1. Actividad 1: La Nueva Gestión Pública. Elaborado por Sergio Jared Díaz Velasco.
2. Ideas de la lectura
2.1. ¿En que consiste?
2.1.1. En un movimiento de reformador del sector público, basado en el mercado como modelo de relación política y administrativa,
2.1.2. La doctrinaria que lo sostiene está fundamentada en la opción pública, la teoría del agente principal, la gerencia de calidad total y la economía de costos de transacción
2.1.2.1. Pasan a ser basados en tal modelo de mercado las categorías políticas como votante, burócrata, representante electo y grupo de interés.
2.2. El Modelo OCDE: Orientación hacia el Cliente
2.2.1. Se trata de un producto exportado por organismos económicos internacionales, principalmente el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, pero destaca especialmente la OCDE.
2.2.1.1. Cuyas administraciones en operación en el mercado, deben calcular precios, hacer de sus oficinas centros productivos y estimular que estas últimas sean competitivas entre sí, como con otras del exterior.
2.2.2. Se está implementando en muchas de las administraciones públicas del mundo.
2.2.2.1. La presentación pública del modelo neo-gestionario ocurrió en Madrid durante 1979, a través de la forma de iniciativa en pro de la reforma de la administración pública.
2.2.2.1.1. En la conferencia sobre el manejo del cambio para la administración pública, la OCDE hizo su primer requerimiento para apremiar el mejoramiento de la administración pública, con miras al crecimiento de la economía de mercado.
2.2.3. primer desarrollo integral de ese modelo apareció hasta 1987, como un informe redactado por el Comité de Cooperación Técnica de la OCDE.
2.2.3.1. La solución se materializó en la tesis central de la gestión pública de la OCDE: la orientación hacia el cliente.
2.2.3.1.1. Dado a que los ciudadanos estaban influidos principalmente por los bienes tutelares - educación, salud y recursos proporcionados por el Estado benefactor-, existía el problema central de cómo financiar un enorme gasto con cargo a los ingresos del erario público.
2.2.3.2. Su tesis central consistió en la orientación hacia el cliente:
3. CASO MÉXICO
3.1. Enfrentamos una problemática diferente a la de los Estados Unidos de Norteamérica, en nuestra multiculturalidad ,tenemos intentos evidentes en varias de las entidades federativas, pero sobre todo se observan a nivel municipal, donde aunque cada uno de ellos tiene una problemática distinta, en algunas regiones se han puesto en práctica reformas de corte gerencial, programas inspirados en la Nueva Gestión Pública, medidas para garantizar el acceso a la información pública, para optimizar las tecnologías de la información; mejora regulatoria; programas de evaluación de desempeño, prestación de servicios públicos.
3.1.1. Ahora bien en los últimos 12 años del país, vemos como el poder ejecutivo y el judicial, van tomando el modelo postburocratico para mejorar su intercalo in tar institucional,a si como de servicios, pero también tenemos un fisco, federal con un paradigma de gobierno empresarial, así como actitudes de en cuestiones de gobierno digital o 2.0, donde cada vez más podemos interactuar para resolver tramites , aunque falta entablar un verdadera gobernada y el tan desato gobierno abierto.
4. Modelos contemporáneos de Gestión Pública
4.1. Un modelo es una construcción racional, cuya función central es reflejar con una máxima aproximación las realidades en estudio.
4.2. La configuración conceptual de la gestión pública contemporánea deriva de la globalización.
4.3. Es el resultado de la estandarización de la administración pública, singular de cada país, bajo el mismo esquema de organización y funcionamiento.
4.3.1. Cada administración pública individual debe quedar uniformada bajo un patrón universal, formado por cinco rasgos prominentes:
4.3.1.1. el mimetismo organizativo de la empresa privada;
4.3.1.2. la incorporación del mercado como proceso de confección de los asuntos públicos
4.3.1.3. el fomento a la competitividad mercantil
4.3.1.4. el reemplazo del ciudadano por el consumidor,
4.3.1.5. la reivindicación de la dicotomía política-administración
4.3.1.6. sublimada como la antinomia policy-management.
4.4. Este esquema constituye una guía de implementación, pues su objetivo es establecer reglas prescriptivas de "buena" administración pública, que estén destinadas a reconfigurar un fenómeno - la administración pública-, con base en las cualidades de otra manifestación -la gestión privada.
4.4.1. Por tal motivo, el fenómeno administrativo público debe asumir la forma de empresa.
4.4.1.1. La hechura de policy debe dejar el proceso político para adquirir la forma del mercado
4.4.1.2. Los servicios públicos deben abandonar las fórmulas burocráticas para tomar la modalidad de la competencia mercantil.
4.4.1.3. el ciudadano debe convertirse en consumidor, y la gestión debe apartarse de todo contacto con la política.
5. Modelos de GP
5.1. FRANCIA
5.1.1. A pesar de sus diferencias semánticas y etimológicas, los franceses han insistido en derivar management de management.
