1. Mecanismos de integración: En la sección anterior explicamos que las empresas se dividen en subunidades. Ahora examinaremos algunos recursos de coordinación de esas subunidades. Una manera de lograr la coordinación es con la centralización. Sin embargo, si la tarea es compleja, tal vez esta vía no sea tan eficaz. Los administradores de niveles superiores, responsables de lograr la coordinación,rápidamente pueden abrumarse ante el volumen de trabajo que se requiere para coordinar las actividades de varias subunidades, en particular si éstas son grandes, diversas o están geográficamente dispersas.
2. Estrategia y coordinación en los negocios internacionales: La necesidad de coordinación entre subunidades varía según la estrategia de la empresa. La necesidad de coordinación es mínima en las empresas que persiguen una localización estratégica, mayor en las empresas internacionales, es más elevada en las empresas globales y máxima en las empresas transnacionales. La preocupación de las empresas multi domésticas es,básicamente, la sensibilidad local. Tales empresas son propensas a operar con una estructuración mundial por áreas, en la que cada una tiene una autonomía considerable y su propia serie de funciones para la creación de valor. Debido a que cada área se establece como entidad autónoma, se minimiza la necesidad de coordinación entre ellas.
3. Impedimentos para la coordinación :Los administradores de las diversas subunidades tienen diferentes orientaciones, en parte porque sus tareas son distintas. Por ejemplo, los de producción suelen atender cuestiones de capacidad, control de costos y control de calidad, mientras que los de marketing atienden aspectos de precios,promociones, distribución y participación en el mercado. Estas diferencias pueden obstaculizar la comunicación entre ellos, quienes con frecuencia ni siquiera“hablan el mismo idioma”.
4. Mecanismos informales de integración: redes de conocimiento en un intento por solucionar o evitar los problemas asociados con los mecanismos formales de integración en general, y de las estructuras matriciales en particular, las empresas con una gran necesidad de integración experimentan con mecanismos informales de integración: redes de conocimiento que se apoyan en una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo y una cultura de cooperación cruzada. Una red de conocimiento es un sistema para transmitir información dentro de la organización basado no en la estructura organizacional formal, sino en los contactos informales entre los administradores de una empresa y sus sistemas de información.
5. La Arquitectura Organizacional: Se refiere a la totalidad de la organización de la empresa, es decir, la estructura organizacional formal, los sistemas de control e incentivos, la cultura organizacional, los procesos y el personal. Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a tres aspectos:
5.1. La división formal de la organización en subunidades,como divisiones de productos, operaciones nacionales y funciones.
5.2. La ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de esa estructura.
5.3. el establecimiento de los mecanismos de integración para coordinar las actividades de las subunidades, como los equipos multidisciplinarios o comités regionales.
6. Estructura organizacional: Se considera que la estructura organizacional consta de tres dimensiones:
6.1. Diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura. La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de decisión en su estructura jerárquica.
6.2. Diferenciación horizontal, que alude a la división formal de la organización en subunidades. La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades. La decisión suele tomarse con base en la función, el tipo de negocio o el área geográfica. En muchas empresas sólo uno de estos criterios predomina, pero se deben adoptar soluciones más complejas en otras.
6.2.1. La estructura de las empresas domésticas :La mayoría de las empresas empieza sin una estructura formal y son administradas por un solo empresario o un grupo pequeño de personas. A medida que crecen las demandas de administración, es más difícil que las administre un solo individuo o un pequeño grupo de personas.
6.2.2. La división internacional : Por lo general, cuando las empresas se expanden por primera vez al extranjero agrupan todas sus actividades internacionales en una división internacional. Ésta es la tendencia que siguen las empresas organizadas por funciones y las organizadas en divisiones de producto. Sin importar la estructura local de la empresa, su división internacional tiende a organizarse geográficamente. Para una empresa cuya organización local se basa en divisiones de producto.
6.2.3. Estructura mundial por áreas: Una estructura mundial por áreas se refiere a la elección de empresas con un grado bajo de diversificación y una estructura nacional con base en funciones.Con esta estructura, el mundo se divide en áreas geográficas, las cuales pueden ser un país (si el mercado es lo bastante grande) o un grupo de países. Cada área es una entidad ampliamente autónoma, con su propio conjunto de actividades relativas a la creación de valor.
6.2.4. Estructura mundial por división de producto : Una estructura mundial por división de producto se refiere a la elección de empresas razonablemente diversificadas y, por ende, con estructuras nacionales basadas en la división de producto. Como en el caso de la estructura de división nacional por producto, cada sector es una entidad ampliamente autónoma, con plena responsabilidad sobre sus propias actividades de creación de valor.
6.2.5. Estructura mundial matricial: Tanto la estructura mundial por áreas como la estructura mundial por división de producto tienen puntos fuertes y débiles. La estructura mundial por áreas facilita la sensibilidad local, pero puede inhibir el logro de economías de ubicación y de curva de experiencia, así como la transferencia de competencias claves entre áreas.