador y enlazarlo a la marca master.

1.2.2.2.3. 3. Provoca una comunicación mas eficiente y eficaz, el nombre puede hacer fácil expresar una característica en especial.

1.2.2.2.4. 4. Es básico para una ventaja competitiva, especialmente si es activamente manejada.

1.2.2.2.5. Diferenciadores

1.2.2.3. External Branded Differentiators

1.2.2.3.1. Esta alternativa es usar la marca de otra compañía que ya tenga tracción, credibilidad y fuerte asociación como un diferenciador

1.2.2.3.2. Esto debe ser tan dominante que provoque desaliento por parte de los competidores en querer imitarlo y al mismo tiempo ganar visibilidad con los consumidores en una forma exclusiva.

1.2.2.4. Lease or Own?

1.2.2.4.1. Las compañías deben decidir si es mejor apropiarse de una diferenciación interna o rentar una marca externa bien establecida.

1.2.2.4.2. Existe evidencia que en algunos casos usar un marca (externa) bien establecida es un acercamiento más efectivo,

1.2.2.4.3. La opción interna es preferible ya que la “brand parent” puede ser manejada sin ninguna interferencia

1.2.2.5. Managing Branded Differentiators

1.2.2.5.1. 1) La existencia de un concepto no debe usarse como razón fundamental para agregar marcas indiscriminadamente

1.2.2.5.2. 2) Identificar una marca diferenciadora toma mucho trabajo por eso se debe responder a:

1.2.2.5.3. Sería un desastre que una compañía desarrolle una diferenciación ponderosa para que los clientes lo atribuyan a un competidor

1.2.2.5.4. La clave es la necesidad de estrategia y visión al largo plazo, manejadas activamente durante la vida comercial

1.2.2.5.5. Las personas buscan ayuda para elegir productos y servicios, los servicios aparecen a un ritmo desconcertante. Cuando la diferenciación se eligen y se manejan cuidadosamente, pueden rejuvenecer marcas antiguas y darles una forma de establecer o recuperar la ventaja competitiva que buscan todas las empresas.

1.2.3. 8. C.Christensen, T.Hall, K.Dillon & D.Duncan, “Know your customers: “Jobs to be Done”, Harvard Business Review 2019 - 10

1.2.3.1. Idea Brief

1.2.3.1.1. Whats worng

1.2.3.1.2. Whats need

1.2.3.1.3. Whats effective

1.2.3.2. The Business of Moving Lives

1.2.3.2.1. Ej. venta de casas nuevas - Comedor

1.2.3.2.2. el negocio de cambiar vidas

1.2.3.3. Identifying Jobs to Be Done

1.2.3.3.1. Hacer uso de los datos y la investigación

1.2.3.3.2. Preguntas que tienes que hacerte para descubrir trabajos

1.2.3.4. Getting a Handle on the Job to Be Done

1.2.3.4.1. Las innovaciones exitosas ayudan a los consumidores en

1.2.3.4.2. "Trabajo" es la abreviatura de lo que un individuo realmente busca lograr en una circunstancia determinada.

1.2.3.5. Designing Offerings Around Jobs

1.2.3.5.1. Ej. Haciendo trabajos para clientes B2B

1.2.3.5.2. Los trabajos no son solo sobre la función: tienen poderosas dimensiones sociales y emocionales.

1.2.3.5.3. Creando experiencias de clientes

1.2.3.5.4. Procesos de alineación

1.2.3.5.5. Preguntas clave que el equipo trabajó mientras rediseñaba

1.2.4. 9. R. Dolan, “The price is right?: guidelines for pricing to enhance profitability ”, Harvard Business Review 1995

1.2.4.1. Idea Brief

1.2.4.1.1. El precio es un elemento clave en la estrategia del marketing, no requiere inversión o recursos significativos y es tal vez la palanca más accesible para manejar la rentabilidad, incluso una fluctuación menor puede provocar un alto impacto.

1.2.4.1.2. Los consumidores asignan gran énfasis en el precio al momento de la decisión de compra.

1.2.4.2. The power of pricing

1.2.4.2.1. Pricing has a significant impact

1.2.4.2.2. It’s all about the relative price

1.2.4.2.3. Price may not have much to do with costs

1.2.4.2.4. All consumers are different . . .and willing to pay different prices

1.2.4.2.5. There is a lack of appreciation of the impact of pricing, particularly at the transaction level

1.2.4.3. Setting the base price

1.2.4.3.1. Get pricing under your control

1.2.4.3.2. Align pricing with the marketing strategy

1.2.4.3.3. Consider the competition and the value being offered

1.2.4.3.4. Prcatice princing as a create art

1.2.4.3.5. Practice princing as a scrince

1.2.4.3.6. Focus on profits

1.2.4.4. Modifing price

1.2.4.4.1. Versioning

1.2.4.4.2. Discounting

1.2.4.4.3. Price bundling

1.2.4.4.4. Price unbundling

1.2.4.5. Monitoring pricing

1.2.4.5.1. Higher awareness: Pricing at the strategic level

1.2.4.5.2. A closer look at transaction price bands

1.2.4.5.3. Closing the loop

1.2.4.6. A final word on pricing

1.2.5. 10. R. Mohammed, The good-better-best approach to pricing” Harvard Business Review 2018 - 11

1.2.5.1. Idea Brief

1.2.5.1.1. The problem

1.2.5.1.2. The solution

1.2.5.1.3. The implementation

1.2.5.2. Capitalizing on G-B-B

1.2.5.2.1. Los beneficios provienen de tres enfoques

1.2.5.2.2. La simplificadad de la estrategia GBB hace sea mas atractiva para los altos ejecutivos

1.2.5.3. Brainstorming About Tiers and Features

1.2.5.3.1. Cuantas versiones de productos ofrecer

1.2.5.3.2. Buscar características

1.2.5.3.3. Sube el valor

1.2.5.3.4. Es natural soñar en grande, pero a medida que soñar se convierte en planificación, se necesita vigilancia para eliminar las características que pueden ser difíciles de ejecutar bien o que podrían retrasar el lanzamiento

1.2.5.4. Defining and Pricing Bundles

1.2.5.4.1. Para elegir los atributos de valla que separarán sus ofertas buenas y mejores, las empresas deben buscar características que tengan un atractivo amplio y profundo (lo que significa que la mayoría de los clientes las quieren y las consideran de vital importancia) y que son algo costosas de producir

1.2.5.4.2. Las mismas cualidades (atractivo y costo) que ayudan a las empresas a elegir características de cerca también las guiarán hacia las características que pertenecen a Best

1.2.5.4.3. Alto atractivo / bajo costo Las mejores características a menudo son menos sobre el producto real y más sobre la experiencia del cliente.

