1. Часть 1
1.1. 1. Paul's Question. (Серьезное предложение от руководителя компании).
1.1.1. Human Resource Solutions
1.1.1.1. 160 сотрудников
1.1.1.2. Создают софт для HR департаментов разных компаний
1.1.1.3. Акции торгуются на бирже (есть инвесторы и совет директоров)
1.1.2. Герои 1й главы
1.1.2.1. Павел - CEO
1.1.2.2. Главный герой Крис
1.1.2.2.1. Работает в компании с момента основания
1.1.2.2.2. Возглавляет департамент разработки мобильного приложения
1.1.2.2.3. В его отделе атмосфера взаимопомощи и согласия
1.1.2.2.4. Выполняют все релизы практически в срок
1.1.3. Встреча Павла и Криса о будущем их компании HRS
1.1.3.1. Пол хочет покинуть пост CEO
1.1.3.2. Компания резко выросла за последнее время, были созданы департаменты и появились менеджеры
1.1.3.3. И Пол ощущает что он потерял контроль над компанией
1.1.3.3.1. Решения принимаются долго
1.1.3.3.2. Командный дух пропал - каждый сам за себя, держится за свое место
1.1.3.3.3. Люди не проявляют инициативу, потому что боятся допустить ошибку из-за того что их поругают
1.1.3.3.4. Менеджеры плетут интриги и преследуют только свои личные интересы
1.1.3.3.5. Компания потеряла гибкость
1.1.3.3.6. Не могу успели произвести продукт к международной выставке
1.1.3.4. Совет директоров попросил объяснений в ближайшую cреду
1.1.3.5. Пол не уверен что дальше он именно тот кто должен быть CEO и предложил этот пост Крису
1.1.3.6. У Криса есть 5 дней чтобы принять решение
1.2. 2.Kate. (Вдохновляющий разговор с женой)
1.2.1. Крис высказал сомнения что он может быть хорошим директором
1.2.1.1. Он знает как чего хочет и умеет убедить в этом людей
1.2.1.2. У Пола больше связей
1.2.1.3. Катя: Но тем не менее то, как он ведет дела не привело к хорошим результатам в компании
1.2.2. Что если Крису попробовать ту стратегию работы которая у него в отделе?
1.2.3. Они работают по Agile
1.2.3.1. Agile - небольшие самоорганизующиеся команды
1.2.3.2. Регулярно доставляют ценность до клиента небольшими частями
1.2.3.3. Собирают обратную связь и улучшают продукт, таким образом максимизируя ценность для клиента
1.2.4. 4 ценности AGILE
1.2.4.1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
1.2.4.1.1. Работайте сообща день за днем (Work together daily)
1.2.4.1.2. Создавайте проекты вокруг замотивированных индивидов (Build projects around motivated individuals)
1.2.4.1.3. Общение «лицом к лицу» (Face to face conversations)
1.2.4.2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
1.2.4.2.1. Давайте результат чаще (Deliver value faster)
1.2.4.2.2. Разработка без перерывов (Sustainable development)
1.2.4.2.3. Качество кода и дизайн решают (Attention to technical excellence and good design)
1.2.4.2.4. Простота (Simplicity)
1.2.4.3. Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта.
1.2.4.3.1. Выпускайте обновления продукта регулярно (Deliver working software frequently)
1.2.4.3.2. Результаты важнее документов (Working software is a primary measure of progress)
1.2.4.4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
1.2.4.4.1. Изменения приветствуются (Welcome changes)
1.2.5. Крис сомневается и говорит что в большой компании 🏢 это работать не будет
1.2.6. Катя вспоминает каким он был в студенческие годы, как хотел менять мир и не соглашался с текущим устройством и хотел убрать несправедливость чтобы помочь другим людям
1.2.6.1. В завершение главы Катя сказала что возможно у нее есть идея как это реализовать ...
1.2.7. Крис задумался🙄
1.3. 3.Bernie. (Наставник...)
