Google Nasıl Yönetiliyor Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg Alan Eagle

1. 1 Giriş - Meselenin Tam Ortasından Kulağa Küpe Tecrübeler

1.1. Ön Söz

1.1.1. Zaman geçtikçe, ekipleri yola çıkılan zamandaki gibi inançlı ve istekli tutmanın şaşırtıcı bir şekilde zor olduğunu öğrendim.

1.1.2. ... araştırmak yerine, çoğu şeyin imkansız olduğuna kendilerini inandırmışlar.

1.1.3. Doğru insanları işe alıp yeterince büyük hayaller kurarsanız, nihayetinde bu hayaller gerçekleşir.

1.1.4. Ancak değişimlerin evrim niteliğinde değil, devrim niteliğinde olduğu teknoloji dünyasında böyle yavaş ve küçük değişimlerle ilerlemek, zamanla sizi tedavülden kaldırır.

1.1.5. ... bu sebeple geleceğe dair büyük bahisler oynamak için kendinizi zorlamalısınız. Bu yüzden , biz şu an çok uzak ihtimal gibi görünen kendi kendine giden otomobil ve balonla dünyaya internet götürme gibi fikirlere para harcıyoruz.

1.1.6. Yani geçmişten ders almak gerekirse, bugün insana, ''Hadi oradan canım!'' dedirten fikirler, birkaç yıl sonra normal görünmeye başlayabilir.

1.1.7. ..Oxford İngilizce Sözlüğü, ''Google'' kelimesini 15 Haziran 2006'da eklemiştir. Bu güncellemeyle eklenen diğer kelimeler arasında ''geocaching'', ''mash-up'', ''self-storage'' ve ''texting'' de bulunmaktadır. Bkz. Candace Lombardi, ''Google Joins Xerox as a Verb''...

1.2. Git Mühendislerle Konuş

1.2.1. Sergey ve Larry, 1998'de Google'ı kurduklarında...... uygulamaya koydukları plan da aynı ölçüde basitti: Olabildiğince çok sayıda yetenekli yazılım mühendisini işe alıp onlara diledikleri gibi çalışma özgürlüğü vermek.

1.2.2. ... bugün bile Google çalışanlarının, kısaca Googler'ların en azından yarısının mühendis olması gerekiyor.

1.2.3. Standford Üniversitesi'nde öğrencilerinin tez konularına da projelerine de karışmayan, sadece neyi, nasıl yapacakları konusunda yol gösteren profesörleriyle benzer bir taktik uygulayan Sergey ve Larry, çalışanlarına verebildikleri kadar rahat bir çalışma ortamı verip herkesin aynı yolda gitmesini sağlamak için diyaloğu koparmamak dışında bir şey yapmadılar.

1.2.4. ... her cuma öğleden sonra düzenlenen, herkesin istediği konuyu açabildiği ''TGIF'' toplantılarında vurguluyorlardı.

1.2.4.1. ''Thank God, It's Friday''

1.2.5. Yıllar boyunca Google'ın kaynaklarını yönetmekte kullanılan öncelikli araç, herkesin görüp her çeyrek ortasında düzenlenen toplantılarda tartışabildiği, şirketin ilk 100 projesinin sıralandığı puanlı bir listeden ibaretti.

1.2.6. Sistem pek de bilimsel değildi. Çoğu proje, 1 ile 5 arasında aldıkları puana göre kavuşuyordu. Yine de arada ''yeni/acayip'' veya ''geleceğin teknolojisi'' gibi kategorilere giren projelere de yer açılıyordu. Bundan daha uzun vadeli bir plana da ihtiyaç duyulmuyordu.

1.3. Finlandiya Planı

1.3.1. 2003'te yönetim kuruluna sunduğumuz planın, aslında pek de plana benzememesiydi. Planda mali tahminlerden veya gelir kaynaklarından hiçbir şekilde bahsedilmiyordu.

1.3.2. ... Larry ve Sergey'in, ''Mühendislerle konuşun,'' tavsiyesine nasıl sadık kalacağımızı da plana yazamamıştık.

1.3.3. ... emin olduğumuz tek şey, 20. yüzyılda öğrendiğimiz her şeyin yanlış olduğunu ve yeniden başlamamız gerektiğiydi.

1.4. İnsan Gerçekten Hayret Etmiyor

1.4.1. Birçok sektörde üç güçlü teknoloji trendi, işleyişi kökünden değiştirdi.

1.4.2. ... internet, her şey online...

1.4.3. ... mobil cihazlar ve ağlar...

1.4.4. ... bulut bilişim...

1.4.5. Buna bulut bilişim denmesinin sebebini açıklayacak olursak: Eskiden ağ şemalarını çizmek için kullanılan programlar, sunucu simgelerini bir daireyle sarıyordu. Bir ağ diyagramındaki çok sayıda sunucu da birbirinin üzerine binen dairelerden oluşuyor. Ortaya çıkan şekil de bulutu andırdığı için, yeni teknolojiye bulut bilişim deniyor.

1.4.6. ... üç üretim faktörü ucuzladı: bilgi, bağlılık ve bilgisayar...

1.4.7. ... Peter Drucker, bu gelişmeyi 2001'de yazdığı kitabında görmüş. Gücün merkezinin tedarikçiden distribütöre geçtiğini belirten Drucker, ''Önümüzdeki otuz yıl içerisinde, tüketici kanadına geçeceği şüphesiz. Bunun sebebi de oldukça basit, tüketici tüm dünyada bilgiye anında erişebilecek.'' Bkz. Peter Drucker, The Essantial Drucker, Harper Business, 2011, s. 348.

1.4.8. CEO'su Jeff Bezos, ''Eski dünyada zamanınızın yüzde 30'unu harika bir hizmet sunmaya, yüzde 70'ini de onun reklamını yapmaya harcardınız. Yeni dünyada hepsi tam tersine döndü,'' diyor.

1.5. Üretken Akıl

1.5.1. Günümüzde tüm şirketlerin öncelikli hedefi, ürün geliştirme sürecini hızlandırmak ve ortaya çıkan ürünü olabildiğince iyileştirmek olmalıdır.

1.5.2. Bunu başarmanın tek yolu da üretken akılları cezbetmek ve başarıya ulaşabilecekleri bir çalışma ortamı hazırlamaktır.

1.5.3. Üretken akıl, yaptığı iş her neyse, o işte uzman olandır. Yalnızca konsept tasarlayıp arkasına yaslanmaz, prototipi de kendi oluşturur.

1.5.4. Muhteşem olmaya odaklanmıştır ve bu da ''sabah dokuz akşam beş'' arasında olmaz Kullanıcı gibi düşünmeyi bilir.

1.5.5. Üretken Akıl

1.5.5.1. Üretken akıllar, gerçekten yeni olan çok sayıda fikre sahiptir.

1.5.5.2. Meraklıdır.

1.5.5.3. Riski sever.

1.5.5.4. Kendi kendini yönetir.

1.5.5.5. Açıktır.

1.5.5.6. Detaycıdır.

1.5.5.7. Konuşkandır.

1.5.5.8. Her üretken akılda bu özelliklerin tümü bulunmaz. Hatta yalnızca birkaçı hepsini barındırır.

1.5.5.9. Ama üretken akılları bu kadar muhteşem yapan asıl şey, her yerde olmalarıdır.

1.5.5.10. ... yönetmek çok zordur.

1.5.6. Her gün gelmek isteyecekleri bir ortam oluşturarak, üretken akılları kazanabilirsiniz.

1.6. İkimiz içinde eğlenceli bir proje

1.6.1. ''İki veya üç nesil görecek kadar yaşayan bir kişi, bir festivalde hokkabazın standında uzun süre oturup aynı gösterinin iki veya üç kez tekrarlandığını gören biri gibidir. Aslında gösteriler, yalnızca bir kez seyredilmek için tasarlanmıştır. Yeniliği son bulup numarasının bir sırrı kalmadığında etkisi de yok olur.''

1.6.2. ''Aslolan, her şeyi bildiğinizi sandıktan sonra öğrendiklerinizdir.''

1.6.3. İlk olarak en iyi üretken akılları nasıl cezbedeceğinizden bahsedeceğiz. Bu da kültürle başlıyor.

1.6.4. Üretken akıllar çoğu zaman güçlü stratejik temeller üzerine kurulmuş fikirlere doğru çekilirler.

1.6.5. ... Wooden on Leadership, McGraw-Hill, 2005, s. 34.

1.7. Yükselmiş Piramitler

1.7.1. Stratejiden sonra işe alımlara geleceğiz ki bu konuyu, bir liderin yaptığı en önemli iş olarak görüyoruz. Yeterince harika insanı işe aldığınızda, sonuç olarak üretkenlik ve başarı getirecek bir bilgi karışımına sahip olursunuz.

1.7.2. Burada karar sürecinde nasıl mutabakata varacağınızı anlatacağız.

1.7.3. Sonrasında inovasyon gelecek Tekrarlanabilir başarıya ulaşmanın tek yolunun ürün mükemmelliğinden geçtiğini çok kez söyledik. Ürün mükemmelliğine ulaşmanın tek yolu da...

1.7.4. ... inovatif bir ortam oluşturmaktan geçiyor.

1.7.5. Yükselmemiş Piramitler

1.7.6. ''Binlerce yıl önce piramitleri tasarlayıp inşa eden Mısırlı, sadece çok başarılı bir yöneticiydi.''

2. 2 Kültür - Sloganlarınıza İnanın

2.1. İlk bölüm önemli

2.1.1. Normal bir şirkette, kötü bir ürünle karşılaşan CEO, genellikle o üründe sorumlu olan kişiyi arar.

2.1.2. ... Larry bambaşka bir şey yaptı. Çıkan sonuçlardan beğenmediklerini ve ilgisiz olanları yazıcıdan çıkararak, Google'ın muftağındaki bilardo masasının yanında bulunan panoya astı. Kağıtların üzerine de kocaman harflerle ''BU REKLAMLAR REZALET'' yazdı.

2.1.3. Şans eseri o cuma günü ofiste bilardo oynayan bu beşli, Larry'nin notunu görmüş, şirketin dünyadaki tüm bilgileri toparlayıp onları herkesin ulaşabileceği kullanışlı bir şekilde yayma görevini benimsedikleri ve sitedeki reklamların...

2.1.4. Reklamlarla hiçbir ilgisi olmayan bir grup çalışanın hafta sonu tatil yapıp keyiflerine bakmak yerine sorumluluk alıp başkasının sorununu kar getirecek bir çözüme ulaştırmalarının arkasında ise kültürün gücü yatıyor.

2.1.5. Ancak bu beş mühendisi, bir hafta sonunda şirketin gidişatı değiştirecek ölçüde sorun çözen ninjalara dönüştüren Google'ın kültürü değildi. Asıl kültür, o ninjaları en başta Google'a gelmeye çeken kültürdü.

2.1.5.1. Kültür

2.1.6. Sonrasında şirketin itibarı, sektör ve maaş gelir. Listenin aşağılarında ise muhtemelen ''evden ofise mesafe'' ile ''mutfaktaki kahvenin kalitesi'' arasında bir yerde kültür yer alır.

2.1.7. Bir kez yerleştiğinde kültürü değiştirmek çok zordur. Çünkü bir şirketin ilk günlerinde, çalışanlar kendileri gibi olanları seçmeye yatkındır. Şirketle aynı değerlere inanan insanlar, orada çalışmak için can atarken...

2.1.8. Ancak o şirket daha fazla direktifle yönetilen bir düzene girerse, uyum sağlayacak çalışanları bulmakta oldukça zorlanır.

2.1.9. Neye önem veriyoruz? Neye inanıyoruz? Kim olmak istiyoruz? Şirketimizin nasıl harekete geçmesini ve karar almasını istiyoruz? Aldığınız cevapların hepsini toplayıp bir yere yazın. Büyük ihtimalle üretken akılların verdikleri cevaplar, kurucuların değerlerini yansıtacaktır.

2.1.10. Önce başarıyı yakalar, ardından kültürlerini belgelemeleri gerektiğine karar verirler. Bu görev de kuruluş sırasında ekipte olmayan İK veya PR departmanlarında çalışan...

2.1.11. Kendisinden, çalıştığı şirketin ruhunu anlatan bir misyon yazması istenir. Sonuç olarak da ''hoşnut'' müşterilerin...

2.1.12. ... ''inovatif'' çalışanların anlatıldığı kurumsal bir yazı ortaya çıkar. Başarılı şirketlerle başarısız olanlar arasındaki farkı ise çalışanların bu yazılanlara inanıp inanmadığı gösterir.

2.1.13. Daha önce çalıştığınız bir yeri düşünün. Bu şirketin misyonunu harfiyen hatırlayabiliyor musunuz? Hatırlıyorsanız, bu misyona inanıyor musunuz?

2.1.14. ... hepinizin adına aşina olduğu David Packard, kültürü çok ciddiye alırdı. 1960'ta şirketin yöneticilerine yaptığı konuşmada şu ifadeler yer alıyordu, ''Şirketler, faydalı işler yapmak için vardır. Topluma katkı sağlarlar. Etrafınıza baktığınız zaman hala tek derdi para olan insanları görebilirsiniz, ancak asıl güç farklı bir şeyler ortaya çıkarma isteğinden doğar. Yeni bir ürün, yeni bir hizmet gibi başka bir şey yapmak için yanıp tutuşan insanlardan gelir. Bu insanlar, değerli bir şey ortaya koymak için çalışırlar.''

2.1.15. ... Google'ın en önemli değerlerinden biri olan kullanıcı odaklı çalışmaya bakalım.

2.1.16. Bu değerleri basit ve açık bir şekilde yazın.

2.1.17. ... Welsh'in Kazanmak İstiyorsanız kitabında belirttiği gibi, ''Şirket vizyonu, sürekli konuşulup ödüllerle desteklenmediği sürece basıldığı kağıttan bile daha değersizdir.'' ... Sergey ve Larry de ilk halka arz izahnamesinde ''kuruculardan bir mektup'' adı altında tüm bu değerleri yazdılar. 1. Larry ve Sergey mektubu bizzat yazdı. Mektupta az sayıda Googler'ın katkısı bulunuyor ve hiçbir yerin değişmesine izin vermezler. (Yerinizden kıpırdayamayacak kadar bile battığınız tartışmaların ortasında net bir çizgi çizmek her zaman işleri kolaylaştırır.) 2. Mektupta yazan her şey çok içten ve doğru. ... 2004'te yayımlandı...