1.2.5.4.4. Algunas reglas generales pueden ayudar de manera similar con los precios. Las empresas deben prestar mucha atención a las diferencias de precios entre Bueno y Mejor y entre Mejor y Mejor

1.2.5.5. Bringing in Research

1.2.5.5.1. Expert judgment.

1.2.5.5.2. General market research

1.2.5.5.3. Conjoint analysis

1.3. Control 3

1.3.1. 11. David R. Bell, Santiago Gallino and Antonio Moreno, “How to win in an omnichannel world”, MIT Sloan Management Review, Fall 2015, Vol 56, No1 - 11

1.3.1.1. Idea brief

1.3.1.1.1. Los clientes minoristas ahora son "omnicanal" en su perspectiva y comportamiento: utilizan fácilmente los canales minoristas en línea y fuera de línea.

1.3.1.1.2. Para prosperar en este nuevo entorno, los minoristas de todo tipo deben reexaminar sus estrategias para entregar información y productos a los clientes.

1.3.1.1.3. THE LEADING QUESTION

1.3.1.1.4. FINDINGS

1.3.1.2. A Customer-Focused Framework

1.3.1.2.1. -

1.3.1.2.2. ¿Cómo obtendrán los clientes la información que necesitan para facilitar sus decisiones de compra?

1.3.1.2.3. ¿Cómo se realizarán las transacciones? (Consulte "La matriz de información y cumplimiento").

1.3.1.3. Navigating the Framework

1.3.1.3.1. Information: Remote vs. Direct Access

1.3.1.3.2. Fulfillment: Delivery vs. Pickup

1.3.1.3.3. Information Online, Fulfillment Offline

1.3.1.3.4. Information Offline, Fulfillment Online

1.3.1.4. The Importance of Information for Customers

1.3.1.4.1. La información del producto se entrega a los clientes potenciales no solo por un minorista sino también por otros clientes de ese minorista

1.3.1.4.2. Los gerentes deben reconocer la importancia de la variación en la geografía física y los tipos de entornos fuera de línea

1.3.1.4.3. Las salas de montaje virtuales reducen las devoluciones

1.3.2. 12. J.L.Nueno, “The decline in main street, the rise of multichannel retail, IESE Insight Magazine, 2013 - 9

1.3.2.1. Idea Brief

1.3.2.1.1. Después de seis años de crisis económica, la recesión más larga ciclo desde la década de 1930 - las empresas aceptan que cualquier el canal es bueno, siempre y cuando les permita conectarse con consumidores cada vez más esquivos.

1.3.2.1.2. -

1.3.2.1.3. Una de las mayores limitaciones al consumo es cuando los consumidores se quedan en casa para no ser tentados. Si ellos salga alguna vez, es para "exposición" - probar cosas, antes de comprarlo en línea.

1.3.2.1.4. Una de las primeras preocupaciones al adoptar un multicanal La estrategia es la posibilidad de la canibalización. Debajo ciertas condiciones, sin embargo, la evidencia muestra que El efecto es de sinergia.

1.3.2.1.5. El comercio electrónico ha puesto un signo de interrogación sobre formatos como como venta puerta a puerta, compra y venta de casas. Dada la amplia selección y mejores precios disponibles. En línea, la venta directa tradicional ha perdido relevancia.

1.3.2.1.6. Otro formato ganador es el tipo de tienda que ofrece Servicios complementarios a las ventas físicas. Estos rango desde el servicio postventa hasta completar las compras iniciado en un canal diferente.

1.3.2.1.7. Los teléfonos inteligentes brindan a los consumidores la capacidad de aletear información, comparar precios, consultar disponibilidad y compartir opiniones con otros consumidores. Empresas debería aprovechar al máximo estas oportunidades

1.3.2.2. The New Consumer

1.3.2.3. Goal: To Be a Brand That Matters

1.3.2.3.1. 1. TIMING IS EVERYTHING

1.3.2.3.2. 2. ALWAYS ON THE MOVE

1.3.2.3.3. 3. NEED TO SOCIALIZE

1.3.2.3.4. 4. ALWAYS CONNECTED.

1.3.2.3.5. 5. SHARING VERSUS OWNING

1.3.2.3.6. 6. FREE LUNCH

1.3.2.3.7. 7. NEW WAYS OF WORKING

1.3.2.3.8. 8. CODEPENDENCY

1.3.2.3.9. 9. SOMETHING SPECIAL

1.3.2.4. Multichannel Strategy

1.3.2.5. Channels Under Threat

1.3.2.5.1. FORMATS HEADING FOR EXTINCTION

1.3.2.5.2. VULNERABLE FORMATS

1.3.2.5.3. DECLINING FORMATS

1.3.2.5.4. RESILIENT FORMATS

1.3.2.6. New Ways of Seducing Customers

1.3.2.6.1. DISRUPTIVE FORMATS

1.3.2.6.2. WINNING FORMATS

1.3.2.7. The Rise of Online Channels

1.3.3. 13. D.Edelman, “Branding in the digital age”, Harvard Business Review 2016 - 9

1.3.3.1. Idea Brief

1.3.3.1.1. Los consumidores de hoy se conectan con marcas en formas fundamentalmente nuevas

1.3.3.1.2. Una vez, un comprador sistemáticamente aventajar sus opciones de marca para llegar a un selección final y completar su compromiso haciendo una compra.

1.3.3.1.3. Los vendedores inteligentes estudiarán este "consumidor viaje de decisión

1.3.3.1.4. Más del 60% de consumidores de piel facial productos de cuidado hacen en línea investigar sobre ellos después de la compra, un toque punto completamente perdido del modelo de embudo

1.3.3.1.5. Hasta el 90% del gasto va a publicidad y venta minorista promociones Sin embargo, el solo más poderoso impulso para comprar es a menudo la defensa de alguien más.

1.3.3.2. Block That Metaphor

1.3.3.2.1. Los especialistas en marketing han utilizado durante mucho tiempo el famoso embudo metáfora para pensar en puntos de contacto:

1.3.3.2.2. -

1.3.3.2.3. Entonces

1.3.3.2.4. Ahora

1.3.3.3. The Journey in Practice

1.3.3.3.1. Aunque la premisa básica del consumidor el viaje de decisión puede no parecer radical, es importante las aplicaciones para el marketing son profundas.

1.3.3.3.2. 1.- Centrase en como asignar gastos indirectos en los medios de comunicación

1.3.3.3.3. 2.- Los presupuestos se construyen para satisfacer las necesidades de una estrategia desactualizada

1.3.3.4. Launching a Pilot

1.3.3.4.1. Cambio de estrategia

1.3.3.4.2. Analizar consumidores

1.3.3.5. A Customer Experience Plan

1.3.3.5.1. Se requiere de un plan para que el cliente experimente coherencia y pueda extender el limite de la propia marca

1.3.3.6. New Roles for Marketing

1.3.3.6.1. Orchestrator

1.3.3.6.2. Publisher and “content supply chain” man ager

1.3.3.6.3. Marketplace intelligence leader

1.3.3.7. Starting the Journey

1.3.3.7.1. Las compañías que tienen a comenzar con una línea estrecha de negocios o geografía (o ambas) donde pueden desarrollar una comprensión clara de una decisión del viaje del consumidor y luego ajustar la estrategia y volver fuentes en consecuencia

1.3.4. 14. M.T.Pinheiro & J.M.Cristóvao, “Digital marketing and social media: why bother?”, ScienceDirect, Kelley Business School, 2014 - 6

1.3.4.1. 1. The increasing digital empowerment of consumers

1.3.4.1.1. Interacción humana con las redes sociales por la profileración

1.3.4.1.2. El rápido crecimiento en la web, facilita el comportamiento social, actividades, hábitat e interacción

1.3.4.1.3. Redes sociales tiende a mejorar los beneficios debido a que los consumidores lo comunican proactivamente

1.3.4.2. 2. Social media: Are firms being pulled or pushed?