5.1.1.1. Hasta que finalmente en 1969 optaron por incorporar management.
5.1.2. management public como un nuevo campo del management y un nuevo dominio que resulta del encuentro de dos mundos antinómicos: el sector público y el privado.
5.1.2.1. El punto central de la confrontación es que el management introduce al sector público en un ámbito, en el que la maximización de ganancias y la venta de productos no son imperativos categóricos.
5.1.2.1.1. Llamarlo macro-management o management público, en sentido amplio, lo que deviene en el management de una organización cuando el mismo público, y no sólo su mercado, toma conciencia de que es el objeto de esta organización, ósea, cuando el público razona sobre el efecto de la actividad organizativa en su entorno económico y social.
5.1.2.2. Está basado en la aplicación del marketing al sector público, aunque por principio las lógicas de la administración pública y el marketing sean opuestas.
5.1.2.2.1. la administración pública
5.1.2.2.2. El marketing
5.1.2.3. El management público consiste en una multidisciplina, como las relaciones industriales o el urbanismo.
5.1.2.3.1. Su carácter es el conocimiento pancientífico y su tendencia hacia la acción.
5.1.2.3.2. Se encamina hacia el saber-hacer, porque su propósito es mejorar las habilidades de gestión de los administradores.
5.1.2.3.3. Dicho management consiste en una nueva gerencia de las cosas del Estado, hasta hace poco dominado por la entronización de la concepción burocrático.
5.1.2.4. Su dominio entraña un reexamen de las tareas y las responsabilidades de las organizaciones y los individuos
5.1.2.4.1. la racionalidad del trabajo administrativo para eliminar las estructuras redundantes y los puestos inútiles, y la superación de los niveles operativos para elevarse hasta los cargos superiores.
5.1.2.5. En management público el administrador se convierte en un gestionador (gestionaire) de programas, cuya función es el contacto con el público.
5.2. EUA
5.2.1. El modelo neo-gestionario contemporáneo, caracterizado por los cinco rasgos referidos, no constituye un tronco del cual emanan ramas especializadas, sino un tallo relativamente corpóreo alimentado por raíces fuertemente hermanadas.
5.2.1.1. El modelo parte de una realidad administrativa que desea transformar, es decir, un esquema burocrático que se juzga está en quiebra.
5.2.1.1.1. David Osborne y Ted Gaebler visualizaron como la absoluta erosión de la confianza en el gobierno estadounidense.
5.2.1.1.2. Estando paralizada su burocracia pública, la sociedad permanece inmóvil y sin fuerzas para avanzar. Es patente aquí un problema de implementación, pues la administración pública es incapaz de continuar sus labores.
5.2.2. El Gobierno Empresarial
5.2.2.1. El gobierno empresarial se está gestando dentro de un panorama, en el que los regímenes emergen bajo una visión inédita del mundo administrativo.
5.2.2.1.1. Nuevos entes aparecen por doquier, menos en el gobierno burocrático, cuando esos entes son el único remedio para sus males.
5.2.2.2. Diferencias
5.2.2.2.1. La Empresa
5.2.2.2.2. El Gobierno
5.2.2.2.3. Muy pocos estadounidenses desearían que su gobierno actuara como una empresa, tomando decisiones rápidas a puerta cerrada para obtener ganancias privadas, porque de tal modo la democracia sería abolida.
5.2.2.3. Sin embargo, no siendo el gobierno una empresa, ello no obsta para que no se pueda transformar en más empresarial.
5.2.2.3.1. Cualquier institución pública o privada puede ser empresarial, del mismo modo que como cualquier institución puede ser burocrática.
5.2.2.3.2. Cualquier institución pública o privada puede ser empresarial, del mismo modo que como cualquier institución puede ser burocrática.
5.2.3. El Modelo Posburocrático
5.2.3.1. Parte del uso común de términos como cliente, calidad, servicio, valor, incentivo, innovación, empoderamiento (empowerment) y flexibilidad.
5.2.3.1.1. Tratando de mejorar las operaciones gubernamentales en aceptando explícitamente que el paradigma burocrático ya no es la fuente más relevante de las ideas y las argumentaciones acerca de la gestión pública
5.3. Modalidades Gestionarias de Implementación
5.3.1. Dicho tallo tiene la denominación general de nueva gestión pública (new public management), que en la modalidad británica se llama modelo Whitehall.
5.3.2. Bajo la variante estadounidense se conoce como gobierno empresarial y esquema post- burocrático.
5.3.2.1. Concebido en la escala global, constituye el modelo OCDE (Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico).
5.3.2.1.1. Cada una de estas modalidades comparten las líneas generales de la nueva gestión pública, pero ponen énfasis en algunos aspectos de conformidad con su cultura nacional o su espectro internacional.
5.3.2.1.2. En tanto que ofrece la noción primigenia de la orientación hacia el cliente.