2.1.18. ... Welsh'in Kazanmak İstiyorsanız kitabında belirttiği gibi, ''Şirket vizyonu, sürekli konuşulup ödüllerle desteklenmediği sürece basıldığı kağıttan bile daha değersizdir.''

2.1.19. ... Sergey ve Larry de ilk halka arz izahnamesinde ''kuruculardan bir mektup'' adı altında tüm bu değerleri yazdılar.

2.1.20. 1. Larry ve Sergey mektubu bizzat yazdı. Mektupta az sayıda Googler'ın katkısı bulunuyor ve hiçbir yerin değişmesine izin vermezler. (Yerinizden kıpırdayamayacak kadar bile battığınız tartışmaların ortasında net bir çizgi çizmek her zaman işleri kolaylaştırır.) 2. Mektupta yazan her şey çok içten ve doğru.

2.1.21. ... 2004'te yayımlandı...

2.1.21.1. ... ''son kullanıcıya hizmet etme'', ''kötülük yapmama'' ve ''dünyayı daha iyi bir yer haline getirme'' ifadeleri halen Google'ın nasıl yönetildiğini anlatıyor.

2.2. Ofisleri Kalabalık Tutun

2.2.1. .. Bill Hewlett ve David Packard, Santa Cruz Dağları'nda birkaç yüz dönümlük bir arazi alıp orayı çalışanların ve ailelerinin dinlenip kamp yapabileceği Little Basin'e dönüştürdü.

2.2.2. Tipik bir Googler'ı veya LinkedIn, Yahoo, Twitter ya da Facebook çalışanını voleybol sahasında, kafelerden ve mutfaktan dönerken takip ettiğinizde, çalışma ortamı karşınıza çıkar. Orada gördüklerinizin ise aşağıdaki lüks ile uzaktan yakından ilgisi yoktur. Kalabalık, dağınık ve üretkenlik kokan bir sürü küp ofisle karşılaşırsınız.

2.2.3. Üretken akıllar, sürekli diğerleriyle diyalog halinde olmak ister. Onların bir araya sıkıştırdığınızda ise üretkenlik bir patlayıcı madde halini alır. O yüzden öncelik, ofisleri kalabalık tutmaktır.

2.2.4. Kalabalık ofislerin bir diğer faydası da ofis kıskançlığını ortadan kaldırma kısmında karşımıza çıkıyor. Kimsenin özel bir odası olmadığında, kimse de şikayet etmiyor.

2.3. Aileniz Bilmiyor Dağınıklık bir erdemdir

2.3.1. Her şeyin ortalığa dağıldığı yerler, yoğun ve canlı bir işgücünün orada olduğunu gösterir.

2.3.2. ... insanlara, kendi ofislerini dekore ederken kullandıkları her eşya için 50 dolar verirdi.

2.3.3. ... ''Googley Sanat Duvarı'' yarışması düzenledi.

2.3.4. Carneige Mellon'un merhum profesörü Randy Pausch, ünlü Son konuşma'sında, çocukken odasının duvarlarına kendi el yazısıyla yazdığı formüllerin fotoğraflarını paylaştı.

2.3.5. ... ''Çocuklarınız odalarındaki duvarları boyamak istiyorsa bana bir iyilik yapın ve bırakın boyasınlar,''

2.3.6. Ancak dağınıklığın inovasyonu da beraberinde getirdiğini unutmayalım.

2.4. HiPPO'ları dinlemeyin

2.4.1. Ancak ne yazık ki birçok şirkette, ''tecrübe'', kazanan argüman olarak kabul edilir. Biz böyle yerlere ''titrokrasi'' adını veriyoruz çünkü böyle yerlerde güç yetenekli olanlarda değil, titri yüksek olanlarda bulunuyor. Bu da bize eski Netscape CEO'su Jim Barkslade'in en sevdiğimiz alıntısını hatırlatıyor, ''Elimizde veri varsa, veriye bakalım. Hepimizin fikirleri varsa, benim fikrime bakalım.''

2.4.2. HİPPO'ları dinlemeyi bıraktığınızda, çalışma ortamınızda meritokrasiyi mümkün kılarsınız.

2.4.3. ... ''Böyle yerler, fikri ortaya atanın değil, fikrin kalitesinin dikkate alındığı yerlerdir.'' Kulağa çok kolay gelse de bu düzeni oturtmak oldukça zordur.

2.4.4. ... hem dilediği kararı alma yetkisine sahip olan HİPPO'nun hem de kalite ve başarı için kendi kariyerini riske atmaktan çekinmeyen üretken aklın eşit katılımını gerektirir.

2.4.5. ... HİPPO olarak Sergey direkt olarak fikrinin uygulanmasını emredebilirdi. Ama öyle yapmadı ve bir anlaşma önerdi. Sridhar'a, ''Ekibinin yarısı benim fikrim üzerinde çalışsın, kalan yarısı da senin planını uygulasın,'' dedi. Sridhar yine reddetti ve kendi fikrini savundu. Nihayetinde de Sergey'in önerisi rafa kaldırıldı.

2.4.6. ... HİPPO, göz korkutarak kendi fikrinin uygulanmasını zorlama eğilimindedir. Sorumluluk sahibi olduğunuz ancak işi tam anlamadığınız durumlarda, her zaman, ''Çünkü ben öyle istiyorum,'' mantığıyla hareket etmek daha kolaydır.

2.4.7. Meritokrasinin düzgün bir şekilde işleyebilmesi için, ''karşı çıkma zorunluluğu'' içeren bir kültür oluşturmak gerekir.

2.4.8. Karşı çıkma da tam olarak bu yüzden bir seçenek değil, bir zorunluluk olmalıdır. Hatta mizaçları gereği sessiz olan insanlar bile, HİPPO'lara karşı seslerini yükseltmek için kendilerini zorlamalıdır.

2.4.9. Bu da bize Google'da kim olduğunuzun değil, sadece ne yaptığınızın önemli olduğunu tekrar vurguladı.

2.5. Yedi Kuralı

2.5.1. Üretken akıllar ise daha farklıdır: Onlar da yatay bir yapılanma ister...

2.5.2. ... mercilerine doğrudan erişim ihtiyacı duydukları için isterler.

2.5.3. Çalıştığımız diğer yerlerde de yedi kuralı uygulanıyordu ancak o firmalarda bu kural, yöneticilerin tek seferde en fazla yedi astı olabileceği yönündeydi.

2.5.4. ... daha yatay bir yapı ve daha fazla çalışan özgürlüğü getirdi. Birçok yöneticimizin yediden çok daha fazla astı olduğu için, bu kadar insanla uğraşırken mikro yönetime ayıracak zaman da kalmadı.

2.6. Her Koyun Kendi Bacağından Asılmaz

2.6.1. ... her alanda esas gelir kapısı olması gereken harika ürünleri çıkarmak yerine, bilanço eşitliği için sayılara odaklanmaya başladılar.

2.6.2. Birden fazla ürüne sahip olan birçok satış yöneticisi gibi Nikesh de tüm odağın müşteriye verileceği ''Tek Google'' yapısı oluşturmak istedi.

2.6.3. Nihayetinde hiçbir kurumsal yapı kusursuz değil. O yüzden boş yere mükemmeli aramakla vakit harcamayın.

2.7. Bezos'un iki pizza kuralı

2.7.1. Şirketlerin yapıtaşları, küçük ekiplerden oluşmalıdır. Amazon kurucusu Jeff Bezos, bu sistemi ''iki pizza kuralı'' ile detaylandırmış.

2.8. Şirketi Etkisi En büyük insanlar etrafında yapılamdırın

2.8.1. Son bir kurumsal prensibi sizlerle paylaşmak istiyoruz. Yapılanma sırasında şirket içerisinde en büyük etkisi olan insanların belirleyin ve onları merkeze alarak yapılandırmayı gerçekleştirin.

2.8.2. Genellikle tutku, kendisi gönüllü bile olmadan etrafındaki insanlar tarafından ekip kaptanı seçilerek yönetici veya lider olan kişilerde bulunur.

2.8.3. ''Sizi yönetici yapan titrinizdir. Lider yapan ise çevrenizdeki insanlardır.''

2.8.4. Eric, bir gün Warren Buffett'la sohbet ederken ona şirket satın alırken ne aradığını sormuş. Cevap ise tam olarak kendisinden beklenen şekilde olmuş, ''Bana ihtiyaç duymayan bir lider.''

2.8.5. Siz izin verseniz de vermeseniz de doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapacak insanlara yatırım yapın.

2.9. Üçkağıtçılardan kurtulun ama divaları koruyun

2.9.1. Yeni bir Apple ürününü kutusundan çıkarırken, şirkette ipleri kimin elinde tuttuğunu anlayabiliyor musunuz? Anlayamıyorsunuz, çünkü aslında tüm ipleri müşteri olarak siz tutuyorsunuz.

2.9.2. ''Bir işin hallolmasını istiyorsan, onu en meşgul insana vereceksin.''

2.9.3. ... dünyayı değiştirecek yeni ürünün mucidi olduğunu anladığı zaman çekilmez bir hal alabilir. Bu durum da çok tehlikelidir çünkü ego, kör nokta oluşturur.

2.9.4. Mesela çalışma arkadaşınızın başarısını kıskanıyor musunuz? Üçkağıtçısınız.

2.9.5. Tüketiciye ihtiyacı olmayan veya işine yaramayacak bir şey mi satıyorsunuz? Üçkağıtçısınız. Şirket mutfağındaki mikrodalgada yemek ısıtıyor ama temizlemiyor musunuz? Üçkağıtçısınız.

2.9.6. ... diğer durum da burada karşımıza çıkıyor: İnsanlar sosyal kontrolün hakim olduğu ortamlarda en iyi hallerini takınırlar ve kalabalık ofislerde sosyal kontrol ciddi bir şekilde ortama hakimdir.

2.9.7. Yılanın başını küçükken ezin.

2.9.8. Şirket içerisinde üçkağıtçı sayısı arttığında, diğer çalışanlar da başarıya ulaşmak için üçkağıtçılara benzer davranmaları gerektiğini düşünür ve sorun da büyüdükçe büyür. Üretken akılların çok sayıda müthiş özellikleri bulunabilir. ama hiçbiri ermiş insanlar değildir.

2.10. İyi anlamda çok çalışın

2.10.1. Harika insanlar çoğu zaman farklı ve zor olurlar...

2.10.2. ... kültürel faktörler üçkağıtçılarla birlikte divaları da dışlama eğilimine girebilir. Ancak diğer çalışanlar, divalarla birlikte çalışmanın bir yolunu bulur ve divaların başarısı da egolarından kaynaklanan zarardan daha ağır basarsa, ne kadar acı çekerseniz çekin onlar için savaşmanız gerekir.

2.10.3. ... Steve Jobs'ın iş dünyasının gördüğü en büyük divalardan biri olduğunu hatırlayın.

2.10.4. İşinizin en önemli kısmı, çalışanların kesinlikle haftada 40 saatten fazla çalışmadığından emin olmak değildir.

2.10.5. Ancak bir taraftan da öğleden sonra işten kaytarıp çocukları sahile götürdükleri veya çocukların öğle ya da akşam yemeği için kampüse uğradığı zamanlar da sık sık oluyor.

2.10.6. (Google'ın ana kampüsü yaz aylarında aile kamplarına benzer. Aileleri güzel bir akşam yemeği yerken ortalıkta koşturan çok fazla çocuk olur.)

2.10.7. Büyük ekiplerde ise genellikle insanlar, bir kişinin neden izne çıkıp işten kaytardığı hakkında daha çok konuşur. Küçük ekipler o boş koltuğu gördüklerinde arkadaşları için sevinir.

2.10.8. Biz Google'da çalışanlarımıza ''iş-yaşam dengesi'' kurun demekten ziyade, gerçekten tatil yapmalarını öneriyoruz. Eğer bir çalışan, kendi yokluğunda her şeyin sarpa saracağını ve bir iki haftalığına bile olsa uzaklaşamayacağını düşünüyorsa, ilgilenilmesi gereken daha büyük bir sorun var demektir. Şirkette kimse vazgeçilmez olmamalıdır.

2.10.9. (Doğum izinlerinin en büyük gizli faydalarından biri de budur.)

2.11. Evet Kültürü Oluşturun

2.11.1. Hayır kültürü, şirketin o canlı startup ruhunu kaybettiğini, artık çok ''kurumsal'' olduğunu gösterir. Gereğinden fazla hayır cevabıyla karşılaşan üretken akıllar, zamanla sormayı bırakır ve çıkışa yönelmeye başlar.

2.11.2. ''Evet deyin. Hatta diyebildiğiniz kadar çok evet deyin. Evet demek, bir şeylerin başlamasını sağlar. Evet dedikçe işler büyür. Evet dedikçe yeni deneyimler edinirsiniz ve yeni deneyimler de sizi bilgiye ve bilgeliğe yönlendirir. Belirsiz zamanlarda arkanıza bakmadan ilerlemeyi yalnızca evet deme alışkanlığıyla sürdürebilirsiniz.

2.12. eğlenin, Eğlenmeyin

2.12.1. Harika bir startup, harika bir proje, bir iş, bir görev her zaman için eğlence faktörünü de barındırmalıdır. Canınız çıkana kadar çalışıyor ama hiç keyif almıyorsanız, büyük ihtimaller bir şeyler yanlış gidiyordur.

2.12.2. Böylece insanlara kendi başlarına edinemeyecekleri veya edinmeyecekleri bir deneyim sunmuş oluyoruz.

2.12.3. Sherly Sandberg'in kendi satış ekibi için açtığı kitap kulübü o kadar popüler oldu ki Hindistan ofisimizdeki tüm personel bu kitap kulübüne üye oldu.

2.12.4. Bir lider olduğunuzda herkes sizi izler, o yüzden kötü dans etmeniz değil, dans etmeniz önemlidir.

2.12.5. Böyle bir eğlence söz konusu olduğunda da ''gereğinden fazla'' gibi bir durum olmaz. Ne kadar eğlenirseniz, o kadar iş yaparsınız.