1.3.4.2.1. Si los consumidores se acoplan con las redes sociales, también las firmas deberían hacerlo

1.3.4.2.2. El internet ha permitido alcanzar a un gran numero de personas en un corto periodo de tiempo

1.3.4.2.3. herramienta de anuncios que moldea el comportamiento del usuario

1.3.4.2.4. estrategia basada en la web para establecer relaciones mutuamente satisfactoria a largo plazo

1.3.4.3. 3. Digital marketing engagement: The case of Portuguese companies

1.3.4.3.1. Se exploran las compañías Portuguesas ya que tienen un índice de penetración de Internet en un 61% (exceso) el ciudadano promedio en Portugal tiene mas de un teléfono celular por ende mayor acceso al internet

1.3.4.3.2. 3.1. Competitive pressure drives digital marketing efforts

1.3.4.3.3. 3.2. Information gathering and feedback tops digital presence benefit

1.3.4.3.4. 3.3. Digital media investments: Where the money goes

1.3.4.3.5. 3.4. The rising importance of engagement metrics

1.3.4.4. 4. A typology of digital media engagement

1.3.4.4.1. -

1.3.4.5. 5. Managerial implications

1.3.4.5.1. La web puede ser una herramienta extremadamente útil para los mercadólogos en cread fuertes marcas y ganar ventajas competitivas

1.3.4.5.2. esta firmas deben adoptar redes sociales como un canal para proveer información a los consumidore

1.3.4.5.3. Hay dos métodos para desarrollar estos enlaces

1.3.5. 15. N.Dawar, “Marketing in the age of Alexa”, Harvard Business Review 2018 - 8

1.3.5.1. Idea Brief

1.3.5.1.1. The New Enviroment

1.3.5.1.2. The changing Behavior

1.3.5.1.3. The strategic response

1.3.5.2. DOES THIS SCENARIO SOUND FAR-FETCHED?

1.3.5.2.1. A.I. transformara la manera en que los consumidores interactúan con las compañías, serán el canal primario en que las personas obtendrán información, productos y servicio, el marketing se convertirá en una batalla por esta atención.

1.3.5.2.2. Las predicciones y rutinas se tomaran para revolucionar la interacción de los consumidores en el Marketplace

1.3.5.3. WILL BRANDS MATTER?

1.3.5.3.1. el trabajo de los productos de marca las empresas están a punto de volverse mucho más difíciles. Cada vez más, AI asistentes como Alexa controlarán el acceso a esas empresas clientes, y el reconocimiento de marca jugará un papel menor en la selección de productos que la IA dinámica e idiosincrasia

1.3.5.3.2. Los algoritmos lo harán. Sin embargo, eso no significa que las marcas ya no importará.

1.3.5.4. MARKETING ON PLATFORMS

1.3.5.4.1. Los consumidores únicamente utilizaran un solo A.I. platform para sus carros, casas y celulares.

1.3.5.4.2. Es posible que la actual obsesión de los mercadólogos de crear una experiencia de omnicanal desaparecerá a medida que las plataformas A.I. serán un medio de marketing más poderoso para la venta, cana del distribución, cumplimiento y centro de servicio – todo en uno solo

1.3.5.4.3. Estos cambios tendrán un impacto en las compañías en tres niveles:

1.3.5.5. THE IMPERATIVES FOR PLATFORMS

1.3.5.5.1. ACCURACY

1.3.5.5.2. ALIGNMENT

1.3.5.5.3. PRIVACITY

1.3.5.6. THE COMING PLATFORM SHAKEOUT

1.3.5.6.1. Whom is the platform working for?

1.3.5.7. HOW AI PLATFORMS CREATE VALUE

1.3.5.7.1. -

1.3.5.8. Tree questions for brands

1.3.5.8.1. What do we want from the platform?

1.3.5.8.2. How can we make sure the platform chooses us?

2. Clases

2.1. Comentarios Profesor

2.1.1. El gran error es asociar el marketing son

2.1.1.1. Ventanas

2.1.1.2. Publicidad

2.1.1.3. Área funcional dentro de la empresa

2.1.2. Estar listos para contestar. Ej. Elección de CEO

2.1.3. No piensen en productos sino en los clientes

2.1.4. IT=P*Q

2.1.4.1. Q=Fn(Demanda de Mercado, Participación del mercado)

2.1.4.1.1. Demanda de Mercado es una variables exaogena

2.1.4.1.2. Participacion de Mercado

2.1.5. Tres pilares

2.1.5.1. Elegir

2.1.5.2. Escojer

2.1.5.3. Comunicar el valor

2.1.6. Las características son fáciles de copiar

2.1.7. El valor de merca es muy difícil copia

2.1.8. Entender y comprender no es lo mismo

2.1.9. La pepsi no es sustituto de la coca cola. lo dicen en economía desde el punto de vista del producto

2.1.10. La canalización no es malo siempre y cuando el producto nuevo me de mejores margenes

2.1.11. Lo que se debe buscar reconocimiento al inicio de un producto

2.1.12. Cuanto se esta creciendo en el mercado no se debe sacar promociones

2.1.13. Cuando se esta cayendo revisar como cae el mercado para relacionarlos

2.1.14. Cuando las tasas de crecimiento de madurez se debe actuar

2.1.15. Las funciones no desaparecen sino se traspasan en la distribución

2.1.16. Multicanales producen canibalización que no siempre es malo

2.1.17. Lo que no se debe hacer es que el multicanal sea en la misma ubicación

2.1.18. Lo que compran online y offline no se hablan entre si

2.1.18.1. Lo mas difícil es unirlas y que el cliente te vea como uno solo

2.2. Introducción con el Marketing

2.2.1. Definición Marketing

2.2.1.1. Creación de valor para los consumidores y construyen fuertes relaciones

2.2.1.1.1. La clave para alcanzar las metas de la organización consisten en determinar las necesidades y deseos del mercado objetivo y satisfacerlas en forma más efectiva y eficiente que los competidores

2.2.2. Desafios

2.2.2.1. Innovación

2.2.2.2. Crecimiento

2.2.2.3. Branding

2.2.2.4. (RSE) Responsabilidad Social Empresarial

2.2.2.5. Cambio Tecnologico

2.2.2.6. Lealtad cliente

2.2.2.7. Globalización

2.2.2.8. Accountability

2.2.3. Requisitos de la competencia exitosa

2.2.3.1. 1) Crear y mantener a un cliente

2.2.3.2. 2) El cliente esté dispuesto a comprar

2.2.3.3. 3) Ingreso mayor a sus costos

2.2.3.4. 4) Clarificar estrategia, comunicarla y revisarla.

