1. UNIDADE I
1.1. ,
1.1.1. A sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas”.
1.1.1.1. As organizações são instituições formadas com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um conjunto de atividades previamente definidas e organizadas.
1.1.1.1.1. As organizações se constituem sobre duas perspectivas importantes:
1.2. Cultura organizacional
1.2.1. conjunto de crenças
1.2.2. costumes
1.2.3. sistemas de valores
1.2.4. normas de comportamento
1.2.5. formas de fazer negócios
1.3. Competências gerenciais
1.3.1. ■ Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões.
1.3.2. ■ Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de comunicação tem importante papel.
1.3.3. ■ Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à atividade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização. São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações.
1.3.4. ■ Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc.
1.4. A área de OSM e o contexto organizacional
1.4.1. O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envolviam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias. O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte dos gestores que antes não era requisitada.
1.5. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM)
1.5.1. Teorias da administração e surgimento da área de OSM, são as próprias transformações da sociedade e do mundo do trabalho.
1.5.1.1. Evolução do pensamento administrativo
1.5.1.2. Escola Clássica – início do século XX
1.5.1.3. Escola de Relações Humanas
1.5.1.4. Abordagem Estruturalista
1.6. ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS
1.6.1. Enfoque sistêmico e organizações
1.6.1.1. Entradas
1.6.1.1.1. Processo de transformação
1.7. Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais (SIG’s)
1.7.1. Nesse sistema, estão contidos subsistemas, cada qual com as suas funcionalidades, e a interação entre eles determinar o funcionamento da organização.
2. UNIDADE II
2.1. Desenvolvimento de projetos para estudos organizacionais
2.1.1. Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condução técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada com eficiência e eficácia.
2.2. Sensibilização (etapa zero)
2.2.1. A sensibilização corresponde ao processo comunicativo entre os idealizadores e elaboradores do projeto com os indivíduos que irão participar da sua execução. É um processo de esclarecimento e conscientização que auxilia não somente no aspecto técnico e instrumental, mas também no aspecto comportamental, visto que a sensibilização possibilita que as pessoas tenham expectativas reais em relação ao seu papel na execução do projeto.
2.2.2. ETAPAS
2.2.2.1. DEFINIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
2.2.2.2. GERAÇÃO DE UMA PESQUISA PRELIMINAR
2.2.2.3. DESENHO DO PROJETO
2.2.2.4. EXECUÇÃO DO PROJETO
2.2.2.5. ALINHAMENTO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E NECESSIDADES
2.2.2.6. FORMULAÇÃO E ESCOLHA DE ALTERNATIVAS DE AÇÃO
2.2.2.7. MUDANÇA, ACOMPANHAMENTO, INTRODUÇÃO DE MECANISMOS REGULATÓRIOS
2.2.2.8. REAVALIAÇÃO
2.3. GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES
2.3.1. São os estudos pautados em uma visão holística da organização, considerando o seu todo e as relações existentes com seus ambientes (interno e externo).
2.3.2. Processos organizacionais e reengenharia
2.3.3. Controle e avaliação dos processos organizacionais
2.4. GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DOS PROCESSOS: FORMULÁRIOS, FLUXOGRAMA, FUNCIONOGRAMA E LOTACIONOGRAMA
2.4.1. Ferramentas que auxiliem o gestor/ administrador na execução de suas atividades.
3. UNIDADE III
3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
3.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.1.2. Estrutura formal e informal
3.1.3. Modelos de estrutura organizacional
3.1.3.1. mecanicistas ou orgânicas
3.2. Níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional
3.2.1. Nível estratégico
3.2.2. Nível tático
3.2.3. Nível operacional
3.2.4. Níveis de abrangência
3.2.5. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.2.5.1. Sistemas de responsabilidade
3.2.5.2. Sistemas de autoridade
3.2.5.3. Sistemas de comunicação
3.2.5.4. Sistemas de decisão
3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
3.3.1. Departamentalização funcional
3.3.2. Departamentalização linha e staf
3.3.3. Departamentalização por localização geográfica
3.3.4. Departamentalização tipo comissão ou colegiada
3.3.5. Departamentalização por produtos ou serviços.
3.3.6. Departamentalização por clientes
3.3.7. Departamentalização por processo
3.3.8. Departamentalização por projeto
3.3.9. Departamentalização matricial
3.3.10. Departamentalização mista
3.4. ORGANOGRAMA
3.4.1. Tipos de organograma
3.4.1.1. Clássico ou vertical
3.4.1.2. Horizontal
3.4.1.3. Circular ou radial
3.4.1.4. Funcional
3.4.1.5. Matricial
4. UNIDADE IV
4.1. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS
4.2. Objetivos do layout
4.2.1. ■Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;
4.2.2. ■Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
4.2.3. ■ Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional.