2.13. Kıyafet yönetmeliğini değiştirin

2.13.1. Tüm departmanlar arasında şeffaflığı ve fikir paylaşımını destekleyin. Herkesin takvimini, tüm çalışanların göreceği şekilde paylaşın ve şirket içerisindeki herkesin birbirinin ve yaptığından haberi olmasını sağlayın. Şirket genelinde büyük toplantılar düzenleyin ve çalışanlarınızdan dürüstçe sorunlarını paylaşmalarını isteyin.

2.14. A h'cha'rye

2.14.1. ... ''A h'cha'rye!'' diye seslenirler. İbraniceden çevirdiğimizde de bu ifade ''Beni izleyin!'' anlamına gelir. Üretken akıllara liderlik etmek...

2.14.2. İnsanların böyle bir sorumluluk alıp bu işleri yapmasının en büyük sebebi ise genellikle şirketlerini ne kadar sevdikleriyle alakalıdır. Liderlik tutku gerektirir. Tutkunuz yoksa, hiç boşuna zahmet etmeyin.

2.14.3. Kötülük Yapmayın

2.15. Kötülük Yapmayın

2.15.1. Toyota, tam zamanında üretim için kanban sistemini ortaya attığında, kalite kontrol kurallarında biri, üretim bandında o an yer alan herhangi bir çalışanın, herhangi bir sorun gördüğü taktirde tek bir düğmeye basarak tüm üretimi durdurabilmesiydi.

3. 2 Strateji - Planınız Yanlış

3.1. giriş

3.1.1. Bu kusurlu plana inanarak çalışmaya devam ettiğiniz taktirde de girişimci Eric Ries'ın dediği gibi, ''Başarısızlığa ulaşırsınız.'' Risk sermayedarlarının her zaman plana değil de ekibe yatırım yapmasının sebebi de burada yatar.

3.1.2. ... planın da siz geliştikçe değişeceğini anlamalı...

3.1.3. ... başarı yolunda şekillenirken planınıza rehberlik edecek bazı temel prensipler üzerine kurulmalıdır. Plan değişken olsa da temeli sabittir.

3.2. Pazar araştırmasına değil teknik bilgiye güvenin

3.2.1. ... ''Sen Googler'lara o temel elementleri ver, onlar kalanını halleder,'' dedi.

3.2.2. Büyük sorunları alışılmamış şekillerde çözecek teknik bilgiye güven; gelire değil, büyümeye göre kendini hazırla ve harika ürünlerin pazarı herkes için geliştirmesine izin ver.

3.2.3. Bunun üzerine Larry ve Sergey çok daha iyi bir yöntem keşfetti. Google'ın kurucuları, bir web sitesinin kalitesini (kullanıcının arama yaptığı terim ile içeriğin ne kadar ilgili olduğunu), kendisine bağlantı veren diğer sayfalara bakarak ölçmeye karar verdiler.

3.2.4. Sonuç olarak, karşımıza rakiplerin elindeki üründen çok daha iyi bir ürün çıkar. İyileştirmeler ise genellikle bariz olur.

3.2.5. Stratejiniz, ilgili pazarlara saldırmak için rekabet üstünlüğünüzü öne çıkarmaya dayalı olduğu sürece hiçbir zaman sektörü yeniden yazamaz, işinizi dönüştüremez ve üretken akılları yanınıza çekemezsiniz.

3.2.6. Jonathan ve iş arkadaşları, kullanıcıların isteğine yönelik bir pazarlama yapmıştı. Ancak pazar araştırmalarının yetersiz kaldığı bir durum vardır: Bu araştırmalar, kullanıcıların çözülebilir olduğunu anlamadığı sorunları çözme konusunda hiç yardımcı olmaz. Müşteriye istediği şeyi vermek, henüz varlığını bilmediği bir şeyi vermekten daha önemsizdir.

3.2.7. ... pazar araştırması, teknik inovasyondan daha önemli bir hal aldığında, ayaklar baş oldu demektir .

3.3. Bilgiyi Bulun

3.3.1. ''kombinatoryel inovasyon''

3.3.2. ... yeni inovasyonlar ortaya çıkarmak için farklı birimlerin birleştirilerek muazzam bir fırsat oluşturduğu zamanlarda meydana geliyor.

3.3.3. Dünyaya katılan teknolojilerin hepsi, oldukça ilkel bir şekilde ortaya çıkar ve çoğu zaman spesifik bir sorunu çözmeye yönelik tasarlanmıştır. Örneğin, buhar makinesi, lokomotiflerdeki yerini almadan çok uzun zaman önce, madenlerdeki suyu pompalamak için icat edilmişti. Marconi ise radyoyu gemiden karaya iletişim için satmaya başlamıştı.

3.4. Daha Hızlı At Aramayın

3.4.1. (Henry Ford, ''Müşterilerin istediklerine kulak assaydım, daha hızlı atlar aramaya çıkardım.'')

3.4.2. ''Bu ürünü geliştirirken hangi teknik bilgileri baz alıyorsunuz?'' sorusu, oldukça kolay sorulan ancak cevaplanması ciddi şekilde zor olan bir soru.

3.4.3. Siz de kendi ürünleriniz için bu soruyu sorun. İyi bir cevap veremiyorsanız, ürünü yeniden gözden geçirin.

3.5. Büyümeye Uygun Hala Gelin

3.5.1. .. 1885'te Karl Benz icat ederken, Henry Ford bu arabayı görüp, ''Değerli olabilecek bir özelliği yok,'' diye düşünmüştür. Yani belki de Henry Ford; daha hızlı bir at değil, daha hızlı bir Benz aramıştır.

3.5.2. Büyük bir şey yapmak istiyorsanız, yalnızca büyümek yetmez, ölçeklenebilir olmasınız.

3.5.3. Ölçeklenme, temelinizin en sağlam kolonlarından biri olmalıdır.

3.5.4. Küresel telefon ağının 150 milyon telefona ulaşması için 87 yıl geçti. Günümüzde ise platformlar, milyarlarca insanı çok daha kısa bir sürede destekleyebilecek kadar güçlü bir hal aldı.

3.5.5. Mobil işletim sistemi Android, beşinci yılında 1 milyar aktif cihaza ulaştı.

3.5.6. Ancak Excite@Home, elde ettiği tüm trafiği paraya dönüştürmeye çalışırken, Google sabırla büyümeye odaklandı. Para kazanmak için çok sayıda seçenek vardır.

3.5.7. Platformların en önemli faydalarından biri de büyüdükçe daha değerli bir hal almalarıdır. Platformlar değerlendikçe, daha fazla yatırım çeker ve bu sayede de platformun desteklediği ürünler ve hizmetler daha kaliteli olur. Teknoloji sektörü düşünüldüğünde, şirketlerin her zaman ''önce platform, sonra ürün'' demesinin sebebi budur.

3.6. Coase Yasası ve Firmanın Tabiatı

3.6.1. onald Coase'un ilkelerini izlemişlerdir. Coase, firmaların dışa açılmak yerine işlerini sık sık şirket içinde gerçekleştirmesinin daha mantıklı olduğunu savunmuştur. Çünkü tedarikçi bulma, sözleşme görüşmeleri yapma ve işin hallolduğundan emin olmanın maliyeti oldukça fazladır.

3.6.2. ''Bir firma, kendi içinde gerçekleştireceği fazladan işlemin maliyetiyle aynı işlemin açık pazarda takas aracılığıyla gerçekleştirildiğinde karşılaşılacak maliyet veya taşeron firma maliyeti eşitlenene kadar büyüme eğilimindedir.

3.6.3. Şirket içi yönetim maliyeti, dış kaynak kullanımı sonucunda oluşacak işlem maliyetinden daha düşüktü.

3.6.4. Yani 20. yüzyıl, aslında büyük hiyerarşik şirketlerden -daha net olmak gerekirse kapalı network'lere sahip- şirketler tarafından domine edilmişti.

3.6.5. Video

3.6.5.1. The Coase Theorem

3.6.6. ... Vikinomi kitabında Don Tapscott, bu durumu gayet iyi açıklıyor: ''İnternetle birlikte işlem maliyetleri o kadar net bir şekilde kesildi ki Coase Kuramı'nı okumak artık çok daha faydalı bir hal aldı. Ancak tamamen tersten.

3.6.7. ... hüküm sürerken; 21. yüzyıl, küresel, açık olanlarla yoluna devam ediyor. Her yanımızda platform fırsatları bulunuyor.

3.7. Uzmanlaşın

3.7.1. ... Netscape, Yahoo ve America Online (AOL), aramayla neredeyse hiç ilgilenmiyor ve bu konuyu halletmemiz için bizimle seve seve anlaşma imzalıyorlardı.

3.7.2. ... ''Ortalamanın üzerinde sonuçlara ulaşmak için uygulanabilecek etkili stratejilerden biri de oldukça sıkıcı belirlenmiş bir grup ürün hakkında uzmanlaşmaktır. Müşteri açısından bu strateji ile ürün farklılığı yakalanırken...

3.8. Varsayılan Olarak Açık Olun, Kapanmayın

3.8.1. .. IBM PC'yi gösterebiliriz. 1981'de çıkan platformun mimarisi, yazılım geliştiricileri ve üreticilerin, IBM'e hiçbir lisans ücreti ödemeden kendi uygulamalarını, eklentilerini ve hatta kendi...

3.8.2. ... kendi standartlarınız yerine açık olanlara bağlı kalmak ve müşteriye dilediği zaman platformdan ayrılma özgürlüğünü vermek anlamına gelir.

3.8.3. Açıklık, daha büyük inovasyonları da teşvik eder. Çünkü insanlar halihazırda yapılmış bir işi yeniden keşfetmek zorunda değildir ve bunun yerine yeni inovasyonlarla tüm sistemi ileri taşımaya odaklanabilirler.

3.8.4. ... 10 daha az hata payına sahip bir algoritma geliştiren ilk kişi veya ekibe 1 milyon dolar vereceğini duyurdu. Yarışma açık olmasına rağmen, Netflix en iyi ekiplerin gelişimleri herkese açık bir skor tahtasında paylaştı ve üç yıl içerisinde de kazanan çözüm bulundu.

3.8.5. Google'da, işi sadece bizi bırakıp gitmek isteyen kullanıcılarımızın işlerini olabildiğince kolaylaştırmak olan bir ekibimiz var.

3.9. Varsayılan Olarak Açık Olun Ama...

3.9.1. Açık olmanın dürüst ve erdemli yapısı üretken akılları kendinize çekmenize yardımcı olur.

3.9.2. ''Hiçbir şey, dünyayı global bir platform gibi değiştirmez.''

3.9.3. Ek olarak, açık platformların inovasyonun önünü kestiği ve kullanıcının faydasına çalışmadığı durumlar da görülüyor.

3.9.4. Bizimki gibi bazı durumlarda ise bu argüman gerçekten doğrudur. Arama ve reklam algoritmalarımızı tüm dünya ile paylaştığımız takdirde, daha kötü bir kullanıcı deneyiminden kar sağlayacak çok sayıda fırsatçı olacağı için ciddi şekilde kalite kaybı yaşardık.

3.9.5. Kapalı bir sistemle, teknik bilgi ışığında böylesine uç bir başarı yakalayacak bir ürününüz varsa, denemekten zarar gelmez. Aksi halde, açık kalmak her zaman daha iyidir.

3.10. Rekabete Kapılmayın

3.10.1. İş liderleri, vakitlerinin büyük kısmını rekabeti izlemekle geçirirken, sonunda kafalarını kaldırıp yeni bir şey deneyecekleri zaman da olabildiğince risk almamaya ve yalnızca kademe kademe artan, etkisi düşük değişikliklere odaklanırlar. Rekabeti yakından takip etmek çoğu zaman rahatlık sunar.

3.10.2. ''Her gün, halihazırda sizinle aynı şeyi yapan başka bir şirketi alaşağı etmek için işe geliyorsanız hayat ne kadar heyecanlı olabilir ki?''

3.10.3. Sanıyorum genel anlamda insanlarda, var olan şeyleri düşünmeye yönelik bir eğilim var. Halbuki bizim işimiz, sizin henüz düşünmediğiniz ama gerçekten ihtiyacınız olan şeyleri düşünmek. İşin doğası gereği de rakiplerimiz o şeyi biliyor olsaydı, ne bize ne de başkasına söylerdi.

3.10.4. Rakiplerinizle gurur duyun ama sakın onları takip etmeyin.

3.11. Strateji Kontrol Listesi

3.11.1. ... beş yıl sonra ne olacağını sorgulayarak stratejinizi belirlemeye başlayın ve sonra da geriye doğru işe koyulun.

3.11.2. ... rahatsız edici bir etmen ortaya çıktığında, iki farklı senaryo çizilebilir. Eğer yerleşik şirketseniz, rahatsız edici yeni girişimi satın alabilir, aynı platformu kurabilir veya görmezden gelebilirsiniz.

3.11.3. Saldıran rahatsız edici şirket sizseniz, yeni bir ürün icat etmeli ve işinizi merkeze o ürünü koyarak kurmalısınız. Aynı zamanda yerleşik şirketlerin sizi durdurmak için kullanabileceği araçlara (iş ilişkileri, yönetmelikler, yasalar vs.) ve önünüze çıkaracakları engellere karşı hazırlıklı olmalısınız.

3.11.4. Amaçları size yardım etmek olabilecek diğer oyuncuların oynayacağı rolü de gözden kaçırmayın.

3.11.5. Pazar araştırmalarını ve rekabet analizlerini kullanmayın. Slaytlar, tartışmayı bitirir. Odadaki herkesin fikrini alın.

3.11.6. Tekrarlama, stratejinin en önemli parçalarından biridir.

4. 3 Yetenek - İşe Alım Sizin En Önemli İşiniz

4.1. Giriş

4.1.1. ... teknik direktörlerine veya genel menajerlerine aynı soruyu...

4.1.2. Onların yaptıkları en önemli iş, bulabildikleri en iyi oyuncuları belirleyip ekiplerine katmak veya takas etmektir. Akıllı koçlar, hiçbir stratejinin yeteneğin yerini alamayacağını bilir ve bu mantık, çalışma hayatının da her alanında geçerlidir.