2.2.3.5. 5) incentivos, auditorias y controles

2.2.4. Proceso de Creación de Valor

2.2.4.1. -

2.2.4.1.1. Escoger

2.2.4.1.2. Proveer valor

2.2.4.1.3. Comunicar el valor

2.2.5. Valores de los consumidores

2.2.5.1. Funcional

2.2.5.2. Psicologicos

2.2.5.3. Economicos

2.3. Analizando los Competidores y Entendiendo a los Consumidores

2.3.1. Centralización con el cliente

2.3.1.1. Cerca del 80% de los consumidores buscan

2.3.1.1.1. Experiencia

2.3.1.1.2. Las empresas entiendan sus necesidades y expectativas

2.3.1.1.3. La relación y experiencia sea valorada

2.3.1.2. Cultura Corporativa

2.3.1.2.1. Es lo que más haces y que nadie ve

2.3.1.2.2. Lo mas importante que se debe hacer, pero que nadie piensa

2.3.1.2.3. Modelos mentales

2.3.1.2.4. Creencias comaprtidas

2.3.1.2.5. ¿Como se usa el tiempo en el trabajo?

2.3.1.2.6. ¿Que historia vale la pena recordar y transmitir a los nuevos empleados?

2.3.1.2.7. La existencia de silos organizacionales atenta contra una cultura abierta al mercados a los clientes

2.3.1.2.8. Cultura de orientación al Cliente -> Experiencias del cliente

2.3.1.2.9. Preguntas claves

2.3.1.2.10. Factores

2.3.1.3. Sistemas de Información

2.3.1.3.1. ¿Qué métricas se usan para gestionar la cartera?

2.3.1.3.2. ¿Qué tan profunda es la base de datos de clientes?

2.3.1.3.3. ¿Qué reportes sobre cartera de clientes se usan y quiénes tienen acceso?

2.3.1.3.4. Estructura de las base de datos

2.3.1.3.5. Ciclo de vida cliente-empresa

2.3.1.4. Capacidades para entender y predecir al cliente

2.3.1.4.1. Competencias para SENTIR al cliente

2.3.1.4.2. Competencias para CONOCER al cliente

2.3.1.4.3. Mapeando la experiencia del cliente

2.3.1.5. Políticas RRHH

2.3.1.5.1. ¿Que rol juega la gestión de personas en el desarrollo de una cultura de foco en el cliente?

2.3.1.5.2. Incentivos

2.3.1.5.3. Pilares del foco

2.3.2. Modelos de Negocio

2.3.2.1. Estrategias de Crecimiento

2.3.2.1.1. Innovación

2.3.2.1.2. De los Productos a las Experiencias de Marca

2.3.2.1.3. Buscando Nuevos Segmentos Rentables

2.3.2.1.4. Rutas de Crecimiento en Clientes

2.3.2.2. Modelo de Negocio

2.3.2.2.1. Cuatro amenazas genéricas a la sustentación:

2.3.2.2.2. Modelo para empresas

2.3.3. Conducta del consumidor

2.3.3.1. FACETAS DE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

2.3.3.1.1. Conducta de compra

2.3.3.1.2. Conducta de consumo

2.3.3.1.3. Conducta de Compra Industria/Inst

2.3.3.2. CONSUMIR ES UNA CONDUCTA

2.3.3.3. LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR: INFLUENCIAS

2.3.3.4. Mundo Digital

2.3.3.5. Factores que influencia en la conducta

2.3.3.5.1. Cultural

2.3.3.5.2. Social

2.3.3.5.3. Personal

2.3.3.5.4. Psicologico

2.3.3.6. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CONSUMIDOR

2.3.3.6.1. Grupo etario

2.3.3.6.2. Sexo

2.3.3.6.3. Estilo de Vida

2.3.3.6.4. Ocupación o profesión

2.3.3.6.5. Personalidad

2.3.3.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA DE COMPRA INDUSTRIAL

2.3.3.7.1. Entorno

2.3.3.7.2. Organizacional

2.3.3.7.3. Interpersonal

2.3.3.7.4. Individual

2.3.3.8. Diferencia Percibida entre el estado deseado y el actual

2.3.3.9. ¿Hay alguna etapa más importante?

2.3.3.9.1. Todas son importantes, sin embargo las empresas y los canales de distribución cometen los errores más graves en la primera

2.3.3.9.2. Muchas empresas y canales apuntan a necesidades inexistentes o a problemas que ya han resuelto otros productos

2.3.3.10. Las influencias de las empresas

2.3.3.10.1. Innovación en Productos y Servicios

2.3.3.10.2. Proliferación de Marcas/ Test Market

2.3.3.10.3. MUS$ en comunicaciones masivas y digitales

2.3.3.10.4. Innovación en formatos de distribución

2.3.3.10.5. Medios segmentados

2.3.3.10.6. “Trending Topic”

2.3.4. Información del cliente y del mercado

2.4. Segmentación de Mercados y Posicionamiento

2.4.1. Segmentación de Mercado

2.4.1.1. Una estrategia centrada en el Cliente “Customer Centric”

2.4.1.2. Definición

2.4.1.2.1. Un grupo de clientes que muestran un comportamiento y motivaciones similares

2.4.1.2.2. Acto de dividir un mercado en fracciones menores de características homogéneas entre sí, que pueden requerir de productos diferenciados del resto y que reaccionan de una misma forma ante una acción de marketing de una empresa

2.4.1.3. Aspectos basicos

2.4.1.3.1. La segmentación considera similitudes

2.4.1.3.2. La segmentación requiere

2.4.1.4. Criterios

2.4.1.4.1. Identificable

2.4.1.4.2. Diferenciable

2.4.1.4.3. viable

2.4.1.4.4. entendible

2.4.1.4.5. accionable

2.4.1.5. Desafíos de la segmentación

2.4.1.5.1. ¿Qué variables debiéramos usar para la segmentación?

2.4.1.5.2. ¿Qué tan estrecho debería segmentar a los consumidores?

2.4.1.5.3. ¿Puedes localizar a sus segmentos?

2.4.1.5.4. ¿Qué pasa con los múltiples tomadores de decisión?

2.4.1.5.5. ¿Qué tan accionable es su segmentación?

2.4.1.5.6. ¿Qué tan entendible es su segmentación?

2.4.1.5.7. ¿Permanecerán estables sus segmentos?

2.4.1.5.8. ¿Qué tan seguido debiera rehacer su segmentación?

