1. 4 Components
1.1. Planning demand
1.1.1. Demand plan
1.1.1.1. 是一个consensus document，预估customer在什么时间花多少钱买多少数量的产品
1.1.1.2. Inputs：Forecasting, Product/brand management, Marketing, Sales, Business plan/strategy, Assumptions, Uncertainties
1.1.1.3. 用处
1.1.1.3.1. 金额或数量
1.1.1.3.2. 其他方面
1.1.1.4. Planning Horizon 和 revision period
1.1.1.4.1. 使用定期SOP来修正plan，定期修正可以迅速反应内部或外部变化
1.1.1.4.2. 18个月的周期的好处
1.1.2. 需要高度协同
1.2. Communicating demand
1.2.1. 及时沟通来降低surprises。无论消息好坏都需要及时沟通。使用奖励的方式鼓励分享消息。
1.2.2. Structure communications来确保沟通一定发生
1.2.2.1. 结构化沟通可以帮助人们快速沟通
1.2.2.2. 即使有IT系统，人与人至今的沟通也不能少
1.2.2.3. 需要full-time的demand manager来保证沟通和反馈
1.2.2.3.1. Demand Manager的工作
1.2.2.3.2. Demand Manager需要
1.2.3. 对不同的听众有重点的有针对性的沟通
1.2.3.1. 保证接受者收到不多也不少的信息
1.2.3.1.1. 信息太少，做决定全靠猜
1.2.3.1.2. 信息太多，说不到重点上去
1.2.3.2. 使用Dashboard，放上有用的信息及KPI，使用者可以快速定位问题
1.2.4. 需求沟通协同
1.2.4.1. 有效的沟通可以抵消需求波动带来的影响，如牛鞭效应
1.2.4.2. 从协同的角度来说，order processing就将sales order放到最有效的渠道上，比如有库存的warehouse或可以生产的工厂
1.2.4.3. Demand manager还可以充当生产和客户见的媒介，比如沟通销售条款
1.2.4.4. 需要一个信息分享的tool，需要有local视角，并能分享经验
1.3. Influencing demand
1.3.1. 双向影响需求
1.3.1.1. 对内：开发和生产客户想要的（在保证Margin的前提下）
1.3.1.2. 对外：说服客户买，或者让客户接受延期交货等
1.3.2. 可以使用PDCA工具（PDCA可以用在各种流程里面，比如这里的demand management，还有SOP等）
1.3.2.1. PDCA是一个4步的流程，用来提升质量
1.3.2.2. Plan：需要有可量化的目标
1.3.2.3. Do
1.3.2.4. Check：定期执行，找到plan和actual之间的差异，以及引起差异的内部或外部因素
1.3.2.5. Action：高频率执行，长期关注。Replan - 找到差异，解决差异
1.3.3. 举例：demand-influencing activities。Business considerations - 4 Ps - Product/Price/Placement/Promotion
1.3.4. 协同：需要有领导力的、谦逊的人来做这个事情
1.4. Managing and prioritizing demand
2. Components之间的联系
2.1. Linkage as a cycle
2.1.1. 虽然4个components作为一个循环运作，但是如果有合适的tool可以缩短循环（比如使用POS，这样可以走虚线等）
2.1.2. 短期demand可以替代forecast，化push为pull
2.2. Linkage to match organizational strategy
2.2.1. Planning Demand：如果客户更重要，则增加能力满足
2.2.2. Communicating demand: 需求尽量贴近供应，产能自动调节
2.2.3. Influencing demand： 少量改变产能，如：说服客户，仔细计划交货，适时促销
2.2.4. Managing and prioritizing demand：固定平均产能，侧重于排序、促销、队列、定量供应。如航空公司
2.3. 使用Tool
2.3.1. CPFR: Collaborative planning, forecasting and replenishment
2.3.1.1. 是一个流程，所有的贸易伙伴可参与
2.3.1.2. 挑战：比如成本（如培训成本）、数据共享比较困难（比如安全性）、内部业务桥梁（比如内部需要达成共识）
2.3.2. DI: Distributor integration使用信息系统打造分销商联盟
2.3.2.1. 好处：更好的库存控制和客户服务水平
2.3.2.2. 阻碍：比如库存所有权、信任、更多的担心
2.3.3. QRP: Quick-response programs
2.3.3.1. 使用POS机回传数据，这样可以减少lead time，不过Customer依旧需要提交order
2.3.4. CR: Continuous Replenishment
2.3.4.1. 也是利用POS机（似乎不需要补货订单），可以降低联系成本，提高库存周转率，提高forecast准确性
2.3.5. VMI: Vendor-managed inventory
2.3.5.1. 一切由Vendor管理，包括货、款、发票、上下架、补货
2.3.5.2. 与consignment的关系
2.3.5.2.1. No-Consign/Yes-VMI：买方货权，卖方补货
2.3.5.2.2. No-Consign/No-VMI：纯买卖
2.3.5.2.3. Yes-Consign/Yes-VMI：卖方货权，卖方补货
2.3.5.2.4. Yes-Consign/No-VMI：买方先拿货，用时付款（比如医疗机构）
3. Demand Management
3.1. 定义
3.1.1. 功能：识别市场需要什么产品或服务
3.1.2. 流程：计划/执行/控制/监控 -> 产品或服务的设计/价格/促销/分销 -> 来满足个人或组织的需要
3.2. Level
3.2.1. Long-term：策略需要（长期预测、产品开发、产能开发）
3.2.2. Mid-term：产品簇预测，SOP
3.2.3. Short-term：产品预测，item级别主排程
3.3. 可以Organize
3.3.1. Source of Demand
3.3.1.1. 国内
3.3.1.1.1. 批发
3.3.1.1.2. 零售
3.3.1.2. 国外
3.3.1.2.1. 批发
3.3.1.2.2. 零售
3.3.2. Source of Supply
3.3.2.1. 工厂
3.3.2.1.1. 产能
3.3.2.1.2. 专业化程度
3.3.2.2. 库存
3.3.2.2.1. 工厂
3.3.2.2.2. 仓库
3.3.2.2.3. 零售点
4. 需求管理功能职责和接口
4.1. 产品研发及品牌管理
4.1.1. 可以从demand management中收益：因为它促进了供应链的均衡需求。换言之，不能给customer增加value的设计不要。
4.1.2. 从如下几点考虑影响点
4.1.2.1. 1、满足基本需求，干掉无用功能
4.1.2.2. 2、保证质量，有效运输
4.1.2.3. 3、合理的单价（考虑profit和cost）
4.1.2.4. 4、设计生产流程和设备来适应产能变化或客户定制（同时不降低利润）
4.1.2.5. 5、创造一个客户人为有价值的品牌
4.2. 市场
4.2.1. 是demand management的input
4.2.2. 市场的功能是找到潜在客户，识别出客户要什么，维护客户需求，做预测，以及改善产品设计和包装
4.3. 销售
4.3.1. 需要从中了解需求优先级是怎么来的
4.3.2. 确保需求计划支持组织策略
4.3.3. demand management可以和销售一起来说服产品研发提高或者降低产品的价钱
4.3.4. 从研发、市场、运营方面培训销售员，比如只有在拿到授权后，才能承诺客户加大生产
4.4. 运营
4.4.1. 使用运营部听得懂的话与他们沟通，在SOP会议上促进运营部和其他部门的理解，比如调节某个客户segments的需求