4.1.3. ''İşte yaptığınız en önemli şey nedir?'' sorusuna vermesi gereken doğru cevap, işe alım olmalıdır.

4.1.4. Googler'lar, en iyi insanı ekibe kattıklarından emin olmak için gereken tüm zamanı ve enerjiyi harcıyorlardı.

4.1.5. Liderler (ve yönetim kitabı yazarları) çoğu zaman ''kendinizden daha akıllı insanları işe alın'' deseler de, hiyerarşik işe alım modellerinde bu durum neredeyse asla yaşanmaz.

4.2. Sürü Efekti

4.2.1. Muhteşem insanlarla dolu bir işyeri, harika işler çıkarmasının yanında daha da fazla muhteşem insanı kendine çeker. En iyi çalışanlar, bir sürü gibidir ve birbirlerini takip etme eğilimindedir.

4.2.2. Diğer en iyi üretken akıllarla çalışmak için geliyorlar.

4.2.3. A'lar, yalnızca A'larla çalışmak isterken, B'ler, yalnızca B'leri değil, C ve D'leri de işe alır. Yani bir kez standardı düşürür ve hata yapıp işe B alırsanız, çok yakında şirketinizde B'ler, C'ler ve hatta D'ler cirit atmaya başlar.

4.2.4. ... muhteşem insanların yanına daha çok muhteşem insan eklerseniz, onların fikir paylaşımında bulunup birlikte bu fikirler üzerinde çalışabilecekleri bir ortam oluşturmuş olursunuz.

4.2.5. ''Çekim-seçim-yıpranma'' modeli Benjamin Schneider

4.2.5.1. https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/116668

4.2.5.2. Model

4.2.6. ''The People Make the Place''

4.3. Tutkulu İnsanlar O kelimeyi Söylemez

4.3.1. Önceki deneyimlerimize baktığımızda, tutkunun bu denli önemli olmasının adaylar tarafından da fark edildiğini gördük.

4.3.2. Tutku, özgeçmişten anlaşılabilecek bir şey değildir. Çünkü temelinde inatçılık, dayanıklılık, ciddiyet, bütünüyle kendini adama gibi özellikler bulunurken...

4.3.3. Birisi gerçekten bir konuda tutkulu ise başta başarılı olamasa bile o konu üzerinde uzun zaman çalışacaktır. Başarısızlık da bu anlaşmanın bir maddesidir. (Sporculara bu kadar değer vermemizin bir sebebi de bu. Çünkü sporda, düştükten sonra kalkmak öğretilir. Kalktıktan sonra karşınıza çıkan fırsatlar çok açık bir şekilde görünür.)

4.3.4. Tutkulu insanın amacı, aynı şekilde belli bir hobiyle ilgili de olabilir.

4.3.5. ... Andy Rubin, robotlara hastadır.

4.3.6. ... Wayne Rosing, teleskoplara bayılır. Kaptan Eric, uçakları ve uçmayı sever.

4.3.7. Pek öyle gelmese de bu alakasız tutkular çoğu zaman şirket için direkt fayda sağlayacak şeyler haline dönüşür.

4.3.8. Bu ekip, uygulama yazmayı sevdikleri için değil, tutkulu oldukları şeye bağlı oldukları için Sky Map'i geliştirdi.

4.3.9. ''Hiç başlamasın şimdi, kim dinleyecek?'' demek yerine, biz özellikle başlamalarını istiyoruz.

4.3.10. Ancak insanlar tutkularıyla ilgili konuşmaya başladıklarında tedbiri elden bırakıyor ve kişilikleriyle ilgili daha fazla bilgi edinmenize önayak oluyorlar.

4.4. Öğrenen İnsanları İşe Alın

4.4.1. ''Öğrenmeyi bırakan kim olursa yaşlıdır. İster yirmi, ister seksen yaşında olsun. Öğrenmeye devam eden kişi ise genç kalır. Hayattaki en güzel şey, zihni genç tutmaktır.''

4.4.2. ''büyüme mantığı'' / Carol Dweck

4.4.3. Birçok yönetici, bir pozisyon için yeni bir işe alım yaparken, daha önce o pozisyonda uzmanlaşmış birini arar.

4.5. LAX Testi

4.5.1. Okuduğumuz kadarlık kısımda işe almayı düşündüğümüz birinin hem tutkulu hem akıllı hem de öğrenebilen bir insan olması gerektiğini gördük. Bir diğer önemli gereklilik ise karakterdir.

4.5.2. ... zamanda kendine bakan ve dünyada olup bitenden haberdar olan biri olması gerekir. İlginç biri olması gerekir.

4.5.3. Biz de genellikle adayları değerlendirmeden önce asistanlarımıza danışır, onların ne düşündüklerini sorarız. Buna da Bodsworth kuralı deriz.

4.5.4. Karakterinin kalitesi kadar, bir adayı ilginç biri olup olmadığı da önemlidir.

4.5.5. ... ''Sabahın üçünde tuvalette karşılaşmak istemeyeceğiniz birini işe almayın. Çünkü tüm gece ofisten ayrılmayacaksınız.''

4.5.6. ... hizmet uyumu, dinleme ve anlatma yetenekleri, hızlı muhakeme yeteneği, etkinlik, bireyler arası temel iletişim becerileri, üretkenlik ve erdemlilik özelliklerini barındırır.

4.6. Öğretilemeyen Bilgi

4.6.1. Genellikle insanların dışarı çıkıp birer kahve içebilecekleri kişilerle çalışmak (veya başkan olarak seçmek) istediklerini duyarız. Ancak açık konuşmak gerekirse, Google'da çalışan ve en etkili olan çalışanlarımızdan bazılarını, bırakın birlikte kahve içmeyi, üzerlerine kahve dökmek isteyecek kadar sevmiyoruz. Siz de sevmediğiniz insanlarla çalışmak zorundasınız.

4.6.2. Çünkü hepsi ''müthiş iş arkadaşları'' olan insanlardan oluşan bir işyeri, homojen bir yapıya bürünebilir ve bir kurumdaki homojenlik de nihayetinde başarısızlığa sebep olur. Farklı bakış açıları -yani çeşitlilik- şirket olarak tekdüzelik karşısında kullanabileceğiniz en etkili silahtır.

4.6.3. ... alımda olduğu gibi, performansın yönetimi de veri odaklı gerçekleştirilmeli ve meritokrasi oluşturma amacı gütmelidir. İnsanlar cinsiyetlerini, ırklarını ve renklerini seçemez, o yüzden yalnızca gözleme dayalı ve tarafsız yöntemlerle insanları değerlendirmelisiniz.

4.7. Diyaframı Genişletin

4.7.1. ... ilk önce aradığınız adayı tanımlayan özellikleri belirlemek gerekir.

4.7.2. ... buna ''diyaframı genişletme'' diyor. Buradaki diyafram, fotoğraf makinelerinde ışığın girdiği açıklığı ifade ediyor.

4.7.3. Ancak başarılı yöneticiler, daha geniş bir diyaframdan duruma bakıp aranan özelliklerin dışındaki insanları da ekibe katmak ister.

4.7.4. O insanlara da mevcut şirketinin sunamadığı olanakları sunduğunuzda, hepsi yanınıza gelecektir.

4.7.5. Yeni şeyler denemek isteyen insanları ekibe katma riskini alırsanız, nihayetinde mükemmel yetenekleri de kadronuza katabilirsiniz. O insanlar, sadece risk almayı düşündüğünüz için bile size katılacaktır.

4.7.6. Kod tercihi ne olursa olsun, bulabildiğiniz en iyi mühendisi işe almalısınız.

4.7.7. Süper bilgisayarın öncülerinden Seymour Cray, her zaman deneyimsiz çalışanları kadrosuna katmasıyla ünlenmişti. Bunun sebebi sorulduğunda ise, ''Deneyimsiz olanlar genellikle yapılması gerekenin imkansız olduğunu bilmez,'' cevabını vermişti.

4.7.7.1. Öğrenilmiş çaresizlik

4.7.8. Birçok şirket, en başarılı yeni mezunları işe alıyor, gayet alışıldık bir durum. Asıl zor kısım, bu yeni mezunlara, şirkete büyük etkisi olacak projelerde kilit görevler vermektir. Riskten korkan yöneticiler bu tarz görevlerden kaçınmak için ellerinden geleni yaparken, üretken akıllar o görevleri almak için can atar. ''Ama hiç deneyimleri yok!'' (İyi işte.) ''Ya tüm işi batırırlarsa?''

4.7.9. Salar Kamangar, bir gün genç bir pazarlama asistanımızdan çok etkilenmiş ve bu genci APM Programı'na dahil etmek istemişti.

4.7.10. APM'ye dahil olmasına karşı çıktı. Bu genç pazarlama asistanı Kevin Systrom da nihayetinde Google'dan ayrıldı. Instagram adındaki şirketin kurucu ortağı oldu ve bu küçük şirketini Facebook'a bir milyar dolar karşılığında sattı. Rica ederiz Kevin.

4.7.11. Şirketler, kıdemli adayları değerlendirirken, tecrübeye gereğinden fazla önem gösterir. Asıl odaklanılması gereken ise o yetenekli üretken aklın şirkete ne katacağıdır.

4.7.12. ... bu endişeler bir kenara bırakılmalı ve uzun vadede başarı düşünülmelidir. Üstün zekalı tecrübesiz çocukları işe almak, şirket için çok daha iyi olacaktır.

4.8. Herkes Harika Birini Tanır

4.8.1. ... çalıştığınız herkesin de böyle birini tanıdığını düşünebilirsiniz. Peki durum böyleyken, neden işe almayla sadece insan kaynaklarının ilgilenmesine izin veresiniz ki?

4.8.2. ... şirkete yeni yetenekler kazandırmak, herkesin görevidir ve bu görev de şirketin kumaşına sıkıca dokunmalıdır.

4.9. Mülakat En Önemli Yetenektir

4.9.1. İlk önce yapmanız gereken, mülakata gelecek olan aday hakkında kısa bir araştırma ve neden önemli olduğu sorusuna cevap aramaktır.

4.9.2. ''Üniversitede geçimini nasıl sağladın?'' ''Dolaştığın internet sitelerine göz atsak, özgeçmişinde olmayan ne öğrenebiliriz?''

4.9.3. ''Bir kriz durumundayken veya önemli bir karar almanız gerektiği zamanlarda nasıl hareket ediyorsunuz?''

4.9.4. Bir mülakata hazırlanırken, yalnızca sizin karşınızda oturacak kişiyi değerlendireceğiniz gibi hatalı bir yanılgıya düşmeyin. Kalifiye bir aday, siz onu değerlendirirken aynı ölçüde sizi değerlendirir.

4.9.5. ... Google'daki genç insanlara mülakatlarda bulunup adaylarla konuşmaları için karşılarına çıkan tüm fırsatları değerlendirmelerini söylüyoruz

4.9.6. İnsanları mülakata sokmak, çocukları dişçiye götürmek gibi.

4.10. Mülakatları 30 Dakika Tutun

4.10.1. Biz de karar sürecinde en fazla beş kişinin mülakatta yer alabileceğine karar verdik.

4.11. Bir Fikriniz Olsun

4.11.1. Unutmayın, bir mülakatın amacı, mülakatı yöneten kişi için aday hakkında bir fikir oluşturmaktır.

4.11.2. Google'da, mülakata giren adaylara 1 ile 4 arasında bir puan veriyoruz.

4.11.3. ... 3 gayet iyi bir puan olsa da biraz yan çizmek gibidir. Çünkü aslında, mülakat yöneticisinin karar veremediği ve karar için topu başkasına attığı anlamına gelir.

4.11.4. Çünkü üretken akıllar, ekiplerine kimin katıldığını gerçekten umursar.

4.11.5. Biz Google'da adayları dört farklı kategoride değerlendiriyoruz ve bu kategorileri de farklı bölümlerde de tutarlı olabilecek şekilde düzenliyoruz.

4.11.5.1. Liderlik

4.11.5.2. Pozisyon ile ilgili bilgi

4.11.5.3. Genel zihinsel beceri

4.11.5.4. Google'lık

4.11.5.4.1. Belirsizlik

4.11.5.4.2. Ön yargı

4.11.5.4.3. Uyum

4.11.5.4.4. Üstteki konu başlıkları ile rahat olmak

4.12. Arkadaşlar, arkadaşlarının arkadaşlarını İşe almasına izin vermez

4.12.1. Şirketlerin mülakat sürecini eline yüzüne bulaştırdığı bir diğer kısım da işe alım kararını tek başına işe alım yöneticisinin almasına izin vermektir. düzenin sıkıntısı, işe alımı yapan yöneticinin, yeni çalışanın yalnızca birkaç ay veya birkaç yıl sürecince başında olacak olmasıdır.

4.12.2. İşe alım kararları da çalışanın bir yıl sonraki başarısında hiçbir etkisi olmayabilecek tek bir yöneticinin ellerine bırakılmayacak kadar önemlidir.

4.12.3. En iyi karışım, çok farklı bakış açılarının buluşmasıyla elde edilir. O yüzden çeşitliliğe önem vermelisiniz.

4.12.4. Yani insan kaynakları müdürünün işe alımı veto etme hakkı vardır ama işe alma hakkı yoktur. İşe alım komiteleri, insanların torpille tanıdıklarını işe almasını engeller. Elbette tanıdıkları şirketin tam ihtiyacı olan üretken akıl olursa, işler değişir.

4.12.5. ... Eric, Larry ve Sergey, yeni çalışanların ne kadar iyi olsalar da tam olarak istedikleri kadar güçlü olmadıklarını fark etti. Üçlü, her grubun ne yaptığını kontrol edemeyeceklerini anladı, ancak kimin işe alındığını kontrol edebilirlerdi.

4.12.6. 50.000'den fazla çalışanımız olsa da Google için hiçbir şey işe alımın kalitesinden daha önemli değil.

4.12.7. ''işe alım paketi''

4.12.8. Bir diğer önemli kural ise işe alım komitesi için paketin tek bilgi kaynağı olması gerekliliğidir.

4.12.9. İşi kapan insanlar, her zaman en iyi pakete sahip olanlardır, komitede sesi en çok çıkanın bir etkisi olmaz.

4.12.10. Ancak adayın özgeçmişi gibi tamamen kendi kontrolünde olan bilgilerin şablon dışında bırakılması daha iyidir. Böylece herkes adayın yaptığı yazım yanlışlarını ve format hatalarını görebilir.