2.4.1.6. Segmentación de objetos

2.4.1.7. Internet - Tiempo que se utiliza el producto y lo que se consulta

2.4.1.8. USANDO GOOGLE ANALYTICS PARA SEGMENTAR

2.4.1.9. Escencia de la segmentación

2.4.1.9.1. Lo relevante es descubrir la(s) variable(s) de segmentación que me permitan discriminar el mercado en forma rentable, a través de propuestas de valor diferenciadas

2.4.1.10. Variables usuales de segmentación

2.4.1.10.1. geograficas

2.4.1.10.2. demograficas

2.4.1.10.3. psicografias

2.4.1.10.4. conductuales

2.4.1.10.5. El rol en el proceso de compra

2.4.1.10.6. Ciclo de Vida

2.4.1.10.7. Comportamiento

2.4.1.10.8. Operativas

2.4.1.10.9. Factores situacionales

2.4.1.10.10. Características Particulares

2.4.1.11. Ley de Pareto

2.4.1.11.1. Los clientes

2.4.2. Posicionamiento

2.4.2.1. Definición

2.4.2.1.1. ¿Porque?

2.4.2.1.2. El posicionamiento es el esfuerzo de grabar los beneficios claves y la diferenciación del producto en la mente de los consumidores

2.4.2.1.3. El posicionamiento total de la marca se denomina propuesta de valor

2.4.2.1.4. el posicionamiento no se refiere al producto sino a lo que hace con la mente de los probables clientes o personas

2.4.2.1.5. Es la forma en que queremos que nuestros consumidores piensen y sientan respecto a la marca

2.4.2.1.6. Posicionamiento es el acto de diseñar la imagen y productos de la empresa de modo que los consumidores perciban su diferencia en relación con la competencia

2.4.2.2. ¿que me permite?

2.4.2.2.1. Diferenciar nuestra marca de la competencia y entregarle su propia identidad y espacio

2.4.2.2.2. Penetración en la mente

2.4.2.3. Oportunidades de Posicionamiento e Innovación

2.4.2.4. Elementos de la declaración de posicionamiento

2.4.2.4.1. Audiencia objetivo

2.4.2.4.2. Marco de referencia

2.4.2.4.3. ¿Cuales son mis puntos de diferenciación?

2.4.2.4.4. Soporte

2.4.2.4.5. Preguntas claves

2.4.2.5. Caminos al posicionamiento

2.4.2.5.1. Atributos específicos del producto

2.4.2.5.2. Precio/calidad

2.4.2.5.3. Ocasión de uso

2.4.2.5.4. Uso del usuario

2.4.2.5.5. Clase de producto

2.4.2.5.6. De acuerdo a la competencia

2.4.2.6. Estrategias de posicionamiento

2.4.2.6.1. Pasos en la estrategia

2.4.2.6.2. Estructura del posicionamiento

2.4.3. Posicionamiento=Segmentación+ventaja competitiva

2.4.3.1. Segmentación

2.4.3.1.1. Grupo de consumidores con necesidades similares

2.4.3.2. Ventaja competitiva

2.4.3.2.1. Algo que ofrezco que mi competir no ofrece y mi cliente esta dispuesto a pagar

2.5. Estrategia de Marca

2.5.1. ¿que es la marca?

2.5.1.1. David Aaker

2.5.1.1.1. Es un nombre distintivo y/o simbolo para idientificar los bienes y servicios de un vendedor y diferenciarlos de aquellos bienes y servicios de la competencia

2.5.2. Valores de la marca

2.5.2.1. cada marca es unica

2.5.2.2. marca es simple

2.5.2.3. Significa cosas distintas para distintas personas

2.5.2.4. Es crucial

2.5.3. Ejemplos

2.5.3.1. Innovación

2.5.3.1.1. 3M

2.5.3.2. Distribución garantizada

2.5.3.2.1. Fedex

2.5.3.3. Entretenimiento y Familia

2.5.3.3.1. Disney

2.5.3.4. Es alegria de vivir

2.5.3.4.1. Coca Cola

2.5.4. Importancia

2.5.4.1. Consumidores

2.5.4.1.1. Permite reducir los costos de busqueda

2.5.4.1.2. Permite reducir los riesgos percibidos

2.5.4.1.3. Permite expresar un estilo o un tipo de personalidad

2.5.5. Características

2.5.6. Las marcas aumentan creación de valor

2.5.6.1. Flujo de caja de la empresa

2.5.6.1.1. Aumentan flujo de caja

2.5.6.1.2. Aceleran flujo

2.5.6.1.3. Extienden flujo

2.5.6.1.4. Reducen riesgo

2.5.6.2. Es lo que lleva al producto más alla del commodity

2.5.6.2.1. Ej. Cafe

2.5.6.2.2. Marca - Commodity= Capital de Marca

2.5.7. El valor de una marca

2.5.7.1. Es un conjunto de activos y pasivos, relativos a la lealtad de marca, el reconocimiento y recordación, la calidad percibida y las asociaciones de marca

2.5.7.1.1. AAKER

2.5.7.2. Es el efecto diferencia que el conocimiento de marca ejerce sobre la respuesta al consumidor al marketing de esa marca

