1. Matrixorganisatie
1.1. Besturing
1.1.1. Besturing duaal: Lijnstructuren gecombineerd met discipline-invalshoeken
1.1.2. door toenemende dynamiek inzetten van personeel op verschillende klant-, product- of marktlijnen
1.2. Contractuele configuratie
1.2.1. Institutioneel
1.2.1.1. Uniformiteit van arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap nemen af.
1.2.1.2. Centrale sturing van arbeidsverhoudingen, invulling gedecentraliseerd
1.2.1.3. Contractvorming duaal karakter: verblijven in functie en outputsturing
1.2.1.4. Leidinggevenden verantwoordelijk voor output van hun team
1.2.2. Instrumenteel
1.2.2.1. Mobiliteit gericht op bereiken van flexibiliteit
1.2.2.2. Inzetbaarheid belangrijk thema
1.2.2.3. Belonen duaal karakter: belonen van functie en belonen van toegevoegde waarde a.d.h.v. beoordelingssystemen
1.2.3. Individueel
1.2.3.1. Naast presteren in teams, is vak van medewerker belangrijk
1.2.3.2. Iedere medewerker heeft eigen discipline en worden daarin verder ontwikkeld
1.2.3.3. Sturingsvraag in leren ligt bij organisatie. Bij duale besturing wordt disciplinegroep verantwoordelijk voor ontwikkeling bij medewerkers
2. Projectenorganisatie
2.1. Besturing
2.1.1. Medewerkers op basis van discipline van project naar project
2.1.2. Fluïde organisatie waarin medewerkers hun thuisbasis hebben in hun discipline
2.1.3. Gericht op resultaatmanagement
2.2. Contractuele configuratie
2.2.1. Institutioneel
2.2.1.1. Arbeidsverhouding kantelt van collectief naar individueel
2.2.1.2. Door complexiteit en dynamiek krijgen groepen medewerkers en individuen eigen belangen in arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap
2.2.1.3. Arbeidsvoorwaarden geïndividualiseerd en gesegmenteerd door medewerkers uit verschillende disciplines of organisaties
2.2.1.4. contractvorming: leveren van toegevoegde waarde
2.2.2. Instrumenteel
2.2.2.1. Mobiliteit belangrijk thema van inzetbaarheid
2.2.2.2. Belonen sterk gericht op toegevoegde waarde
2.2.2.3. Opeenstapeling van projecten van een medewerker kan persoonlijke ontwikkeling sturen
2.2.3. Individueel
2.2.3.1. Gebruik van kennis en vaardigheden niet meer functiegericht, maar prestatiegericht
2.2.3.2. ook kennis en vaardigheden in het managen van eigen werk, kennis en vaardigheden in omgaan met klanten worden belangrijk
2.2.3.3. Ontwikkelen van talenten om te presteren en samen te werken staat centraal
2.2.3.4. Sturing van de ontwikkeling komt meer bij het individu te liggen
3. Netwerkorganisatie
3.1. Besturing
3.1.1. Sterk projectmatig werken, in multidisciplinaire teams over de grenzen van organisaties heen
3.2. Contractuele configuratie
3.2.1. Institutioneel
3.2.1.1. Geen sprake meer van arbeidsverhoudingen in traditionele vorm
3.2.1.2. contractrelatie tussen individuen/teams wordt belangrijker dan arbeidsverhoudingsrelatie
3.2.1.3. Toegevoegde waarde leveren bepaalt het wel of niet sluiten van een contract
3.2.2. Instrumenteel
3.2.2.1. Inzetbaarheid sterk individueel bepaald
3.2.2.2. Geen functies meer, het gaat om leveren van prestaties in teams
3.2.2.3. Beloning geïndividualiseerd en geschiedt op basis van geleverde prestaties en zal gesegmenteerd plaatsvinden
3.2.2.4. Contractvorming gekoppeld aan project. Lifetime employability
3.2.3. Individueel
3.2.3.1. Medewerkers moeten werken aan hun eigen talentontwikkeling
3.2.3.2. Individu heeft sturingsvraag
4. Hiërarchische organisatie
4.1. Besturing
4.1.1. Primair proces besturen, controleren en beheersen
4.1.2. Beslissingen worden hoog in organisatie genomen
4.1.3. Verregaande werkverdeling
4.1.4. Werken in hoge mate gestandaardiseerd en gereguleerd in werkvoorschriften etc.
4.2. Contractuele configuratie
4.2.1. Institutioneel: arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden
4.2.1.1. Arbeidsverhoudingen centraal geregeld
4.2.1.2. Arbeidsvoorwaarden collectief geregeld
4.2.1.3. Verhouding werkgever/werknemer sterk geïnstitutionaliseerd door vakorganisaties en ondernemingsraden
4.2.1.4. Contractvorming: verblijven in functie
4.2.2. Instrumenteel: Inzetbaarheid en belonen
4.2.2.1. Lage complexiteit en lage dynamiek. Inzetbaarheid van beperkt belang
4.2.2.2. Door vergaande arbeidsdeling is mobiliteit nauwelijks wenselijk of mogelijk
4.2.2.3. Medewerkers opgeleid voor functie. Doorstroom laag. Lifetime employability
4.2.2.4. Beloningsgebouw gebaseerd op hiërarchie. Beloningsstructuur gekoppeld aan functiestructuur. Beloning gereguleerd via formele arbeidsvoorwaarden
4.2.3. Individueel: Ontwikkelen
4.2.3.1. Leren sterk functiegericht
4.2.3.2. Kennis en vaardigheden buiten domein van functie niet interessant.
5. Unitorganisatie
5.1. Besturing
5.1.1. Opdeling in zelfstandige eenheden
5.1.2. Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden op operationeel niveau
5.1.3. Strategische besluitvorming op centraal niveau
5.2. Contractuele configuratie
5.2.1. Institutioneel
5.2.1.1. Arbeidsverhoudingen door centrale regelingen en collectief overleg. Deels gedecentraliseerd naar units
5.2.1.2. Arbeidsvoorwaarden collectief
5.2.1.3. Verhouding werkgever/werknemer sterk geïnstitutionaliseerd
5.2.1.4. Contractvorming: verblijven in functie
5.2.2. Instrumenteel
5.2.2.1. Inzetbaarheid van ondergeschikt belang
5.2.2.2. Prestatiesturing wordt belangrijker
5.2.2.3. Mobiliteit alleen bij wijziging structuren of vacatures
5.2.2.4. Beloning functiegericht. Beloningsgebouw hiërarchisch
5.2.2.5. Eventueel uitkeren van bonussen e.d.
5.2.3. Individueel
5.2.3.1. Leren functiegericht
5.2.3.2. Talenten alleen gebruikt in functie
5.2.3.3. Ontwikkelen van medewerkers krijgt meer strategisch karakter