4.12.11. ... ön yargılı olabilir. Bir kişinin 3.8 olan not ortalaması, başkasının 2.9'una, orantısız birinin de π'sine denk gelebilir. Bunun çözümü ise çok daha fazla veriden geçer. Bunu sağlamak için, tüm paketlerde, her bir mülakatçının geçmiş puanlarını içeren istatistikler bulunmasını şart koşun.

4.12.12. Ancak komite düzeninde çıkan bir ret kararı, bireysel bir karar olmaz ve isimsiz bir topluluktan çıkar.

4.13. Pozisyonun Aciliyeti, İşe Alımda Kaliteden Taviz Verecek Kadar Önemli Değildir

4.13.1. Hız ve kalite arasındaki yarışta, kazanan her zaman kalite olmalıdır.

4.14. Orantısız Ödüller

4.14.1. ... doğal olarak bir ödeme yapmanız gerekir. Nihayetinde istisnai insanlar, istisnai maaşlar alır. Burada yine bize rehber olması açısından spor dünyasına dönebiliriz.

4.14.2. En iyi oyuncunun çok daha iyi performans sergilemesini istiyorsanız, kendisini orantısız bir şekilde ödüllendirmeyi de bilmeniz gerekir.

4.14.3. En iyi üretken akıllar, paradan çok daha farklı şeylere önem verir. Sizinle birlikte yapacakları harika işler, birlikte çalışacakları harika insanlar...

4.14.4. Ancak o üretken akıllar, artık birer çalışan olduğu zaman, uygun ücreti ödemeye dikkat edin. Etkileri ne kadar büyük olursa, şirket de o kadar büyür.

4.14.5. İşini iyi yapmayan biri varsa, ister erkek ister kadın olsun ona zam veya terfi vermeyin. İş dünyası, hiyerarşik düzende yüksekte olan insanları (akıl almaz maaşlar alan CEO'lar) ve işlemleri yapan insanları (yatırımcılar ve muhasebeciler) geleneksel olarak ödüllendirmeye alışmıştır.

4.14.6. Yani evet, şirkete dün girmiş olsa bile çığır açan bir buluşa katkı sağlayan çalışan, cömertçe ödüllendirilmelidir.

4.14.7. Olağanüstü işler başaran olağanüstü insanlara, unvanları veya kadroları fark etmeksizin olağanüstü ödüller verin.

4.15. Çikolataları verin, lokumlar kalsın

4.15.1. Buraya kadar canınızı dişinize takıp çalıştınız ve en iyi üretken akılları...

4.15.2. Peki onlar karşılığında ne yapıyor? Gidiyorlar. Aynen öyle. Şok şok şok! Harika insanları işe...

4.15.3. Yine de gideceğiz dedikleri zaman arkalarından el sallamayın, yanınızda kalmaları için var gücünüzle savaşın.

4.15.4. Ancak çoğu zaman, üretken akılları meşgul tutup şirkette kalmaya ikna etmek için kat kat daha ilginç ek projeler gerekir. Kimi zaman, bu alışılmadık düzeyde değerli çalışanın çıkarlarını, şirketin prensiplerini de biraz esneterek gözetmeniz gerekir.

4.15.5. ... Salar Kamangar bu hikayenin başrolü konumunda. Salar, AdWords'ün ortaya çıkmasında...

4.15.5.1. Biz de sırf Salar için bir pozisyon açtık ve onu YouTube'un başına getirdik

4.15.6. Google'ın APM Programı (ve pazarlama ile insan kaynaklarındaki eşdeğer programlar), her 12 ayda bir rotasyon gerektirir. Küçük bir şirkette, giriş seviyesi çalışanlarla bu düzen gayet iyi işler ama ayrı bölümler ile birlikte şirket de büyüdükçe...

4.15.7. Bayram sonrasında bu çocuklar, topladıkları şekerleri ayırıp güzel olanlarını seçer. Ekip liderlerinden rotasyon için aday istediğinizde ve insanları rotasyona zorladığınızda da aynı çocuklar gibi ilk olarak çikolataları kendilerine saklayıp o yaşlarda pek de tercih edilmeyen lokumları bırakmak isterler.

4.15.8. Şirketin en iyi çalışanları, yani sürekli üzerlerine gidilip zorlanması gereken çalışanlar, bu yaklaşım sonucunda tek bir ekipte kilitli kalır.

4.16. Seviyorsanız bırakın gitsinler (ama önce şu adımları uygulayın)

4.16.1. ... onların gitmemesi için elinizden geleni yapın. Böyle insanların kaybı, büyük bir dalgalanma etkisi oluşturabilir çünkü çoğu zaman takipçilerini de ayrılmak için cesaretlendirirler.

4.16.2. ... arkalarında tam olarak neyi bıraktıklarını fark etmelerini sağlayın.

4.16.3. En iyi üretken akılların ayrılma sebebi, çoğu zaman kendilerine ait yeni bir girişim başlatmaktır. Sakın heveslerini kırmayın. Ancak size asansör konuşması yapmalarını isteyin. (Asansör konuşması, yatırımcıların...

4.16.4. ... ''Yeni fikrinle beni etkilemek için otuz saniye var,'' deme şeklindir.) Stratejin hangi temellere dayanıyor? Nasıl bir kültür...

4.16.5. ... ''Böyle yapmazsanız buradan giderim,'' tarzı ifadeler kullanılır. Bunu duyduğunuz zaman ise oyun çoktan bitmiştir. Bu cümleyi kurabilen bir kişinin artık şirketle herhangi duygusal bir bağı kalmamıştır. İsteği yerine getirilip kalmaya ikna edilse bile kişinin beklediğimiz bağlılığı yeniden gösterme ihtimali oldukça düşüktür. Ancak o bağın kopmadığını, üretken aklın hala tutunacak birkaç dal aradığını görürseniz ve bir karşı teklif yapmak isterseniz, hızlı bir şekilde hatta mümkünse bir saat içerisinde yapmaya bakın.

4.16.6. Elbette, ayrılık kararı gerçekten en iyi çalışanlarınızdan birinin yararına olacaksa bırakın gitsin. Jonathan'ın Apple'dan eski çalışma arkadaşı ve LinkedIn'in kurucu CEO'su Reid Hoffman şöyle diyor...

4.16.6.1. ... istediğini söylediği zaman yapacağınız ilk şey onu kalmaya ikna etmek olmalıdır.

4.17. İşten Atmak Çok Kötüdür

4.17.1. O yüzden yine, yeniden söylüyoruz, işinde başarılı olamayanları işten çıkarmanın en iyi yolu, onları işe almamaktır.

4.17.2. Kendinize bir test yapın. Ekibinizde en kötü performansı sergileyen yüzde 10'luk kesimi çıkarıp yerine yeni birilerini aldığınızda, şirketiniz de gelişir mi? Cevabınız evetse, o yetersiz kişilerin en başta işe girmesini sağlayan işe alım sürecini yeniden gözden geçirmeniz gerekiyordur.

4.17.3. ... bu kararı kendi başlarına almalarını beklememelisiniz.

4.18. İşe Alımda Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler

4.18.1. Sizden daha akıllı ve daha bilgili insanları işe alın.

4.18.2. Sizi zorlamayacak ve size bir şey öğretemeyecek insanları işe almayın.

4.18.3. Hem ürünlerinize hem de kültürünüze değer katacak insanları işe alın.

4.18.4. İkisine de hiçbir katkıda bulunma ihtimali olmayan insanları işe almayın.

4.18.5. İş bitirici insanları işe alın.

4.18.6. Yalnızca sorunlara odaklanan insanları işe almayın.

4.18.7. Hevesli, kendi kendini motive edebilen ve tutkulu insanları işe alın.

4.18.8. Öylesine bir iş arayan insanları işe alamayın.

4.18.9. Ekip arkadaşlarına ilham verip onlarla iyi çalışabilecek insanları işe alın.

4.18.10. Tek başına çalışmayı tercih eden insanları işe almayın.

4.18.11. Ekip ve şirket ile birlikte büyüyecek insanları işe alın.

4.18.12. Belli bir yeteneğe veya ilgi alanına sıkışmış insanları işe almayın.

4.18.13. Eşsiz ilgileri ile yetenekleri olan insanları işe alın.

4.18.14. Yalnızca çalışmak için yaşayan insanları işe almayın.

4.18.15. Ahlaki değerleri bilincinde ve düzgün iletişim kurabilen insanları işe alın.

4.18.16. Çok siyasi ve çıkarcı insanları işe almayın

4.18.17. Yalnızca harika adayı bulduğunuzda işe alın

4.18.18. Aşağısıyla yetinmeyin

4.19. Kariyer - F16'yı seçin

4.19.1. Kariyerinizde Sörf yapıyormuşsunuz gibi davranın

4.19.1.1. İş dünyasında, özellikle de teknoloji alanında yalnızca elinizdeki işi harika yapmanız yetmez, en az bir kez büyük bir dalga yakalamalı ve onunla kıyıya kadar gelmelisiniz.

4.19.1.2. En önemlisi, doğru sektörü bulmaktır.

4.19.1.3. Yani, her zaman en büyük ve en iyi dalgayla sörf yapmak isteyeceğiniz için, öncelikle sörf yapacağınız yeri yani sektörü belirlemek daha önemlidir.

4.19.1.4. ... beceriksiz bir patrona denk gelme gibi kötü bir şanssızlık yaşarsanız da dalgası bitmeyen bir sektör seçtiğiniz taktirde önünüze daha çok fırsat çıkacaktır.

4.19.1.5. ... sağlayan yalnızca teknoloji şirketleri değil. Enerji, ecza, ileri teknoloji üretim, reklamcılık, medya, eğlence ve tüketici elektroniği sektörleri de sörf yapmak için kusursuz yerler halini aldı.

4.19.2. Her zaman teknolojiden anlayan insanları dinleyin

4.19.2.1. Bill Gates Ve Paul Allen, çiplerin ve bilgisayarların zamanla ucuzlayacağını ve sonraki dönemde bilişimin geleceğinin yazılımdan oluşacağını düşünerek Microsoft'u kurdu.

4.19.2.2. Chad Hurley, ucuz kameralar, bant genişliği ve depolama alanının video eğlence sektörünü dönüştüreceğini ve tüketimin değişeceğini öngörerek YouTube'u açtı.

4.19.2.3. Reid Hoffman, internetin bağlayıcı gücünün profesyonel dünyada da büyük öneme sahip olacağını biliyordu ve LinkedIn'i kurdu.

4.19.2.4. Marc Benioff, güçlü yazılımların bulutta yaşayacağını çözdü ve Salesforce.com'u bu prensibe göre tasarlayarak...

4.19.3. Kariyerinizi Planlayın

4.19.3.1. ''Hayat kanalizasyon gibidir. Ondan ne çıkaracağın, içine ne koyduğuna bağlıdır.''

4.19.3.2. İdeal işinizi düşünün ama bugünü geçin, beş yıl sonrasına bakın. Nerede olmak istiyorsunuz? Ne iş yapmak istiyorsunuz?

4.19.3.3. Beş yıl sonraki özgeçmişiniz nasıl görünecek? Hayalinizdeki yere ulaşmak için şu an gireceğiniz yol ne olacak?

4.19.3.4. ... Yogi Berra'nın, ''Girdiğiniz yolun sonunda nereye çıkacağını bilmiyorsanız dikkatli olun, çünkü oraya hiç varamayabilirsiniz,'' sözünü kanıtlamış olursunuz.

4.19.3.4.1. yogi berra

4.19.4. Yeni Estetik, İstatistik

4.19.4.1. Veri, 21. yüzyılın kılıcı oldu. İyi sallayanlar da bu yılın samurayları olacak. O yüzden kılıcını bilemeye ve istatistik tutmaya başla uruwashii.

4.19.4.2. Özellikle de arkadaki mor tişörtlü. Merak etme, umutlar tükenmiş değil. Doğru soruları sormak ve cevapları düzgün bir şekilde yorumlayabilmek, direkt olarak cevapları bulmak kadar önemli bir yetenek. İşiniz ne olursa olsun, verileri doğru şekilde analiz edip sıkıştırdığınız zaman, daha iyi kararlar alırsınız.

4.19.4.3. Sayılardan anlamasanız bile, sayıları nasıl kullanacağınızı öğrenebilirsiniz.

4.19.5. Okuyun

4.19.5.1. Bir alanda insanların önüne geçip fark oluşturmanın en iyi ve en kolay yolu, o alanda daha fazla bilgiye sahip olmaktır. Daha fazla bilgi de daha fazla okuma sayesinde elde edilir.

4.19.5.2. Kendi işleriyle ilgili en çok okumayı kim yapar biliyor musunuz? CEO'lar. Siz de bir CEO gibi düşünmeye ve okumaya başlayın. Beyniniz her saniye yedi yeni bilgi öğrenme kapasitesine sahip.

4.19.6. Asansör Konuşmanızı İyi Bilin

4.19.6.1. Diyelim ki koridorda yürürken müdürünüzün müdürüyle karşılaştınız ve size ne üzerinde çalıştığınızı sordu. Hatta bırakın müdürü, CEO olsun. Ne diyeceksiniz?

4.19.6.2. Biraz çalışın. Bu konuşma, şu an üzerinde çalıştığınız şeyi, temelindeki teknik bilgiyi, başarınızı nasıl ölçtüğünüzü (özellikle de müşterinin faydasına olan noktaları) ve belki de uzun vadede neler sağlayacağını net bir şekilde açıklamalıdır.

4.19.7. Yurtdışına Çıkın

4.19.7.1. İnsanlar, doğaları gereği yerleşik yaşamı benimsemiş olmasına rağmen...

4.19.7.2. Büyük bir şirkette çalışıyorsanız, uluslararası görevleri kovalayın.

4.19.7.3. Yurtdışında çalışmanız mümkün değilse, olabildiğince seyahat etmeyi deneyin. Seyahate çıktığınızda da oradaki dünyayı müşterilerinizin gözünden görmeyi unutmayın. Perakende işindeyseniz, birkaç mağazayı gezin ve detaylıca inceleyin. Medya sektöründeyseniz, birkaç gazete veya dergi okuyun, televizyon izleyin, radyo dinleyin.