2.5.8. Como crear valor

2.5.8.1. Lealtad

2.5.8.1.1. reduce costos de marketing

2.5.8.1.2. aumenta el valor presente neto de los clientes

2.5.8.1.3. tiempo para responder a la competencia

2.5.8.1.4. como se destruye valor

2.5.8.2. Identidad

2.5.8.2.1. Ej. Adidas

2.5.8.2.2. Marca como organización

2.5.8.2.3. Marca como persona

2.5.8.2.4. Marca como producto

2.5.8.2.5. Marca como símbolo

2.5.8.3. Calidad percibida

2.5.8.3.1. Precio Premium, dispuesto a pagar más

2.5.8.3.2. Razón de compra cuando no existe toda la información

2.5.8.3.3. Diferenciación

2.5.8.3.4. Extensiones de marca

2.5.8.3.5. Destrucción de marca

2.5.8.4. Conocimiento

2.5.8.4.1. Ancla que une asociaciones

2.5.8.4.2. Familiaridad y agrado

2.5.8.4.3. Sustancia y compromiso

2.5.8.4.4. Primer paso para considerar la marca

2.5.8.5. Valor de consumidor

2.5.8.6. Valor a la empresa

2.5.9. Formas de potencializar las marcas

2.5.9.1. dirigir las necesidades del segmento aun mejor

2.5.9.1.1. Sub.marcas

2.5.9.1.2. Marcas paragua

2.5.9.2. atraer clientes que no compran el equity de su marca

2.5.9.2.1. flanqueadora

2.5.9.3. Extensión de marca

2.5.9.3.1. Si el nuevo producto está en una línea de producto completamente

2.5.9.4. Extensión de linea

2.5.9.4.1. Si el nuevo producto está en la misma línea de producto

2.5.9.5. Marca Ingrediente:

2.5.9.5.1. un ingrediente o componente de un producto que tiene su propia marca

2.6. Estrategia de Producto

2.6.1. Definición

2.6.1.1. Son todos productos si satisfacen una necesidad

2.6.1.2. Un producto es mucho mas que un conjunto de atriutos fisicos

2.6.2. Porque innovar en productos nuevos

2.6.2.1. Req .Cliente

2.6.2.1.1. 80% son frutos de clientes

2.6.2.2. Metas financieras

2.6.2.2.1. 40% ingreso futuros

2.6.2.3. Crecimiento de las ventas

2.6.2.3.1. Mantener crecimiento

2.6.2.3.2. Bajar costos unitarios

2.6.2.4. Posicion competitiva

2.6.2.5. Ciclo de vida

2.6.2.6. Tecnologia

2.6.2.7. Costos y materiales

2.6.2.8. Demograficos

2.6.2.9. Regulatorios

2.6.3. Tipos de productos nuevos

2.6.3.1. NUEVA CATEGORIA

2.6.3.1.1. solo 10%

2.6.3.2. NUEVAS LINEAS DENTRO DE UNA CATEGORIA

2.6.3.3. ADICIONES A LAS LINEAS EXISTENTES

2.6.3.4. MEJORAS A PRODUCTOS EXISTENTES

2.6.3.5. REPOSICIONAMIENTOS

2.6.3.6. REDUCCIONES DE COSTO

2.6.4. Proceso de decisión

2.6.4.1. IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES

2.6.4.2. DISEÑO

2.6.4.2.1. fisico

2.6.4.2.2. logístico

2.6.4.3. PRUEBA

2.6.4.4. LANZAMIENTO

2.6.4.5. ADMINISTRACION CICLO DE VIDA

2.6.5. Dilema del desarrollo de productos nuevos

2.6.5.1. las empresas requieren productos nuevos para sobrevivir en el largo plazo

2.6.5.2. Alto procentaje de los productos nuevos fracasan

2.6.5.2.1. 70% de los consumos masivos

2.6.5.2.2. 30% de los industriales

2.6.5.3. Porque fracasan

2.6.5.3.1. Cambio en las preferencias de las personas

2.6.5.3.2. mercado muy chico no viable

2.6.5.3.3. nada nuevo, nada diferente

2.6.5.3.4. ningún beneficio real

2.6.5.4. Factores a considerara para desarrollo de nuevo producto

2.6.5.4.1. Ventaja relativa sobre la oferta competitiva

2.6.5.4.2. Compatibilidad de la empresa y de los clientes en la forma en que hacen las cosas

2.6.5.4.3. Simplicidad de uso del producto

2.6.5.4.4. Beneficio inmediato (poder observar los beneficios)

2.6.5.4.5. Facilidad para probar

2.6.6. Estrategia de crecimiento

2.6.6.1. -

2.6.7. Extensiones de línea

2.6.7.1. Mayor aumentos de la extensiones de línea

2.6.7.2. Factores que la promueven

2.6.7.2.1. – Búsqueda de oportunidades para el producto en mercados que tienen poca o nula resistencia

2.6.7.2.2. mercados que tienen poca o nula resistencia

2.6.7.2.3. – Utilizar la capacidad actual de producción

2.6.7.2.4. – Fortalecer la actual tecnología

2.6.7.2.5. – Minimizar el riesgo financiero

2.6.7.3. Se estima que un 81% de los productos nuevos corresponden a la extensión de línea

2.6.7.4. Tentación por la Extensión de la Línea de Productos

2.6.7.4.1. Factores del porque las empresas han seguido extensiones de líneas

2.6.7.5. Problemas y riesgos

2.6.7.5.1. Línea más débil de productos

2.6.7.5.2. Menor lealtad de marcas

2.6.7.5.3. Ideas sub-explotadas

2.6.7.5.4. Estancamiento de la demanda por la categoría

2.6.7.5.5. Relaciones más pobres con el comercio

2.6.7.5.6. Aumento en los costos

2.6.7.5.7. Más oportunidades para los competidores

2.6.7.6. Directrices

2.6.7.6.1. Mejorar el sistema de medición de costos

2.6.7.6.2. Asignar recursos a los ganadores

2.6.7.6.3. Investigar la conducta del consumidor

2.6.7.6.4. Aplique el test para la línea de productos

2.6.7.6.5. Coordinar el marketing de la línea de productos

2.6.7.6.6. Trabajo asociado con los canales de distribución

2.6.7.6.7. Proyectar las ventas de la línea

2.6.7.6.8. Administrar la eliminación de productos

2.6.7.7. Implicaciones financieras

2.6.7.7.1. Volumen x Margen de contribución complementario (MCc)

2.6.7.7.2. Volumen Nuevo x (MCn=Margen de Contribucción)

2.6.7.7.3. Volumen canibalizado volumen x (MCn - MCe)

2.6.7.7.4. Costos incrementales de la extensión de la línea de productos

2.6.7.7.5. Perdida por no hacer nada

2.6.8. Estrategias Producto-Mercado

2.6.9. Ciclo de vida de los productos

2.6.9.1. ¿Que es?

2.6.9.2. ¿Cuales estrategias de marketing son las apropiadas?

2.6.9.3. -

2.7. Estrategia de Precios

2.8. Estrategia de Distribución

2.8.1. Canal de distribución

2.8.1.1. Los canales de distribución o canales de comercialización, son un conjunto de organizaciones independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto y/o servicio estén disponibles para su uso y consumo

2.8.1.2. Se caracteriza

2.8.1.2.1. Estructura

2.8.1.2.2. Organización

2.8.1.2.3. Intensidad de la cobertura

2.8.2. La distribución como elemento de marketing

2.8.2.1. Relaciona la producción con el consumo

2.8.2.1.1. Poner el producto a disposición de el consumirodr y el intermedio

2.8.2.1.2. En la cantidad demandada, el momento que lo necesite y el lugar donde desee adquirudo

2.8.3. Omnicanalidad

2.8.3.1. propuesta de valor sin importar el canal de distribución

2.8.3.2. La coordinación de canales tradicionales y virtuales, base de datos y sistemas para crear una experiencia de compra consistencia y sin barreras

2.8.4. El trabajo desarrollo por los canales

2.8.4.1. Los productores establecen canales de distribución por varias razones

2.8.4.1.1. – Los productores no tienen los suficientes recursos financieros para llevar a cabo ventas directas

2.8.4.1.2. – La venta directa no es factible si existen muchos compradores

2.8.4.1.3. – El usar canales de distribución le permite a las empresas liberar recursos de manera de invertirlos en el negocio en el cual se encuentran

2.8.4.1.4. – Los intermediarios son más eficientes

2.8.4.2. Los miembros de un canal desarrollan un serie de funciones claves

2.8.4.2.1. Flujos de funciones hacia adelante

2.8.4.2.2. Flujo de funciones hacia atrás

2.8.4.2.3. Otras funciones claves desarrolladas

2.8.5. Principios en la estructura

2.8.5.1. Se pueden eliminar o substituir las instituciones en la estructura de canales

2.8.5.2. No obstante, las funciones que realizan estas instituciones no se pueden eliminar

2.8.5.3. Cuando se eliminan las instituciones, sus funciones se derivan hacia atrás o hacia adelante en el canal y, por consiguiente, las asumen otros miembros

2.8.6. Demandas de servico

2.8.6.1. Los consumidores demadan cinco tipos de demanda ppor servicio

2.8.6.1.1. Fragmanetación

2.8.6.1.2. Conveniencia

2.8.6.1.3. Variedad de productos

2.8.6.1.4. Tiempo de espera/entrega

2.8.6.1.5. Servicio a cliente

2.8.7. Creación de valor de la distribución

2.8.7.1. Política de marcas

2.8.7.1.1. Privada o externas

2.8.7.1.2. Exclusividad o multimarca

2.8.7.1.3. Imagen distribuidor o imagen proveedor

2.8.7.2. Servicio

2.8.7.2.1. Relevancia

2.8.7.2.2. costo

2.8.7.2.3. valor precibido

2.8.7.2.4. ¿copiables?