4.2.4. ■Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível;
4.3. QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QDT)
4.3.1. Representa a forma de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM quando da realização da análise da distribuição do trabalho.
4.4. TIPOS DE LAYOUT
4.4.1. LAYOUT EM CORREDOR
4.4.2. LAYOUT EM ESPAÇO ABERTO
4.4.3. LAYOUT PANORÂMICO
4.4.4. LAYOUT DE ESCRITÓRIO
4.4.5. LAYOUT DE FÁBRICAS
4.4.6. LAYOUT PELO PROCESSO
4.4.7. LAYOUT PELO PRODUTO
4.5. ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
4.5.1. Tem como foco assegurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização atendam as suas necessidades, ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alocadas adequadamente em seus cargos e funções.
5. UNIDADE V
5.1. MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
5.1.1. USO DE MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO
5.1.2. Os manuais representam um ótimo instrumento para racionalizar métodos de trabalho, aperfeiçoar sistemas de comunicação de maneira que favoreça a integração dos diversos subsistemas organizacionais
5.2. ■ Manual de normas e procedimentos.
5.3. Principais tipos de manuais utilizados pelas organizações
5.3.1. ■ Manual da organização.
5.3.2. ■ Manual de políticas e diretrizes.
5.3.3. ■ Manual de instruções especializadas
5.3.4. ■ Manual do empregado.
5.3.5. ■ Manual de finalidade múltipla.
5.4. GESTÃO DA MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
5.4.1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
5.4.2. Características dos tipos de mudança
5.4.2.1. ■ Mudanças na estrutura organizacional
5.4.2.2. ■ Mudanças na tecnologia
5.4.2.3. ■ Mudanças nos produtos/serviços
5.4.2.4. ■ Mudanças na cultura organizacional
5.5. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
5.5.1. A necessidade de estudar DO prende-se ao fato de o analista de sistemas, organização e métodos ter de conhecer determinados instrumentos que possam minimizar os tipos básicos de resistência às mudanças
5.6. NOVOS DESENHOS E FERRAMENTAS PARA OSM
5.6.1. A organização moderna precisa ter flexibilidade e utilizar ferramentas inovadoras, estratégicas, para enfrentar o seu dia a dia.
5.7. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
5.7.1. Define a forma pela qual uma organização assume e cuida dos seus elementos constituintes.
5.7.2. Elementos chave
5.7.2.1. ■ Trabalho
5.7.2.2. ■ Pessoas
5.7.2.3. ■ Organização formal
5.7.2.4. ■ Organização informal
5.8. BENCHMARKING E EMPOWERMENT
5.8.1. Tais ferramentas são consideradas práticas contemporâneas de gestão, utilizadas por organizações que têm uma perspectiva de gestão inovadora, que se volta à melhoria contínua.
5.8.2. O benchmarking corresponde a uma estratégia de observação utilizada pelos gestores e executivos organizacionais, para inovar metodologias de trabalho, produtos, serviços ou a organização como um todo, para, assim, aumentar a competitividade.
5.8.2.1. Quatro tipos de benchmarking
5.8.2.1.1. ■Benchmarking interno
5.8.2.1.2. ■ Benchmarking competitivo
5.8.2.1.3. ■ Benchmarking funcional
5.8.2.1.4. ■ Benchmarking genérico:
5.8.3. O Empowerment corresponde a uma estratégia de gestão utilizada pelas organizações, na qual o poder de tomada de decisão é distribuído na estrutura organizacional.
5.8.3.1. O foco do empowerment está em fornecer mais capacidade decisória as pessoas que atuam na organização, de modo a aproveitar o capital intelectual de cada indivíduo. Dessa forma, para praticar o empowerment é necessário estabelecer critérios que viabilizem a sua eficácia.
5.8.3.2. O empowerment é criação ou fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização.
5.8.3.2.1. significa dar poder às pessoas que estão dentro da organização, no intuito de estimular e aproveitar melhor a sua criatividade e outras características individuais, além, é claro, de mantê-las ativamente engajadas com a arquitetura organizacional.Essa ferramenta busca parceria entre chefias e subordinados viabilizando o crescimento das pessoas e, por via de consequência, da organização.
5.9. Práticas de gestão
5.9.1. Open Book Management
5.9.2. Gestão com livro aberto
5.9.3. Gestãoe Organização Reversa