4.19.7.4. ... taksi şoförleriyle ettikleri sohbetten neler kazandığını duysanız aklınız şaşar. (Keşke o taksi şoförleri de küresel iş stratejilerini şekillendirmede bu kadar pay sahibi olduklarını bilse...) Taksiden inin, halka karışın.

4.19.8. Tutkuyla Katkıyı Birleştirin

4.19.8.1. ... Sherly Sandberg'e ait, ''Tutkuyla katkıyı birleştirmek, elde edilebilecek en büyük lükstür. Aynı zamanda mutluluğa doğru giden çok geniş bir yoldur.''

4.19.8.1.1. Sherly Sandberg

4.19.8.2. Bir iş ''sadece'' hoşunuza gidiyorsa, onu gerçekten sevdiğinizdeki kadar başarılı olmanıza imkan yoktur. Klişe olabilir ama çok doğru bir söz.

4.19.8.3. Bu maddeyi son kariyer tavsiyemiz yapma sebebimiz de tam olarak bu. Tutkunuzu bulmak çoğu zaman oldukça zordur.

4.19.8.4. Tutku ve katkı denklemini eşitlerken işlem hatası yapmışsınızdır belki.

4.19.8.5. En mantıklısı, sürece temkinli yaklaşmaktır. Yolunuzu iyi çizin. ''Beş yıl içinde ayrılırım,'' dediğiniz ideal işinizi, ''keşke olsa'' dediğiniz hayalinizdeki işe yaklaştırın ve çizdiğiniz yoldan ayrılmadan ulaşılabilir hale getirin.

5. 4 Kararlar - Mutabakatın Gerçek Anlamı

5.1. Giriş

5.1.1. Peki kim doğru olanı yapıyor? Emir komuta zinciriyle yönetilen ordular mı, bürokrasinin cirit attığı büyük şirketler mi, yoksa herkese söz hakkı veren aydın startup'lar mı?

5.1.2. Üretken akıllardan oluşan bir ekip kurmak da nihayetinde tüm kararlar alınırken herkesin söz hakkı olmasını zorunlu kılıyor. Hoş geldiniz startup'lar.

5.1.3. Asıl cevap, karar sürecinde yalnızca doğru kararı vermeye odaklanmamak gerektiği anlamakta yatıyor. Nihayetinde karara ulaştığınız süreç, ulaştığınız anın zamanlaması ve kararın uygulanma şekli de en az karar kadar önemli adımlardır.

5.1.4. Google duruşunundan, Çin de yasalarından taviz vermezdi.

5.2. Veri ile karar verin

5.2.1. İnternet Çağı'nın ortaya çıkardığı en büyük değişimlere önayak olan gelişmelerden biri de artık tüm iş dallarına ait verilerin çıkarılabilir olmasıdır.

5.2.2. Seçenekleri ve fikirleri tartışmamız gereken zamanlarda, toplantılara hep veri ile başlarız. Hiç kimse bir başkasını, ''Bence,'' ile başlayan cümlelerle ikna edemez. Birini ikna edeceksek, ''Şu verilere göre,'' diye başlayan cümleler kurarız.

5.2.3. Bir lider olarak, anlamadığınız detaylar arasında kaybolmamak daha mantıklıdır. Sizin için çalışan akıllı insanların onları anlayacağına güvenmeniz yeter. Örneğin mali bir karar vermeniz gerektiğinde, MBA'lerin ABC'lerini, EBM'lerin FVAÖK'lerini, ATD'leri ve YFP'leri kafanıza takmayın; siz daha çok gelir ve nakit gibi önemli olan şeylere odaklanın. (Eric'in son dönem mali toplantılarda söylediği bir aforizması var, ''Gelir, tüm sorunları çözer.'' Kendisini bu müthiş tespiti için alkışlıyoruz.)

5.3. Sallabaşlara Dikkat Edin

5.3.1. ... araba hareket ettikçe kafasını sallayan köpekleri hatırlarsınız. Ancak aynı o oyuncaklar gibi, toplantı odalarında bir...

5.3.2. ... ''evetçi kafalar'' adını verdi.

5.3.3. Bir toplantıda hiçbir görüş bildirilmeden herkesten evet oyu almak, karşı çıkılamaz müthiş bir argümanınız olduğu değil, bir sürü evetçi kafanız olduğu anlamına gelir.

5.3.4. Aslen Arapça olan mutabaka kelimesinden türeyen mutabakat, birbiriyle uyum içinde olma anlamı taşır. Kelimenin Latince eşdeğeri ''konsensüs'' kelimesi ise birlikte anlamı taşıyan...

5.3.5. Yani konsensüs veya mutabakat, tam olarak ''birlikte düşünme veya hissetme''...

5.3.6. Gerçek mutabakata ulaşmak için bize gereken ise muhalefettir.

5.3.7. ... hiçbir zaman kendi fikrinizi en başta sunmayın. Sizin işiniz, odadaki en düşük unvana sahip olanlar da dahil olmak üzere herkesin fikrinin duyulmasını sağlamaktır.

5.3.8. General Patton'un ünlü sözünü hatırlayalım, ''Herkes aynı şekilde düşünüyorsa, düşünmeyen biri var demektir.''

5.3.9. Kafası çalışan muhalif güçler her zaman karşınıza çıkacak.

5.3.10. Özellikle de kıdemli yönetici titrine sahip olan üretken akıllar, bu raddede yalnızca kendi ekiplerini veya departmanlarını düşünmemeli ve kendilerini şirket sahibi gibi görmelidir.

5.3.11. Bununla birlikte, üretken akıllar kendi alanlarıyla hiç ilgisi olmayan kararlarda bile bir fikre sahip olmalı ve kendilerinden beklenen değerli bilgiyi katmalıdır.

5.3.12. Veri kullanımı, kişisel düşünceleri ortadan kaldıracağı için herkesin katkı sağlamasına önayak olabilir. Bu tarz durumlarda özellikle sessiz bir mizaca sahip olan insanların üzerine gidin.

5.3.13. Bu çekingenlerin ortama ısınmasını sağlamak için uygulanabilecek tekniklerden biri, alakasız saçma sapan sorular sormaktır. Böylece onların gözünde kabul edilemez olan ''müdüre karşı çıkmanın'' normal olduğu izlenimi oluşturabilirsiniz.

5.3.14. Muhakeme odaklı düzgün bir karar alma süreci şunları içerir: Katılım (tüm paydaşların da fikirlerini sunduğu katılımcı bir ortam), işbirliği (nihayetinde şirket için en iyi olacak kararı almayı hedeflemek), ve eşitlik (Ekipteki herkesin sözü geçer ve geçici süreliğine de olsa süreci durdurma yetkisine sahiptir.)

5.3.15. Koç Wooden'ın zamanında dediği gibi, ''En iyi yolu bulmaya çalış, kendi yolunu değil.''

5.4. Zili Ne Zaman Çalacağınızı Bilin

5.4.1. ... uygulaması gerektiğini savunduğumuz zıtlaşma bazlı yaklaşım, yalnızca bitiş tarihi belirlenmiş işlerde ve o gün geldiğinde ipleri koparacak tek bir karar mercii tarafından yönetilirse işe yarar.

5.4.2. Daha fazla analizin, daha iyi bir karar alınmasında fayda sağlamayacağı bir nokta vardır. Karar merciinin tüm bu süreçte en önemli görevi de burada başlar: Karar mercii bir bitiş tarihi belirlemeli, süreci ona göre yönetmeli ve o gün geldiğinde her şeyi tamamlamalıdır. Okulda teneffüse çıkan çocukları düşünün. Bıraksanız sonsuza kadar oyun oynarlar ama zil çaldığı zaman, toparlanıp sınıfa...

5.4.3. Yalnızca bir teslim tarihi belirlemek bile, ekibin hızlanmasını ve gereken karara uygun sürede ulaşmasını sağlayabilir.

5.4.4. Bill Campbell

5.4.4.1. Bill Campbell

5.4.5. Direkt tecrübe ederek uygulanan bu yaklaşımla, bir yol haritasına sahip değilseniz, yapabileceğiniz en iyi şey önce yola girip sonrasında karşınıza çıkan virajları almaktır.

5.4.6. ... Eric'in ''SBA'' kuralının en iyi...

5.4.7. Sabırlı olun, bilgilenin ve alternatif oluşturun. Bu denklemde en önemli kısım ise S. Bir yola çıkmadan önce bekleyebildiğiniz kadar beklemelisiniz.

5.4.8. ... pilotlardan ders alabileceğine inanıyoruz. Pilotlar, acil durumlarda ne yapılacağına karar vermeden harekete geçmemek konusunda eğitiliyor.

5.4.9. Ancak hiçbir zaman aciliyetin de kölesi olmayın. Mümkün olan son ana kadar esnekliği koruyun.

5.5. Daha Az Karar Alın

5.5.1. ... şirket kurucuları tarafından işe alınan CEO'ların pek de parlak olmayan geçmişlerini gayet iyi biliyordu.

5.5.2. ... kurucu CEO'yu işe alır, nihayetinde önemli bir konuda fikir ayrılığına düşerler, yönetim kurulu ikisinden birini destekler ve diğeri gider.

5.5.3. ... Sculley, Steve Jobs'ı 1985'te kovmuştur.

5.5.4. ... felaketle karşılaşmak istemeyen Eric, Google'a girdiğinde Larry ve Sergey'in en iyi yaptıkları şeyi yaparken rahatsız etmemeye karar verdi.

5.5.5. Bu üçlü yönetim anlayışı o kadar karşılaşılmamış bir şeydi ki Larry ve Sergey, Google'ın 2004'teki halka arzı sırasında izahnameye ekledikleri mektupta bu düzeni detaylarıyla anlattı.

5.5.6. ... Eric'in başkan yardımcıları ve satış bölümünün yönetimiyle ilgilendiği, Sergey'in mühendislik ve iş anlaşmalarına odaklandığı, Larry'nin de mühendislik ile ürün yönetiminde başı çektiği belirtiliyor ve üç liderin her gün sonunda (Eric, Google'da CEO'luk yaptığı dönemin çoğunda bu durum geçerliliğini sürdürdü)

5.5.7. Özellikle de kurucular tarafından yönetilen bir şirkete gelen yeni bir CEO...

5.5.7.1. ... genel olarak çok büyük bir etki bırakma eğilimindedir. Kapıdan adımını atmadan önce CEO'nun egosunu kontrol etmek ve kararı başkalarına bırakmak çok zordur ancak tam olarak yapılması gereken de budur. Genelde, CEO olduğunuzda, mümkün olduğunca az karar vermeniz gerekir. Yeni çıkarılacak ürünler, satın almalar, kamu politikaları gibi konularda kararı CEO vermeli veya kara alım sürecinde önemli bir rol oynamalıdır.

5.5.8. Yani bir şirkette CEO veya kıdemli lider pozisyonunda geliştirilmesi gereken en önemli özelliklerden biri; hangi kararları verip, hangilerinin diğer liderlere bırakmanız gerektiğini bilmektir.

5.6. Her Gün Toplanın

5.6.1. ... CEO'su olsanız bile masaya yumruğunuzu vurup karar alamayacağınız...

5.6.2. Onun yerine sizin yapmanız gereken, verileri analiz edip çalışanlar arasında tartışma ortamı sunarak mutabakata varmaya yönelik bir süreç işletmektir. En son da, ilahi bir güç tarafından dürtülerek, tam olarak her şeyi durdurup karar mercii olarak tartışmalara son noktayı koymanız gereken zamanı bilmektir.

5.6.3. Yine de liderlerin kontrolünde olan bir şey var: şirketin takvimi.

5.6.4. Alınacak karar çok önemliyse, toplantıları mümkün olduğunca her gün gerçekleştirmelisiniz.

5.7. ''İkiniz de Haklısınız''

5.7.1. İnsanların tutumlarını değiştirmek istiyorsanız, yalnızca tartışmaları kazanmanız yetmez, kalplerine dokunmanız gerekir.

5.7.2. Aksi taktirde bu yönetim akıllıca kararlar almasına rağmen, hiçbirini olması gerektiği şekilde hayata geçiremez.

5.7.3. ... logos (argüman), ethos (karakter) ve pathos (duygu)...

5.7.3.1. Aristo Modeli

5.7.4. ''İnsanların sonrasında bir şeyler hissedeceği bir hikaye anlatmalısınız. Anca bir şey hissettikten sonra harekete geçmek isterler.'' Bkz. ''Oprah Winfrey''

5.7.5. Bunu doğru bir şekilde uygulamanın da çok basit bir yolu var. Bir tartışmayı sonlandırırken ve yüzde yüz destek almaya bir kararı açıklarken, şu üç kelimeyi aklınızdan çıkarmayın, ''İkiniz de haklısınız.''

5.7.6. ... kendi fikirlerinin yalnızca duyulduğunu değil, aynı zamanda değer gördüğünü de bilmek isterler.

5.7.7. Tartışmayı kaybedenlerin gönlünü alıp içlerini rahatlattıktan ve yapılması gerekenleri düzgün bir şekilde ifade ettikten sonra; karar mercii, sürece dahil olan herkesin şu ikisinden birini yaptığından emin olmak...

5.7.8. Karşı çıkılan kararı kabullenme...

5.7.9. ... karşı çıkıp itiraz etme. Herkes bu iç hesaplaşmasını yaşadıktan sonra...

5.7.10. bir kişi çıkarsa, bu kişi karar merciine net olarak itiraz sebebini açıklamalı ve kendi planlarını belirtmelidir.

5.7.11. Alınan karar, sürece dahil olan insanları tatmin etmez ve içlerinde kalırsa, patladıkları zaman gelir ve sonuçlar çok daha ağır olur.

5.8. Her Toplantının Bir Sahibi Olmalı

5.8.1. Kötü yönetilen bir toplantı - bunu açıklamamıza gerek yok herhalde - keyif kaçıran, dev bir zaman kaybından ibarettir.

5.8.2. Toplantılarda tek bir karar mercii olmalıdır.

5.8.3. ... en ufak sorunda başı belaya girecek yalnızca bir karar mercii kesinlikle olmalıdır.

5.8.4. Çünkü en önemli zor kararları almak yerine, insanlar birbirine taviz göstermeye başlar. Toplantılarınızda herkesin üstü bir karar mercii bulundurun.