1.3.1. Кто такой Bernie
1.3.2. Компания The Facts
1.3.2.1. Честные новости, Не лоббирующие ничьи интересы
1.3.2.2. Множество журналистов удаленно работают
1.3.2.3. Нет иерархии, компания состоит из небольших самоорганизовывающихся команд
1.3.2.4. Используют подход по регулярному улучшению своей работы
1.3.3. Крис: Плоская организация без орг структуры⁉️
1.3.3.1. Bernie:
1.3.3.1.1. Есть четкая структура
1.3.3.1.2. Есть прописанные соглашения из которых понятно кто, как и когда действует
1.3.3.1.3. Приглашение посмотреть как это работает
1.4. 4. The Facts (Знакомство с Социократия 3.0 - S3)
1.4.1. Крис приехал в офис компании The Facts в гости к Берни
1.4.2. Берни расскалаз о подходе который они используют для организации работе - Социократии 3.0
1.4.3. Как возникла S3
1.4.3.1. S3 - это следующая версия Социократический метод круговой организации (Sociocratic Circle-Organizaion)⭕⭕⭕ + Agile + Lean
1.4.3.1.1. SCO возник в Нидерландах в 1970 (учитель Крис Боке, ученик инженер Джерад Энденбург)
1.4.3.1.2. Lean - бережливый подход (Непрерывное устранение потерь)
1.4.3.1.3. Отличие социократии от автократии и демократии
1.4.4. В чем сила S3
1.4.4.1. Социократическое мышление делает организацию живым организмом
1.4.4.1.1. Нет главного босса который всем управляет
1.4.4.1.2. Новая информация/напряжение приходит от любого участника организации
1.4.4.1.3. Участники могут сами реагировать на это внутри своих кругов или выносить информацию на общие собрания
1.4.4.1.4. Это помогает оперативно изменять какие-то части организации или ее в целом
1.4.4.1.5. Это идеально подходит для запутанных систем, в которых слишком много неизвестных факторов, которые тяжело предсказать заранее
1.4.4.1.6. Но! это требует очень грамотной коммуникации внутри организации
1.4.4.2. + Agile
1.4.4.2.1. > Крис как раз работал по Agile
1.4.4.3. + Lean
1.4.4.4. + Holacracy
1.4.4.5. Открытая лицензия - Creative common Licence
1.4.5. Семь основных принципов S3
1.4.5.1. Равноценность (Equivalence)
1.4.5.1.1. Все на кого влияет принимаемое решение должны иметь возможность повлиять на него
1.4.5.1.2. Голоса участвующих в собрании равноценные, независимо от их положения в компании
1.4.5.1.3. Не путать с равноправием
1.4.5.2. Консент (Consent)
1.4.5.2.1. Процесс поиска и разрешения возражений, помогающих принятию эффективных решений
1.4.5.2.2. Возражение - это подарок, который помогает улучшить решение за счет аргумента. (совсем непривычный подход для большиства людей)
1.4.5.3. Прозрачность (Transparency)
1.4.5.3.1. Вся информация и принимаемые решения доступны для всех участников организации
1.4.5.3.2. Если эта информация не является коммерческой тайной (это решение принимаетя консентом)
1.4.5.4. Ответственность (Accountability)
1.4.5.4.1. По итогам договоренностей участники принимают ответственность за свою область в компании (домен или круг)
1.4.5.4.2. Любой может проявить инициативу и обратиьт внимание если что-то идет не так (а не начальник как в классических организациях)
1.4.5.5. Эмпиризм (Empiricism)
1.4.5.5.1. Большинство решений - это гипотезы, которые проверяются с помощью экспериментов
1.4.5.5.2. Чтобы гипотеза принась в работу она должна быть: достаточно безопасной и достаточно хорошей чтобы попробовать (это тоже определяется консентом)
1.4.5.6. Непрерывное улучшение (Continuous Improvement)
1.4.5.6.1. Благодаря принципу эмпиризма мы регулярно улучшаем продукт/сервис/процессы в компании на основании обратной связи
1.4.5.6.2. Обратная связь собирается регулярно и на практике проверяется
1.4.5.7. Эффективность (Effectiveness)
1.4.5.7.1. Вкладывайте время в то, что приближает вас к цели
1.4.5.7.2. Устраняйте препятствия и лишние затраты ресурсов
1.4.5.8. Где подробнее почитать
1.4.5.9. В чем ценность принципов?
