MPG Leadership forår 2020 artikler

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
MPG Leadership forår 2020 artikler by Mind Map: MPG Leadership forår 2020 artikler

1. Det er en opgave som leder at bruge sine følelser for at kunne påvirke andre autentisk.

1.1. ved surface acting kan det give en indre konflikt at man ikke er tro med sine følelser.

2. Relational leadership

2.1. Adaptet leadership

3. Grint: Problems, problems, problems

3.1. Centralt argument

3.1.1. En strategisk analyse af problemfeltet

3.2. Centrale begreber

3.3. critical - tame-wicked problems

3.3.1. Command- management - leadership

3.3.2. Både critical og wicked problems kan være til stede på samme tid.

4. DeRue & Ashford: Who will lead and who will follow

4.1. Centrale begreber

4.1.1. claim and grant leadership og claim and grant followership udnytter potentialer i mennesker. Leadership kan 'grantes' eller 'claimes' uden for hierarkiske struktur.

4.1.1.1. Heifets har noget med roller og understanding authority. Understanding the system

4.1.2. Konstruktivt bevist at påtage sig leder eller følger position afhængig af proces

4.2. Centralt argument

4.2.1. Der er en forhandling. der er et formelt og uformelt mandat. begge skal acceptere deres rolle for at det fungerer.

4.2.2. Ledelse foregår i de små ting vi gør i hverdagen

4.2.2.1. ledelse er interaktionen mellem leder og medarbejder.

4.2.2.1.1. kobling til Heiferts: Ledelse foregår i hverdagen

4.2.3. Brud med hierarkisk position

4.2.3.1. identiteter bliver stærkere når de bekræftes igen og igen.

4.2.3.1.1. Link til klippet fra filmen 'the Blind Side'

5. Uhl-Bien & Marion: Complexity Leadership in Bureaucratic organizations

5.1. Komplekst er ikke det samme som kompliceret

5.1.1. Complexity

5.1.1.1. administrative og adaptive funktioner

5.1.2. Entagled

5.1.2.1. Enabling function

5.2. Centralt argument

5.2.1. Giv plads til adaptive space - og den skal have indflydelse på den administrative funktion

6. Wadel: Samhandling

6.1. Centrale begreber

6.1.1. Samledelse

6.1.1.1. Samsnakning

6.1.1.1.1. koordinering

6.2. Centralt argument

6.2.1. Samsnakning er med til at professionalisere samledelse

6.2.2. Det kræver en del samhandling, at få delt lederskab til at fungere.

7. Meindl, Ehrlich & Dukerich: Romance of leadership

7.1. Centrale begreber

7.1.1. Attribution

7.1.1.1. Vi bruger "leadership" for at skabe mening i, få en følelse af at forstå, forandring

7.1.1.2. "Leadership" som et begreb som vi bruger for at forklare ting for os selv

7.1.1.2.1. Ved siden af "leadership" som et begreb som refererer til noget som påvirker den organisatoriske virkelighed

7.1.2. Romantisering af ledelsesrollen

7.1.2.1. Leadership kan forstås som skabt af følgere (det kan også forstås på andre måder)

7.2. Centralt argument

7.2.1. virkeligheden er skabt i interaktion

7.2.1.1. Agenterne/følgerne definerer ledelsen - vigtigt, at følgerne inviteres med til definering processen og opgaveløsningen

7.2.1.1.1. vi overfortolker betydningen af ledelse og undervurderer betydbibgeb af eksterne faktorer

8. Larsson & Lundholm: Leadership as work-embedded influence

8.1. Centralt argument

8.1.1. Leadership er afhængigt af at medarbejderne identificerer sig socialt omkring en opgave.

8.1.1.1. konstruktion af problemer for at kunne navigere. Differentier mellem command (critical) - management (tame) og leadership (wicket). Vigtigt at vi ser problemet som den type problem det og aggerer derefter.

8.1.1.1.1. kobling til Heifets vdr on the balcony and on the dance floor

8.2. Cetrale begreber

9. Iszatt-White: Leadership as emotional labour

9.1. Centralt argument

9.1.1. En central aspekt af leadership er at påvirke andre følelsemæssigt, f eks til at opleve sig anerkendt (valued)

9.2. Centrale begreber

9.2.1. Dybt skuespil

9.2.1.1. surface acting versus deep acting

9.2.1.1.1. emotional intelligence - at lede med med føllelser - emotianal labour

9.2.1.1.2. emotional intelligence: noget med en kapacitet

9.2.1.1.3. emotional labour: en praksis, at opvise følelser (ikke kun at kunne, men hvordan man gør)

10. Ospina & Foldy: Building bridges

10.1. sikre stærke bånd mellem aktørerne med henblik på løsning af opgaverne.

10.1.1. Brobygning

10.1.2. Arbejde med identitet, så 'de mange stemmer er forbundet og sammen'. Det kan skabe gensidig afhægighed.

10.1.3. at iscenesætte interconnectivity for at få innovation i systemet

10.1.4. væv verdener sammen frem for at slå dem sammen. Det er koblingen der er vigtig.

10.1.5. giv navn og form til identiteter

10.1.6. Skabe fælles meningskabelse

10.1.7. retfærdiggøre governance strukturer

10.1.7.1. kobling til Mary Uhl-Bien at der skal være adaptiv og administrativ enhed for at det er velfungerende

10.1.8. fremme kognitive skift i holdninger

10.2. Centrale begreber

10.2.1. Connectiveness - forbundethed

11. Larsson & Meier: Lederskab i offentlig sektor

11.1. Centrale begreber

11.2. Centralt argument

11.2.1. opgaveorienteret versus relationsorienteret adfærd

11.2.1.1. ned på danse gulvet for at observere

11.2.1.2. Lederskab som person, position, proces eller resultat

11.2.2. adaptivt og transformativt lederskab er særligt relevant i offentlige organisationer fordi er complexe

11.2.2.1. perspektiverer dette kursus!

11.2.3. Det handler om at kunne se nye handlingsmuligheder

11.2.4. I komplekse organisationer (som i offentlig sektor) er en relationel og kontekstuel forståelse af lederskab mere brugbar, end en leder-centreret forståelse