5.8.5. Toplantının sahibi kimse, toplantıyı ayarlamalı, içeriğin kalitesinden emin olmalı, hedefleri belirlemeli, katılımcıları seçmeli...

5.8.6. ... mümkün olduğu taktirde konuşulacak konuları en az 24 saat önce katılımcılara iletmelidir. Toplantıdan sonra da yalnızca karar mercii...

5.8.7. ... alınan kararları ve hareket planını özetleyen bir e-postayı tüm katılımcılara ve toplantı sonucunu bilmesi gereken kişilere 48 saat içerisinde göndermelidir.

5.8.8. ... net bir sahibi olmalıdır.

5.8.9. Toplantının sahibi bu tür toplantılarda da konuyla ilgili, doğru insanların çağrıldığından emin olmalı, net bir gündem belirlemeli ve gerekli ön hazırlığı toplantıdan 24 saat önce tamamlamalıdır.

5.8.10. Her toplantının bir amacı olmalıdır. Toplantınızın amacı net bir şekilde belirlenmediyse veya toplantı sonucunda o amaca ulaşılamıyorsa, toplantıyı iptal etmek en doğru harekettir.

5.8.11. Toplantılara katılan insan sayısı sekizi geçmemelidir.

5.8.12. Toplantıdan çıkan sonucu daha fazla insanın bilmesi gerekiyorsa, o kişileri gözlemci olarak toplantıya çağırmaktan ziyade, sonrasında iletişim kurma yolu tercih edilmelidir. Toplantılar ne kadar kalabalık olursa, kalite o kadar düşer ve insanlar konuşurken rahat hareket edemez.

5.8.13. Toplantıya katılım, önem göstergesi değildir. Toplantıda size ihtiyaç yoksa, odadan çıkın. Hatta daha iyisi, önceden izin isteyin.

5.8.14. Ne kadar az insan, o kadar başarılı sonuç.

5.8.15. Zaman tutmak önemlidir. Toplantıları zamanında başlatın, zamanında bitirin.

5.8.16. ... çıkan sonuçları özetlemek için belli bir zaman ayırın. Toplantı, belirlenen bitiş saatinden daha önce amacına ulaşırsa, erkenden bitirin.

5.8.17. Bir toplantıya katılıyorsanız, gerçekten katılın. Aynı anda birçok şeyi yapmak imkansızdır. Bir toplantıya girip de bilgisayarınızla veya telefonunuzla ilgileniyor veya toplantıyla tamamen alakasız şeylerle uğraşıyorsanız, çıkıp zamanınızı başka şeylere harcamalısınız. Toplantıya katılan herkes, tamamen toplantıya odaklanmalıdır...

5.8.18. Bizim ekip toplantılarımızda, insanlar bilgisayarları kapatma zorunluluğunu genelde pek sallamadığı için biz vazgeçtik. Yine de çok iyi bir kural olduğunu düşünüyoruz.

5.9. At Sırtı Kanunu

5.9.1. Yani bir avukattan, eldeki durumu değerlendirmenizi isterseniz ve durum da yüzde 99 olumlu, yüzde 1 şüpheli olursa, işi gücü bırakıp sizinle o şüpheli kısmı konuşarak o durumu yüzde 100 olumlu yapmaya çalışırlar.

5.9.1.1. ... ve riskten kaçınma mantığı; yasal değişimlerden kat kat daha hızlı büyüyen ve gelişen şirketlerin hüküm sürdüğü İnternet Çağı'nda işe yaramaz. Yeni bir inovasyon peşinde olan üretken akıl, olur da yüzde 50 başarı ihtimali görürse şanslı sayılır.

5.9.2. Kent Walker, bu yaklaşıma ''at sırtı kanunu'' diyor. Herhangi bir eski kovboy filmine bakarak sistemi anlayabilirsiniz.

5.9.3. Kovboyumuzun atına binip dört nala ilerlediği bir anda durup arkasına baktığı, durumu değerlendirdiği ve sonrasında ne yapacağına karar verdiği bir sahne kesin vardır. Kent de avukatlarına buna benzer bir yaklaşım sergilemelerini öneriyor...

5.9.4. Yeni projelerin ilk safhalarında, analizler hiçbir zaman yüzde 100 doğru olmaz.

5.9.5. At sırtı kanunu, yalnızca avukatlar şirketin ve özellikle ürün ekiplerinin ayrılmaz bir parçasıysa işe yarar. Arada sırada çağırılan bir avukattan, böyle bir yaklaşım beklemek makul değildir.

5.9.6. Vaktinizin Yüzde 80'ini, Gelirinizin Yüzde 80'ine Harcayın

5.9.7. Liderlik ekipleri, çoğu zaman yeni bir üründen elde edilecek gelirin ne kadar sonra geleceğini pek düşünmez. O yeni, eğlenceli ürün; eski, sıkıcı ana üründen çok daha ilgi çekici ve heyecan uyandırıcı olabilir ancak maaşları ödeyen sıkıcı üründür. Burada bir hata yaptığınız taktirde, geri dönüşü olmayabilir.

5.9.8. Size en çok kazandıran işe odaklanmalısınız. Size en çok kazandıran işe bağlanmalısınız.

5.9.9. Yerinize Adam Yetiştirin

5.9.10. Neredeyse hepsi, halef olarak önlerindeki birkaç yıl yönetmeye hazır olan kardeşi görür Ancak önlerindeki 10 yıllar boyunca başarıyı sürdürebilecek oğulu seçmek daha önemlidir. Veya bazıları gibi şirketteki en büyük potansiyele sahip değil, en kıdemli 100 kişiyi bir yere kapatabilirler.

5.10. Yerinize Adam Yetiştirin

5.10.1. Neredeyse hepsi, halef olarak önlerindeki birkaç yıl yönetmeye hazır olan kardeşi görür Ancak önlerindeki 10 yıllar boyunca başarıyı sürdürebilecek oğulu seçmek daha önemlidir. Veya bazıları gibi şirketteki en büyük potansiyele sahip değil, en kıdemli 100 kişiyi bir yere kapatabilirler.

5.10.2. Soracağınız soru basit: Bu insanlardan biri 10 yıl sonra şirketi yönetiyor olabilir mi? Cevabınız evetse, bu insanları şirkette tutmak için ne gerekiyorsa yapın ve kariyerlerinin çıkmaza girmesine izin vermeyin.

5.10.3. Bir de gerçekten o halefin yerini hazırlamak var. O yükselen çalışanlarımız, genellikle zaman geçtikçe daha da akıllı birer yıldız halini alır. Ancak yönetimde bulunan nesil, ne kadar zaman geçerse geçsin bu yıldızları körpe ve deneyimsiz olarak görecek, kesinlikle başa geçmek için yeterli bilgiye sahip olmadıklarını düşünecektir.

5.10.4. 2011'de, Eric, Larry ve Sergey, Google'ın CEO'su olarak Larry'nin devam etmesi gerektiğini karar verdi.

5.11. Dünyanın En İyi Sporcularının Koçu Var, Sizin Mi Olmayacak?

5.11.1. Bill Campbell, hepimize koçluk yaparak Google'ın bugünkü halini almasında önemli bir paya sahiptir. Geriye dönüp baktığımda, bu görevi başından beri yapması gerektiğini düşünüyorum.

5.11.2. ... John Doerr, yanına koç olarak Bill'i almasını önerdiğinde Eric'in cevabı hazırdı, ''Koça ihtiyacım yok benim! Ne yaptığımı biliyorum!''

5.11.3. Dünyaca başarılı olmuş bir sporcuyu izlerken, bu başarının arkasında harika bir koç olduğunu unutmayın.

5.11.4. Ancak koçların bambaşka bir yeteneği vardır: Oyuncuları antrenman yaparken izleyip, onlara nasıl daha iyi olabileceklerini anlatırlar.

5.11.5. Başarılı bir koç-oyuncu ilişkisi kurmak için gereken en önemli şey ise dinlenmek ve öğrenmek isteyen bir öğrenci olmaktır.

5.11.6. ... hevesli olmayan ve egosundan önünü göremeyen yöneticiler de vardır.

5.11.7. Tüm koçlar gibi iş dünyasının koçlarında da öğretmenlik içten gelir.

6. 6 İnovasyon - İlkel YAşam Formunu Ortaya Çıkarın

6.1. Giriş

6.1.1. ... 2006 yılının yaz aylarında, Eric, Apple yönetim kuruluna davet edildi. Teklifi kabul etmeden önce, Steve ile birlikte Apple ve Google arasında ortaya çıkabilecek muhtemel çıkar çatışmaları üzerine sohbet ettiler. Apple, o dönem iPhone üzerinde çalışıyordu, Google ise 2005 yılının Ağustos ayında Andy Rubin'in şirketi Android'i satın almış...

6.1.2. ... ve Eric, Ağustos ayında Apple yönetim kuruluna katıldı.

6.1.3. Apple iPhone, Haziran 2007'de piyasaya sürüldü ve büyük yankı uyandırdı.

6.1.4. ... iPhone'a ve telefonu çalıştıran işletim sistemi iOS'e çok benzediğine karar verdi. Eric, en sonunda 2009'un Ağustos ayında yönetim kurulundan ayrıldı. İki şirket ile ortakları arasındaki yasal çatışmalar ise hala devam ediyor.

6.1.5. ... platform olmak...

6.1.6. Steve'in bize öğrettiği en önemli şey ise tamamen kişisel zevklerin bir şirket kültürünü nasıl değiştireceği ve o kültürün nasıl direkt olarak başarıya giden yola bağlı olduğuydu.

6.1.7. Son olarak, iki şirket de tüketicileri için mümkün olan en iyi kullanıcı deneyimini en büyük öncelik olarak görüyor.

6.1.8. Bu ''açık kaynaklı'' model, isteyen herkesin işletim sistemini alıp ne isterse onu yapmasına olanak sağlıyor. Yani Android, kum havuzundaki tek parça kumu temsil ediyor.

6.1.9. ... isteyen herkesin Android tabanlı cihazlarda çalışacak uygulamalar geliştirip satmasına olanak sağlıyoruz.

6.1.10. Steve, her zaman kullanıcı için en iyi deneyimin. her şeyin tamamen kontrol altında tutulmasıyla sağlanacağına inanıyordu.

6.1.11. Kurul toplantılarında yeni ürünler yalnızca gösterilmezdi, örtüsü açılırdı. Google'da ise çoğu zaman Asistan Ürün Yöneticileri, yeni ürünlerin demosunu yönetim kuruluna yapar. Bunun sebebi ise yalnızca demoları harika yapmaları değil (Steve kadar olmasa da), üniversiteden yeni çıkmış çocukları (bazen okullarının tişörtlerini de giydiriyoruz) yönetim kurulu karşısına çıkarıp en yeni inovasyonlarımızı tanıtırken seyretmenin keyfidir.

6.1.12. Tamamı üretken akıllardan oluşan bir ekip kurduğunuzda, başına da dünyanın gördüğü en süper üretken aklı getirdiğinizde, çoğu zaman haklı olma ihtimaliniz yüksek olur. Çoğu zaman haklı olduğunuzda da yüksek kontrollü model de inanılmaz boyutlarda inovasyon ortaya çıkarabilir.

6.1.13. ... dünyada yalnızca birkaç insanda bulunan bilgi ve içgüdüye sahipseniz ve kendinizi Steve Jobs ile eş görüyorsanız, buyurun onun yolundan gitmeyi deneyin oldu. Ancak siz de bizim gibi çoğunluğun bir parçasıysanız, konu inovasyon olduğunda size önerebileceğimiz birkaç şey var.

6.2. İnovasyon Nedir?

6.2.1. Wall Street Journal'a göre, ''inovasyon'' kelimesi yalnızca 2011'de ABD'deki firmaların yıllık ve çeyrek raporlarında 33.000'den fazla kez kullanılmış.

6.2.2. İnovasyon, sıradaki büyük şeydir.

6.2.3. ... bir şeyin inovatif olması için aynı zamanda yeni bir işlevsellik sunması gerektiğini de belirtelim. Ek olarak şaşırtıcı da bir etki bırakması gerekiyor.

6.2.4. Yani, bir şeyin inovatif olması için yeni, şaşırtıcı ve kökünden kullanışlı olması gerekir.

6.2.5. Google'ın arama motoru, her yıl bu iyileştirmelerin gücü sayesinde kökten bir şekilde gelişiyor. Yani 500 küçük adım bir araya gelip bizi inovasyona ulaştırıyor.

6.2.6. (inovasyon sadece inanılmaz yeni, inanılmaz büyük şeyler değildir)

6.2.7. ... artık herkesin inovatif olabildiği yeni dünyada daha güzel uyuyor.

6.3. Ortamınızı İyi Anlayın

6.3.1. Google X ekibi, bir fikrin peşinden gidip gitmeyeceğine karar verirken basit bir Venn şeması kullanır. İlk önce, fikrin çok büyük bir fırsat doğurması, yüz milyonlarca hatta milyarlarca insanı etkilemesi gerekir. İkinci olarak, ortaya atılan fikrin, şu an piyasa bulunan her şeyden radikal bir şekilde farklı olması gerekir. Mevcut bir şeyi yeni bir yöntemle yaparak iyileştirmeye çalışmıyoruz, en baştan başlıyoruz. Üçüncü olarak da hayata radikal bir değişiklik getirecek yeni atılım için gereken teknolojilerin mevcut veya uygulanabilir olması gerekir.

6.3.2. Mevcut ve kullanılabilir teknolojiler aracılığıyla, dünyadaki çok önemli bir soruna radikal bir çözüm getiriyor.

6.3.3. İnovasyonun ortaya çıkmasından önce inovasyon için uygun ortam oluşturulması gerekir. Bu da çoğu zaman hızla büyüyen ve rekabetin önemli boyutlarda olduğu pazarlarda bulunur.

6.3.4. Boş bir alan arayıp sonra orada yalnız kalmayın. Halihazırda büyük olan veya önümüzdeki yıllarda devleşmesi beklenen bir alanda, inovatif bir yaklaşımla önemli bir oyuncu olmaya çalışın.

6.3.5. ... o pazarların boş olmasının da bir sebebi vardır: Genellikle o pazarlar, büyümekte olan bir girişimi finanse edecek kadar büyük olmaz.