1.4.5.9.1. а) Принципы помогают понять как правильно использовать паттерны
1.4.5.9.2. б) Принципы помогают понять как дейтсвовать когда в паттернах ответа нет
1.4.6. S3 состоит из паттернов
1.4.6.1. Паттерн - это конкретные практики и инструменты совместной работы, которые успешно себя зарекомендовали
1.4.6.2. Паттерны могут внедряться постепенно по мере необходимости - эволюционный подход
1.4.6.3. Паттерны Социократии 3.0 в Энциклопедии НеоИнноваторов
1.4.7. Что дает организации S3
1.4.7.1. Люди в организации вовлекаются в процесс работы, за счет чего повышается их мотивация
1.4.7.2. Решения принимаются более эффективно с помощью коллективного интеллекта
1.4.7.3. Реализуются сильные стороны сотрудников за счет того что им дают право выбирать то, чем они занимаются
1.4.7.4. За счет принципов S3 и определенных правил улучшается коммуникация внутри компании
1.4.7.5. Организация становится более гибкой и эффективной
1.4.8. Структура организации в S3
1.4.8.1. Круг (Circle)
1.4.8.1.1. Самоуправляемая и полуавтономная команда равноценных людей, которые, взаимно сотрудничая, отвечают за свою область
1.4.8.1.2. В круге есть Роли (Roles)
1.4.8.2. Круги между собой соедининены представителями (Representatives)
1.4.8.3. Такая структура масштабируема
1.4.8.4. Круговая структура упрощает обмен информацией и ценностями в организации (т.к. нет иерархии)
1.4.8.5. Вебинар по орг.структуре S3 (Алексей Ильичев)
1.4.9. Берни взял Криса с собой на Управленческую встречу (Governance meeting)
1.4.9.1. Там где принимаются решения о работе организации, улучшении процессов, и заключении новых соглашений
1.4.9.2. В каждом круге проходят такие встречи
1.4.9.3. И есть встреча главного круга (круга делегатов), на котором пристуствуют представители всех кругов
1.4.9.4. Делегатам другие участники круга доверяют принятие решений на таких встречах
1.4.9.5. Делегаты приносят на общую встречу мудрость своего круга и напряжения
1.4.9.6. Делегаты со временем меняются, их его избирает команда (в отличие о тменеджеров, которых выбирает босс)
1.5. 5.First Doubts (Обратная связь после управленческой встречи)
1.5.1. Как успевают принять так много решний?
1.5.2. - Каждому дается слово и учитывается их мнение -> Принцип равноценности
1.5.3. - Решения принимаются единогласно после разрешения возражений -> Консент
1.5.4. - Любой участник встречи не боится высказать сомнения
1.5.5. - Быстро принимают решения по принципу "Достаточно хорошо и достаточно безопасно чтобы попробовать"
1.5.6. - Определяют следующий шаг в правильном направлении, а не весь план действий
1.5.6.1. 3й домен Кеневина - Запутанный или "Измеряем - Определяем - Реагируем"
1.5.6.2. Итерационный lean-подход
1.5.7. - Криc получил задание сформулировать как драйвер как нового CEO
1.5.7.1. Что сейчас происходит? (ситуация / факт)
1.5.7.2. Каковая потребность
1.5.8. - Драйвер обращения к Берни (Пример)
1.5.8.1. Крис засомневался может ли он стать новым CEO и изменить подходы к работе в компании
1.5.8.2. Катя потребность: Она сказала что скучает по тому идеалисту который в молодые годы стремился изменить мир. Она захотела помочь Крису почувствовать себя вновь таким
1.5.8.3. Драйвер обращения к Берни
1.5.9. - Описанный драйвер - путь к эффективным решениям
1.5.9.1. Возражения, Решения, Действия должны отвечать драйверу
1.6. 6.Driver (Крис пытается понять свой драйвер)
1.6.1. Представил как будет выглядеть организация в которой новая система управления
1.6.1.1. Люди на своих местам и занимаются любимым делом, которое у них получается хорошо
1.6.1.2. Нет иерархии и борьбы за власть
1.6.1.3. Нет интриг и Информация распространяется открыто
1.6.2. Драйвер
1.6.2.1. Компания HRC решила текущие проблемы (медленное принятие решений, интриги, низкая мотивация у сотрудников, сложность взаимодействия между отделами
1.6.2.2. Изменился процесс организации работы, люди стали более вовлеченными и мотивированными, благодаря этому стали создавать классные продукты вместе
2. Об авторе книги
2.1. Jef Cumps, Belgium
2.1.1. Владелец консалтинговой компании iLean.be
2.1.2. Скрам-мастер и тренер по Lean, Kanban подходам
2.1.3. http://www.linkedin.com/in/jefcumps
2.2. James Priest
2.2.1. Один из сооснователей подхода Социократия 3.0 (появился в 2015 году)
2.2.2. Владелец консалтинговой компании: https://www.thriveincollaboration.com/
3. Что такое Социократия 3.0 (S3)?
3.1. Практическое руководство для создания живых организаций
3.2. Появился в 2015 году как синтез метода социократических кругов, подходов Agile и Lean
3.3. S3 это книга рецептов состоящая из 70+ моделей поведения в организации в разных ситуациях
3.4. Распространяется по открытой лицензии Creative Commons (CC)
4. Часть 2
4.1. 7. THE NEW CEO (Новый ген. директор)
4.1.1. Пол выступил перед советом Директоров
4.1.2. предложил передать Крису место ген.директора, мотивируя тем что срывов сроков с запуском продуктов не будет, благодаря более гибкой системе управления
4.1.3. но сам также остался в совете директоров