2.8.7.3. Dilema

2.8.7.3.1. High Tech - High Touch

2.8.7.3.2. Recursos Humanos

2.8.7.4. Sistema logistico

2.8.7.4.1. cuando

2.8.7.4.2. donde

2.8.7.4.3. cuanto

2.8.7.5. Merchandising

2.8.7.5.1. Creación de valor en el punto

2.8.8. Diseño de los canales de distribución

2.8.8.1. – Qué segmentos del mercado debiéramos considerar

2.8.8.2. – Para cada segmento individual, cuáles son los

2.8.8.3. objetivos que se necesitan cumplir y cuáles son las

2.8.8.4. opciones viables que existen para hacerlo

2.8.8.5. Preferencias del usuario final por el canal de distribución

2.8.8.5.1. No sólo importa lo que compran los clientes, sino cómo compran un producto

2.8.8.5.2. – Los consumidores difieren en sus preferencias sobre los métodos de compra

2.8.8.5.3. – Por ende, es necesario comprender el cómo y la variación en las exigencias a fin de diseñar bien los canales

2.8.8.6. Decision en el diseño

2.8.8.6.1. Tipo de intermediario

2.8.8.6.2. Número de intermediarios

2.8.8.6.3. Término y responsabilidades de los intermediarios

2.8.8.7. Estructura del canal

2.8.9. Evaluación de las principales alternativas del canal

2.8.9.1. economicos

2.8.9.2. adaptación

2.8.9.3. control

2.8.10. Consideraciones en la eleccion de un canal de desitribucción

2.8.10.1. Caracteristicas de los producto/servicio

2.8.10.1.1. precio estimado de venta

2.8.10.1.2. calidad

2.8.10.1.3. importancia de las marcas

2.8.10.1.4. marcas privadas

2.8.10.1.5. necesidad de complementos

2.8.10.1.6. nivel de competencia

2.8.10.2. Características de los Consumidores

2.8.10.2.1. – hábitos de compra

2.8.10.2.2. – sensibilidad al precio

2.8.10.2.3. – niveles de servicios demandados

2.8.10.3. Características de su Empresa

2.8.10.3.1. – apoyo comercial

2.8.10.3.2. – nivel profesional

2.8.10.3.3. – poder relativo

2.8.10.3.4. – producción

2.8.11. Mapeo de los canales paso a paso

2.8.11.1. Identificar a cada participante del canal y especifique la labor que cumple

2.8.11.1.1. – Brokers, agentes, distribuidores, retailers, etc.

2.8.11.1.2. – También podría incluir transporte, empresas de bodegaje, etc.

2.8.11.2. Construya una figura financiera para sus canales

2.8.11.2.1. – Márgenes brutos y netos, volumen, ítems/SKUs ofrecidos, costos (o beneficios)

2.8.11.3. Revise los factores del medio que pudieran estar afectando sus canales

2.8.11.3.1. – Por ejemplo: regulaciones, tecnología, competencia

2.8.11.4. Resultado: Haga un resumen de las amenazas y oportunidades

2.8.11.4.1. – Evalúe “el riesgo” (% de su negocio que es vulnerable a los problemas

2.8.11.4.2. – Oportunidades de crecimiento, alianzas estratégicas, etc.

2.8.12. Requisitos para una buena distribucción

2.8.12.1. Conocer los canales de distribución: como funcionan los mayoristas, los distribuidores, minoristas, fuerza de ventas, internet, etc.

2.8.12.2. Conocer la problemática y los deseos de cada uno de estos clientes

2.8.12.3. Conocer la demanda, su localización, su estacionalidad, su sensibilidad a variaciones de precios, promociones, publicidad

