I 4 tipi di organigramma

1. Nella struttura organizzativa a matrice le conoscenze e le competenze del personale possono essere condivise tra i dipartimenti funzionali e i gruppi di progetto in base alle esigenze . In questo modello organizzativo le persone che lavorano su progetti hanno sostanzialmente due capi. L’autorità del manager funzionale scorre verticalmente verso il basso e l’autorità del responsabile del progetto scorre orizzontalmente. Proprio questo incrocio tra le linee di riporto determina il significato di matrice. Quale dei due capi ha maggior potere dipende dal tipo di organizzazione a matrice . La struttura organizzativa a matrice presente nelle grandi organizzazioni multi-progetto consente che si possano spostare le persone sui progetti in cui si rendono necessari i loro servizi. In tal senso, i dipendenti sono considerati risorse condivise tra i team di progetto e le unità funzionali .

1.1. Matrice Debole. In questo modello il project manager ha un ruolo decisionale molto limitato e le sue decisioni devono essere normalmente vagliate insieme con i manager funzionali. Spesso anche il project manager riporta direttamente ad un manager funzionale. Il fatto che operi come coordinatore o semplice “passacarte” dipende dagli accordi preliminari con il management. Il budget in questo modello organizzativo è gestito da un manager funzionale.

1.1.1. Matrice Equilibrata. Il potere è condiviso tra project manager e responsabili funzionali delle risorse che devono negoziare tra loro le scelte. Il budget del progetto è comunque gestito dal project manager.

2. Matrice Forte. Ha caratteristiche molto simili all’organizzazione progettuale in cui il project manager svolge il suo ruolo a tempo pieno ed ha un notevole potere nella gestione delle risorse assegnate al progetto.

3. Il metodo S.M.A.R.T. è stato sviluppato da Peter Drucker nel 1954, come parte integrante della filosofia di gestione aziendale MBO (Management by Objectives). Si tratta di un sistema per la definizione degli obiettivi, che vengono messi al primo posto rispetto alle attività necessarie per il loro raggiungimento. Una efficiente gestione degli obiettivi di business è possibile soltanto se se ne conosce la validità. Per stabilire se gli obiettivi sono validi, sono stati definiti 5 criteri, che corrispondono ai termini anglosassoni che compongono l’acronimo S.MA.R.T. S = Specific (Specifico) M = Measurable (Misurabile) A = Achievable (Raggiungibile) R = Realistic (Realistico) T = Time-Based (Temporizzabile)

4. Organigramma circolare: attribuisce enfasi ai rapporti di autorità ponendo la direzione generale al centro di una serie di cerchi; è un mix tra organigramma orizzontale e verticale;la gerarchia perde di rilevanza come catena di comando e assume importanza come sede di competenze e informazioni.

5. In economia aziendale il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda nell'ambito della gestione operativa delle sue funzioni aziendali, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto finale (output del processo) a valore aggiunto, destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi. Nelle aziende dotate di un sistema di gestione della qualità, in accordo alla norma ISO 9001, i processi aziendali devono essere misurabili e monitorabili nel tempo mediante l'utilizzo di indicatori di prestazione chiave.