1. Un modelo de gestión empresarial es un tipo particular de modelo organizacional; como tal, es una representación abstracta de una organización productiva y de las acciones que emprende para lograr determinados objetivos, la cual tiene como propósito acercarnos a la comprensión del estado y la dinámica de la empresa para orientar la acción gerencial.
1.1. estos modelos son útiles porque:
1.1.1. *ayudan a mejorar nuestro entendimiento del comportamiento de la organización; * ayudan a categorizar los datos acerca de la organización; *ayudan a interpretar los datos que describen la organización; *ayudan a proveer un lenguaje común y abreviado sobre la organización.
2. EL MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
2.1. se trata de un modelo sistémico de congruencia organizacional, cuyo desempeño es el resultado complejo de la interacción congruente de sus elementos constitutivos que son los siguentes:
2.1.1. 1.El AMBIENTE, que comprende las demandas y requerimientos, oportunidades y amenazas, ofertas y restricciones del entorno empresarial en que la organización desarrolla sus actividades de innovación.
2.1.2. 2) La ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN o conjunto de decisiones organizacionales en materia de innovación, que comprometen el desarrollo futuro de la empresa en el largo plazo, dadas las condiciones del ambiente empresarial y los objetivos corporativos y de negocio a cuyo logro la estrategia de innovación debe contribuir.
2.1.3. 3) Las CAPACIDADES DE INNOVACIÓN, que corresponden a aquellas capacidades organizacionales que sustentan y facilitan la implementación de la estrategia y el logro de las metas de innovación.
2.1.3.1. Capacidad de Direccionamiento Estratégico de la Innovación
2.1.3.2. Capacidad de I+D
2.1.3.3. Capacidad de Implementación Interna
2.1.3.4. Capacidad de Implementación Externa (o de mercadeo)
2.1.3.5. Capacidad de Gestión de Personal y Recursos Financieros para la Innovación
2.1.4. 4. Los RESULTADOS que la organización alcanza mediante el despliegue de sus capacidades de innovación, a la luz de las orientaciones y metas estratégicas de innovación establecidas por la empresa.
3. PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
3.1. La gestión de la innovación en las empresas, como todo proceso de gestión pensado para mejorar la competitividad de la organización a partir del ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) de Deming, requiere de una etapa de “verificación” que permita evaluar el avance en la dirección establecida, para proceder a diseñar e introducir los cambios pertinentes.
3.1.1. . A partir de esta verificación se pueden elaborar planes de fortalecimiento de las capacidades de innovación para empresas específicas. Para la elaboración del plan se parte del conocimiento de la situación actual de la empresa en materia de gestión de la innovación y sus brechas respecto a referentes internacionales pertinentes (diagnóstico), en el contexto analítico dado por el modelo de gestión de la innovación propuesto, para llegar a la definición de acciones a implementar.
4. VALIDACIÓN DEL MODELO Y TRABAJO FUTURO
4.1. La propuesta de modelo presentada aquí tiene tal propósito; está basado en teorías de gestión ampliamente difundidas en la literatura especializada y validadas por la experiencia, con desarrollos adicionales introducidos por el Grupo de Innovación y Gestión Tecnológica de la Universidad Nacional de Colombia - Sede Medellín.
4.1.1. El modelo descrito se basa en dos propuestas básicas: el modelo de congruencia organizacional de Nadler y Tushman modificado por Gouel, que identifica y relaciona de una manera sistémica los elementos constitutivos fundamentales de las organizaciones; y las propuestas de autores seleccionados sobre las definiciones y clasificaciones de las capacidades de innovación, con las métricas asociadas que permiten aproximarse a su medición y evaluación, desde la perspectiva de los recursos. Para el desarrollo y validación adicional del modelo, se vislumbran tres frentes de trabajo:
4.1.1.1. en primer lugar, refinar la selección de variables del modelo, buscando que el modelo represente más fielmente a la empresa como objeto de análisis.
4.1.1.2. En segundo lugar, mejorar las métricas y algoritmos de procesamiento de las variables evaluativas, buscando generar un diagnóstico de la empresa cada vez más preciso.
4.1.1.3. Finalmente, desarrollar un procedimiento de análisis de congruencia de los componentes organizacionales, como proponen Nadler y Tushman, de manera que se obtenga un importante complemento cualitativo al análisis que posibilita actualmente el instrumento de evaluación.
5. El Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman (1997)
5.1. ha sido utilizado con éxito en el diagnóstico organizacional, conceptualiza a la empresa como un sistema abierto en el que es posible distinguir un conjunto de componentes y relaciones cuyo desempeño se explica en términos del estado de balance y consistencia (o congruencia) que alcanzan sus elementos.
5.1.1. Las ENTRADAS (inputs) son elementos a los cuales la organización tiene acceso para configurar y desarrollar su misión y que la afectan de diversas maneras
5.1.2. La ESTRATEGIA, entendida como el conjunto de decisiones organizacionales de direccionamiento y asignación de recursos escasos frente a las exigencias, restricciones y oportunidades ofrecidas por el ambiente.
5.1.3. El PROCESO DE TRANSFORMACIÓN (throughput), posibilitado por la interacción entre los sistemas técnicos (tecnología), los recursos humanos (personas), la organización formal (estructura y procesos organizacionales) y la organización informal (cultura organizacional, normas sociales, estilo de gestión).
5.1.4. Los PRODUCTOS (outputs) de la organización, que definen su desempeño a nivel de institución, de sus unidades o equipos de trabajo, y de los individuos.