2.8.12.4. Determinar los stocks mínimos

2.8.12.5. Conocer el ciclo de vida de los productos por canal

2.8.12.6. Conocer la contribución-margen neto del producto

2.8.13. DESAGREGAR EL DESEMPEÑO POR CANAL

2.8.13.1. Análisis de la Información

2.8.13.2. Información requerida

2.8.13.2.1. – Su margen neto en cada canal

2.8.13.2.2. – % del volumen que representa cada canal

2.8.13.2.3. – % que representa el producto en el volumen de la categoría

2.8.13.2.4. en el canal

2.8.13.2.5. – Crecimiento del volumen de la categoría del producto

2.8.13.2.6. vendido a través de cada canal

2.9. Estrategia de Comunicaciones

2.9.1. Comunicaciones Integradas

2.9.1.1. Filtros en el mensaje

2.9.1.2. Distintos medios de comunicación según las emociones

2.9.1.3. Propuesta de valor beneficios emocionales

2.9.1.4. Propuesta de valor beneficios Autoexpresion

2.9.1.5. Tres estrategias claves en comunicacion

2.9.1.5.1. Conceptual

2.9.1.5.2. Medios

2.9.1.5.3. Creatividad

2.9.1.6. El brief creativo

2.9.1.6.1. Proque

2.9.1.6.2. Cual situación y problemas que se enfrentab

2.9.1.6.3. Que quiero lograr

2.9.1.6.4. Cual es la idea que quiero comunicar

2.9.1.6.5. Limitaciones a la creatividad

2.9.1.6.6. Como sabemos que es verdad - Soporte

2.9.1.6.7. Ideas de cómo mejor comunicar esa idea

2.9.1.6.8. Cual es el principal idea que debemos comunicar

2.9.1.7. Con quien debería hablar

2.9.2. Marketing Digital

2.9.3. Etica del Marketing

3. Casos

3.1. 1. Kindle Fire

3.1.1. History of Amazon

3.1.1.1. Amazon Earning & Financial Report

3.1.2. The Emergence of E-Readers

3.1.2.1. Amazon Stock Price Following the Kindle Fire Announcement

3.1.2.2. E-Book Market Growth and Projection

3.1.3. The Amazon Kindle

3.1.3.1. The Evolution of Amazon’s Kindle Product Line

3.1.3.2. Exhibit 6: E-Book Universe (circa 2009)

3.1.3.3. Kindle Price History

3.1.4. E-Book Ecosystems

3.1.4.1. Amazon Kindle Cross-Platform Ecosystem

3.1.5. Barnes & Noble E-Readers

3.1.6. Apple Introduces the iPad

3.1.7. Google Android Tablets

3.1.8. Introduction of the Kindle Fire

3.1.8.1. Customer Segments for the Kindle Fire

3.1.8.1.1. MEDIA JUNKIES

3.1.8.1.2. CHILDREN AND MOBILE GAMERS

3.1.8.1.3. HIGHER EDUCATION

3.1.8.2. Positioning the Kindle Fire

3.1.8.2.1. POSITIONING THE KINDLE FIRE VERSUS THE iPAD

3.1.8.2.2. POSITIONING THE KINDLE FIRE VERSUS THE NOOK TABLET

3.1.8.2.3. POSITIONING THE KINDLE FIRE VERSUS KINDLE E-READER

3.1.8.2.4. Nook, Fire, and iPad Compared

3.1.8.3. Pricing and Business Model Decisions

3.1.8.3.1. HARDWARE REVENUES

3.1.8.3.2. CONTENT REVENUES

3.1.8.3.3. COMMERCE REVENUES

3.1.8.3.4. ADVERTISING REVENUES

3.1.8.3.5. APPLICATION MARKETPLACE REVENUES

3.1.8.4. U.S. Tablet Sales and Forecast, 2011–2016

3.1.9. Conclusion

3.1.9.1. Amazon was betting that the end-to-end Kindle Fire experience was superior to buying from Amazon on the iPad.

3.1.9.2. Apple, on the other hand, was betting that the Kindle Fire was not quite good enough.

3.1.9.3. As Bezos considered the myriad announcements by competitors likely to come in the following few weeks, he still wondered whether his gamble on the tablet market would be a success. By reaching further into the hardware market, he had exposed Amazon to the grueling product cycles and often-fickle whims of technology customers. Would these customers appreciate the Kindle Fire’s value proposition? Who should be the core target for the product? Would the Kindle Fire deliver on the various revenue streams laid out for it? Or would customers just load up on the free content and drain Amazon’s servers on subsidized hardware? As the embodiment of the Amazon experience, the Kindle Fire was particularly well-situated to signal to investors the future growth prospects of Amazon’s businesses

3.1.10. Respuestas Tarea

3.1.10.1. Ventajas, Desventajas y Propuesta de valor

3.1.10.1.1. Media Junkies

3.1.10.1.2. Children & Gamers

3.1.10.1.3. Estudiantes

3.1.10.2. Propuesta de valor de Kindle Fire contra

3.1.10.2.1. Resto tablets del mercado?

3.1.10.2.2. e-readers?

3.1.10.2.3. Ipad

3.1.10.2.4. Kindle

3.1.10.3. Modelo de negocio de ventas y utilidades a 3 años

3.2. 2. The Medicine Company

3.2.1. The Medicines Company History

3.2.1.1. The Drug Development Industry

3.2.1.1.1. Drug Development

3.2.2. Angiomax

3.2.2.1. Heparin

3.2.2.2. Biogen’s Angiomax: A Replacement for Heparin

3.2.2.3. The Decision to Acquire Angiomax

3.2.2.4. Coronary Heart Disease

3.2.3. Bringing Angiomax to Market

3.2.3.1. The Marketing of Angiomax

3.2.3.1.1. Making the case for Angiomax

3.2.3.1.2. Assembling a sales force

3.2.4. Other Drugs Under Development by the Medicines Company

3.2.4.1. IS-159

3.2.4.2. CTV-05

3.2.5. Looking Ahead

3.3. 3. Best Buy: Cómo crear una experiencia de cliente exitosa en el sector de la electrónica de consumo

3.3.1. Trayectoria empresarial

3.3.2. El sector de la electrónica de consumo en 2014

3.3.2.1. La competencia

3.3.2.1.1. Amazon

3.3.2.1.2. Target

3.3.2.1.3. Walmart

3.3.2.2. Tendencias de consumo en el sector minorista de la electrónica

3.3.2.3. Datos

3.3.2.3.1. En 2014, las ventas totales de los 100 más grandes minoristas de la electrónica de consumo se cifraron 130.900 millones de dólares, un 0,4% menos que en 2013.

3.3.2.3.2. Best Buy siguió siendo el líder en el mercado de este sector, con una cuota del 22,9% en 2014, en comparación con el 22,8% de 2013.

3.3.2.3.3. Amazon estaba ganando cuota de mercado rápidamente, con un 13,8% en 2014, frente al 11,9% de 2013,

3.3.2.3.4. Amazon el gigante del e-commerce había puesto el listón muy alto en cuanto a precios bajos y comodidad.

3.3.2.3.5. La fidelidad de los clientes era baja en el ámbito de la electrónica de consumo, ya que casi el 88% de estos compraban los artículos a diversos minoristas.

3.3.3. El auge de los clientes millennials

3.3.3.1. Perspectiva millennial: datos y cifras

3.3.3.1.1. También conocida como: generación Y, eco boomers, generación next, generación boomerang, generación Peter Pan

3.3.3.1.2. Nacidos entre 1979 y 1997, en 2013 tenían entre 16 y 34 años.

3.3.3.1.3. Representan el 31% de la población estadounidense.

3.3.3.1.4. El 34% están casados o son parejas no casadas, pero que viven juntas; mientras que el 61% nunca se ha casado.

3.3.3.1.5. El 31% son padres.

3.3.3.1.6. Un 57% son cabezas de familia; mientras que un 39% son hijos que viven en el hogar.

3.3.3.1.7. El 32% lo conforman empleados a jornada completa.

3.3.3.1.8. El 10,9% de los que tienen entre 18 y 29 años se encuentran en situación de desempleo.

3.3.3.1.9. El poder adquisitivo anual es de 889.300 millones de dólares.

3.3.3.2. Actitud de los clientes millennials hacia la fidelidad y las recompensas

3.3.4. El e-commerce y la experiencia omnicanal

3.3.5. El online-to-offline commerce (O2O commerce)

3.3.5.1. Integración de los productos físicos y online

3.3.5.2. Los smartphones y las compras a través del móvil

3.3.6. La respuesta estratégica de Best Buy

3.3.7. El reto empresarial de Best Buy

3.3.7.1. 1. Mejorar la experiencia en tienda (aprovechando los activos físicos)

3.3.7.1.1. Emparejamiento de los clientes con los productos

3.3.7.1.2. La creación de stores-within-a-store

3.3.7.2. 2. Mejoras en la experiencia de propiedad: Best Buy 360

3.3.7.3. 3. Innovación en el modelo de negocio: el modelo de alquiler con derecho a compra

3.3.8. Conclusión

3.3.8.1. Tras haber analizado las ideas presentadas por los equipos de consultoría estudiantil de Kellogg, Greg Revelle y su equipo eran conscientes de que emprender todas estas iniciativas supondría un coste prohibitivo y requeriría mucho tiempo para Best Buy.

3.3.8.2. En consecuencia, necesitaban identificar las iniciativas de mayor prioridad basándose en factores financieros tales como los ingresos y el impacto en la rentabilidad. También debían incluir aspectos estratégicos, como el grado en que estas ideas estaban dirigidas a cubrir las necesidades de los clientes millennials, en qué medida aprovechaban los activos privilegiados de Best Buy, y los obstáculos a los que la compañía podría enfrentarse a la hora de implementarlas. Greg y su equipo tenían que tomar decisiones a tiempo antes de la próxima reunión con Hubert Joly.