1. La propia construcción del espacio para la aplicación de la Metodología constituye en sí mismo un cambio estratégico: la viabilidad política del escenario de la planificación depende de una voluntad política favorable a su utilización. Así, la Metodología contribuye a democratizar el proceso decisorio, pero a la vez necesita de condiciones democráticas para existir.
1.1. En la Metodología es posible distinguir dos componentes: un ciclo y secuencias lógicas para cada etapa del ciclo; esto es, hay diferentes etapas y una forma de operar en cada una de ellas. El ciclo comprende tres etapas para la formulación del Plan/Proyecto: una primera Preparatoria, una segunda de Implementación Estratégica y una tercera de Reformulación- Ajuste.
1.1.1. La idea central es la de un escenario que en una primer etapa está sólo delineado, su “guión” está apenas dibujado. Se va configurando al unísono con la propuesta de construirlo, en base a la temprana interacción entre diversos actores. El “libreto”, el argumento de cada actor es flexible, no es único. La hipótesis es que la interacción asociada, la negociación puede hacer crecer un interés común, el intercambio hace progresar el conocimiento. En una segunda etapa el escenario es más formal, las reglas de juego han sido explicitadas y consensuadas; aunque no se sepa por anticipado el resultado, se sabe por cual mecanismo será producido: en tal mecanismo -la Metodología-, las reglas y procedimientos también son parte del proceso de acuerdo-consenso. En una tercera etapa, la asocación para la gestión se ha materializado, un proceso de fusión entre conceptos, método y acción se va corporizando en un grupo de actores, que, como si fueran un solo actor, conduce y orienta las transformaciones en el modelo decisorio y la cultura política, incluidos en el proyecto.
1.1.1.1. PROBLEMÁTICA DE GESTIÓN Lograda esta primer aproximación, se procede a identificar los problemas constitutivos de la gestión que se propone resolver. Cada problema identificado implica, por la negativa, los objetivos y metas perseguidos; sin embargo, aún no se indican sus causas, porque este momento se propone una desagregación de los resultados planteados en el análisis situacional.
1.1.1.1.1. IMPACTO EN EL MODELO PROBLEMÁTICO En primer lugar el análisis situacional y los nuevos problemas de gestión se realiza en forma directa sobre el modelo problemático (el “mapa decisorio”) elaborado en la etapa anterior, donde se prioriza analizar las transformaciones producidas en el modelo por la acción estratégica y por las respuestas dadas por otros actores a dicha acción. Interesa una medición de los cambios producidos, una evaluación de procesos y de resultados, y una definición detallada de la trayectoria posible de las tendencias y procesos más relevantes.
2. Esta versión de la Metodología se inscribe en el modelo de implementación práctica de la misma, y constituye la superación de una etapa inicial “capacitadora o pedagógica”, en la cual su transferencia se realizaba por cursos y estudios de caso.
2.1. SECUENCIA LÓGICA Información. A fin de disponer de la mayor cantidad de información existente sobre la problemática a abordar, se organiza el documento base (DB), que constituye uno de los principales insumos de la Etapa de Implementación, en el sentido de ubicar a los diferentes actores participantes en un nivel de conocimiento común. Para reunir, compatibilizar, actualizar y sintetizar la información existente a incorporar en el DB se realizan reuniones y talleres preparatorios. El DB contendrá el conjunto de lo producido en la etapa de preparación, incluidos el listado de actores y las hipótesis.
2.1.1. Actores. A los fines de esta Metodología, consideramos como actores a todas aquellas personas, organismos e instituciones que tienen, podrán tener o sería conveniente que tengan algún tipo de vinculación con la problemática de gestión abordada (involucrados, necesarios, interesados). Corresponde en esta etapa identificarlos, ponderar su relevancia y el rol que podrán jugar en la etapa siguiente: equipo de planificación-gestión, panelistas o informantes calificados. Para lograr su compromiso y su incorporación se desarrollan acciones preparatorias de sensibilización, haciéndoles conocer las actividades que se van realizando y la importancia de su propia participación en el proceso planificador.
2.1.1.1. ESTRATEGIAS POSIBLES En esta instancia se pretende realizar una definición preliminar de posibles estrategias de intervención. Para tal fin se procede inicialmente a evaluar e identificar en el modelo problemático, los procesos considerados más críticos, aquellos receptores de un número mayor de problemas (tales como efectos negativos, insumos no adecuados o resultados de otros procesos distintos de lo esperado). También pueden ser evaluados como críticos algunos procesos con productos insuficientes o valores, información y otros efectos inadecuados. Simultánea o secuencialmente, de forma indistinta y combinada, se evalúan y eligen dentro de los encadenamientos de problemas y procesos localizados en el Modelo, los puntos de ataque, sobre los cuales debería actuarse (corrigiéndolos, ajustándolos, transformándolos) a través de estrategias de acción, para reducir o eliminar los problemas originados en los procesos críticos.
3. La Metodología requiere, por tanto, de condiciones para su aplicación: a) la voluntad política de realizar la experiencia y de asociarse para esos fines; b) dedicar un período de tiempo a la preparación de un escenario de planificación, lo que ya significa en sí mismo un proceso adaptativo a la gestión que se va a ensayar, entrenamiento y, a la vez, una aplicación de la propia Metodología en el proceso de preparación; c) implementar la Metodología formalizando el escenario de planificación y formulando las estrategias de acción; d) realizar una revisión de dichas estrategias, pasado un tiempo prudencial.
3.1. Hipótesis. Se elaboran hipótesis preliminares sobre la evolución y resolución del caso problemático. Por sucesivas aproximaciones se arriba a un conjunto de hipótesis que, sometidas a un test de coherencia y complementariedad, orientarán el proceso planificador. Esta elaboración esta a cargo del grupo inicial (el entramado temprano de actores al que nos referimos antes) que tendrá diversas composiciones, en general crecientes en número, en virtud de las progresivas incorporaciones de nuevos participantes. Dimensiones. El abordaje inicial a la problemática se hará sobre dimensiones temáticas, en lo posible de carácter relacional, derivadas de las hipótesis. Una vez definidas se convertirán en tema para los paneles, posibilitando la identificación y el compromiso de los posibles panelistas. Agenda. El producto final de este momento es el diseño de la agenda de trabajo de la siguiente etapa, conteniendo los productos de las cuatro instancias anteriores.
3.1.1. GESTIÓN ASOCIADA. Por lo general el monitoreamiento y la conducción de la implementación estratégica serán contenidos de una de las estrategias formuladas, la que se configura como una gestión asociada, gerencia del Plan/Proyecto. La Gestión Asociada es un sistema definido de responsabilidades técnicas y decisorias estructurado para coordinar la complejidad de actores y de acciones, sistematizar su avance en forma de registro y análisis, orientar el seguimiento, las reformulaciones y su evaluación.
3.1.1.1. REFORMULACIÓN DEL MODELO Y AJUSTE ESTRATÉGICO Los cambios en el modelo problemático y los nuevos campos del modelo orientarán un ajuste en las anteriores estrategias o la formulación de nuevas, incluyendo el refinamiento de la Gestión Asociada. En este punto pasa a ser relevante la observación sobre los nuevos actores y en particular sobre el actor colectivo (Gestión Asociada) creado en el proceso metodológico. La construcción de nuevas reglas y procedimientos que fortalezcan la eficiencia sin reducir la afettio societatis es la tarea primordial en esta reformulación.