6.3.6. ... ancak inovasyon ortamı oluşturmak istiyorsanız, büyüme potansiyeli çok yüksek olan büyük marketlere bakmak daha faydalı olacaktır. Unutmayın, Google arama motoru sektörüne en son katılan şirketlerden biriydi.

6.4. CEO'nun CIO Olması Gerekir

6.4.1. ... tüm şirketlerin bir ''İnovasyon Kurulu Başkanı'' yani CIO belirlemesini öneriyordu.

6.4.2. Yöneticiler olarak, bir şeyleri yönetmeyi severiz. Bir şeyin yapılmasını mı istiyoruz? Birini başa getiririz. Ancak inovasyon, inatla bu bilindik yönetim taktiklerine karşı savaş veriyor. İş dünyasındaki birçok şeyin aksine, inovasyon bir sahipliği, himayeyi ve planlamayı reddediyor.

6.4.3. ''İnovatif insanlara, inovatif olmalarını söylemek gerekmez, önlerini açmak gerekir.'' Başka bir deyişle, inovasyonun organik bir şekilde gelişmesi gerekir. İnovasyon, fikirlerin ilkel bir yaşam formundan gelişmeye başladığı ve amacına ulaştığı tehlikeli yolun sonunda görünen ışıktır.

6.4.4. Her türden doğan [fikirler], sağ kalabileceklerden çok daha fazla olduğu ve bu yüzden de yaşamak için sıklıkla yinelenen bir savaş verdiği için; karmaşık ve kimi zaman farklılık gösterebilen yaşama koşullarının etkisindeki herhangi bir [fikir], kendisine yararlı olmak kaydıyla, ne kadar hafif bir değişime uğrarsa uğrasın, hayatta kalma şansını arttıracak ve bu sayede de doğal olarak seçilmiş olacaktır.

6.4.5. ... her şeyden önce üretkenliğin farklı şekilleri ile yeni ve ilginç şekillerde özgürce ''çarpışacak'' bir ortam sunmalıdır.

6.4.6. ... doğan yeni ürünlere evrimleşmesi için zaman ve özgürlük vermeli veya daha sık karşılaştığımız şekilde yoldan çıkıp ölmesini beklemelidir.

6.4.7. ... CIO olması gereken kişi CEO'dur. Dünya'daki yaşam formlarını da Tanrı oluşturdu, bu görev için birini atamadı.

6.4.8. Thomas Edison ''duvara at, bakalım yapışıyor mu'' mantığıyla Menlo Park laboratuvarında benzer bir ortam oluşturarak ünlenmişti. 20. yüzyılda, AT&T'nin Bell Laboratuvarları ve Xerox'un Palo Alto Araştırma Merkezi (PARC), inovasyonun kuluçka merkezleri olarak adını duyurdu.

6.4.9. Kültürün daha yeni yeni oluştuğu ve tüm şirketin dünyaya göğüs gerdiği startup ortamlarında inovatif yaşam formlarının oluşması daha kolaydır.

6.4.10. Ancak bir şirket, 500 civarında çalışana sahip olduğu zaman, artık daha riskten uzak düşünce yapısına sahip insanlar için çekici bir hal almaya başlar.

6.4.11. ... Derek Sivers'ın yaptığı bir TED konuşmasından...

6.4.11.1. Derek Sivers: Nasıl bir akım başlatılır

6.4.11.2. ... gibi görünen bir adam dans ediyordu. Bir tepenin kenarında, üzerinde gömleği olmayan ve ayağı çıplak bu adam, delicesine ellerini kollarını sallıyor ve hayatının en güzel anını geçiriyor gibi görünüyordu.

6.4.11.3. Derek, buna ''ilk takipçi'' ilkesi diyor. Bir hareket oluştururken, sürecin en önemli anı ilk takipçiyi bulmaktır. ''İlk takipçi, yalnız başına takılan deli adamı bir lider yapar.''

6.4.11.3.1. İnovasyonu belli bir gruba sıkıştırdığınız zaman, oldukça başarılı inovatif insanlara sahip olabilirsiniz ama asla yeterince takipçi elde edemezsiniz.

6.4.11.3.2. ... ''İnovasyon için gereken en önemli unsurlardan biri de iyimserliktir. Başka türlü nasıl birisi güvenli olan varken risk alır, nasıl sığınakta durmak varken maceraya atılır?''

6.4.12. Derek, buna ''ilk takipçi'' ilkesi diyor. Bir hareket oluştururken, sürecin en önemli anı ilk takipçiyi bulmaktır. ''İlk takipçi, yalnız başına takılan deli adamı bir lider yapar.''

6.4.12.1. İnovasyonu belli bir gruba sıkıştırdığınız zaman, oldukça başarılı inovatif insanlara sahip olabilirsiniz ama asla yeterince takipçi elde edemezsiniz.

6.4.12.2. ... ''İnovasyon için gereken en önemli unsurlardan biri de iyimserliktir. Başka türlü nasıl birisi güvenli olan varken risk alır, nasıl sığınakta durmak varken maceraya atılır?''

6.5. Kullanıcıya Odaklanın

6.5.1. 'Kullanıcı arama terimini yazarken, Enter'a basmasını beklemeden sonuçları karşısına çıkarsak nasıl olur?'' demiştik ve çalışmalara başlamıştık.

6.5.2. ... The Man Behind the Microchip: Robert Noyce and the Invention of Silicon Valley, Oxford University Press, 2005, s.264.

6.5.3. Jonathan'ın çalıştığı diğer tüm şirketlerde, bir ürünün onay almadan mali analizinin yapılması, en önemli faktördü. Yeni ürün ne kadar gelir getirecek? Yatırımın geri dönüşü nasıl olacak?

6.5.4. 2011 yılının başlarında, bazı türlerdeki web sitelerinin kalite puanını düşüren bir dizi değişiklikleri arama algoritmamıza ekledik.

6.5.5. ... çoğu da reklam ağımızın bir parçası olduğu için, bu değişiklik Google'ın gelirini epey etkiledi.

6.5.6. Google, İnternet Çağı'nda kullanıcı güveninin; Dolar, Euro, Sterlin, bitcoin ve diğer tüm para birimleri kadar önemli olduğunu biliyor.

6.5.7. ... Google olarak konu ürün stratejilerimize geldiğinde, her zaman ilk sıraya kullanıcılarımızı koyduk.

6.5.8. Keyhole, haritaları görselleştirmek ve etkileşim kurmak için oldukça ilginç ve değişik yöntemler geliştirmişti. Bunu gören Sergey, anında Google'ın şirketi satın alması gerektiğine karar verdi.

6.5.9. Sekiz ay kadar sonra, Keyhole teknolojisini temel alarak geliştirdiğimiz Google Earth piyasaya çıktı.

6.5.10. ... ''Hiçbir fikrim yok. Ama bir yolunu bulacağımızdan eminim.''

6.5.11. 2012'de Google, Motorola'yı satın aldıktan sonra...

6.5.12. ... Motorola'nın müşteri derken ne kastettiğini açıkladı. Motorola'nın müşterileri, telefonları kullanan insanlar değil; şirketin ortakları, kurumsal müşterileri, Verizon gibi, AT&T gibi operatörlerdi ve onlar da olması gerektiği gibi kullanıcı odaklı çalışmıyordu. Motorola, kullanıcılarına hiç odaklanmıyor, tüm odağını ortakları üzerinde topluyordu.

6.5.13. Google'da bizim kullanıcılarımız, ürünlerimizi kullanan insanlardır. Müşterilerimiz ise teknolojimizin lisansını veya reklam hizmetimizi satın alan şirketlerdir.

6.5.14. ... neredeyse hiç rastlamadık ancak böyle bir durum olduğunda, her zaman kullanıcı tarafında yer aldık. Sektörünüz fark etmeksizin, sürecin sizde de böyle işlemesi gerekiyor. Kullanıcılar artık daha önce olmadıkları kadar güçlü ve yetersiz ürünlerin gözünün yaşına bakmıyor.

6.6. Büyük Düşünün

6.6.1. Belki insan doğasıdır, belki de kurumsal doğa. Ancak birçok insan, dünyayı yerinden oynatacak veya gezegenlere varacak boyutta bir şeyler düşünmek yerine yavaşça artan şeyler düşünüyor.

6.6.2. ... beklenti-değer teorisiyle açıklıyor. İnsanlar, hangi hedeflerin peşinden koşacağına karar verirken, hem beklenen geliri hem de başarı ihtimalini değerlendiriyor. Bu hesaplama da çoğu zaman en uçuk şeyleri deneme yolunda geri adım atmalarına sebep oluyor ve başarısızlık oranı da doğal olarak artıyor. Hockey sporunun en büyük oyuncularından Wayne Gretzky'nin de dediği gibi, ''Çekmediğiniz şutların yüzde 100'ünü kaçırırsınız.''

6.6.3. ... Regina Dugan, inovasyonun, insanlar Pastör Kuadrantı'na göre çalıştığı zaman meydana geldiğini anlatıyor. Pastör Kuandrantı...

6.6.4. ... kuadrantın tam ters köşesinde bulunuyor. Yetenek oradan ayrılıyor ve projeler daha sık başarısız oluyor.

6.6.5. Bu yüzden Eric ve Larry, Google'daki mühendisleri ve ürün yöneticilerini, tüm ürün incelemelerinde ''yeterince büyük düşünmemekle'' suçluyor.

6.6.6. Büyük düşündüğünüzde sınırlar ortadan kalkar ve üretkenlik yayılmaya başlar.

6.6.7. Pastör Kuadrantı, bir bilimsel araştırma yöntemidir. Keşfi ise merhum siyaset bilimci...

6.6.7.1. Regina E. Dugan ve Kaigham J. Gabriel, ''Special Forces'' Innovation: How DARPA Attacks Problems'', Harvard Business Review, Ekim 2013.

6.6.7.2. ... veya gerçek dünya sorunlarını çözüp çözmediğini gösteren en iyi 2x2 matris kombinasyonunu temsil eder.

6.6.8. Yalnızca düşünmek, kendinize, ''Nasıl baştan başlayabilirim? diye sormak bile daha önce akla gelmemiş fikirlerin ortaya çıkmasına yardımcı olur.

6.6.9. Büyük bahisler, her zaman yatırım miktarına göre değişmekle birlikte daha büyük başarı getirir. Hem şirket de büyük oynadığı takdirde başarısızlığı göze alamaz. Diğer taraftan, hiçbiri büyük risk taşımayan çok sayıda küçük bahis oynarsanız da nihayetinde ''ortalama'' olmaktan başka çareniz kalmayabilir.

6.6.10. (Google, şirketi 2014'te Lenovo'ya satmadan önce, Dennis, bu sorunları büyük oranda çözerek çok daha kullanıcı odaklı bir Motorola oluşturdu.)

6.6.11. iPhone'un bu denli popüler olmasının arkasındaki en büyük sebep ise Apple'ın çıkardığı tek telefon olması. Yeni nesil iPhone'un üretim sürecinde bir sıkıntı çıkarsa, o ekipteki hiç kimse, sorunu çözene kadar evine gitmez. Apple'ın çok kısıtlı ürün yelpazesine sahip olması tesadüf değil. Apple'ın çıkardığı hiçbir ürün başarısız olma lüksüne sahip olamaz.

6.6.12. üyük zorluklar ile çok zeki, yetenekli insanlar arasında simbiyotik...

6.6.13. Yanlış insanlara büyük zorluklar yüklerseniz, anksiyeteyi tetiklersiniz.

6.6.14. Kısacası, doğru insanlara doğru zorluklar yüklediğinizde, ekonomistlerin insan sermayesine yatırım dediği en önemli yatırımı yapmış olursunuz.

6.6.14.1. Rosabeth Moss Kanter, Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow, Harvard Business School Press, 2001.

6.6.15. Bir şirket, size her şeyi 10 kat daha iyi yapmak istediğini söylerken, diğeri yüzde 10'luk gelişim gördüğünde mutlu oluyor. Hangisine gidersiniz?

6.6.16. Dostumuz Mike Cassidy, 10 kat büyük düşünmenin üretken akılları elden kaçırmama konusunda ne kadar iyi bir araç olduğunun muazzam bir örneği.

6.6.17. Mike, bizim teknoloji dünyasında seri girişimci dediğimiz tanıma uyan biriydi.

6.6.17.1. ... peşinde koşturup Google'dan ayrılmasının an meselesi olduğunu biliyorduk.

6.6.17.2. Mike'ın Loon Projesi'ndeki liderlerden biri olduğunu ve bir yılı aşkın süredir onun üzerinde çalıştığını anladık. Böylesine cesur bir şey yapma fırsatını ona sunmasaydık, büyük ihtimalle Google'dan ayrılırdı. Yani, sürekli büyük düşünerek ve teknolojinin sınırlarını zorlayarak, en azından bir üretken aklı yanımızda tutmayı başardık.

6.6.18. Bir değeri olan büyük işler yapmak, direkt olarak sürecin içinde olmak isteyen Mike Cassidy gibi olmasalar da insanlara ilham veriyor. Google kampüsünde gezerken, insanların sürekli 10 kat daha fazlasını yapmaya çalıştıklarını duyuyoruz.

6.6.19. Büyük düşünmenin, güçlü bir işe alma ve elde tutma aracı olmasının yanında, çok daha önemli bir özelliği vardır: Bulaşıcıdır.

6.6.20. ''Neredeyse'' Erişilemez Hedefler Koyun

6.6.20.1. Hedefleri çok düşük koyarsanız, bariz bir şekilde çeyrek sonunda ''mucizevi'' bir şekilde hepsi tamamlanacağı için kendinizi iyi göstermeye çalışıyorsunuzdur. Çok yüksek hedefler belirlerseniz de başarısızlık riski peşinizden ayrılmaz. İşin sırrı, aslında kolayca yapılabilen ama dışarıdan zor görünen hedefler koyarak, oku tam ortaya saplamaktır. Bunu başarabilirseniz, hem çeyrek sonunda hem de yıl sonunda çizelgelere bakıp her taraftaki yüzde 100'leri görerek mutlu olabilirsiniz.

6.6.20.2. John, OKR mevzusunu eski Intel CEO'su Andy Grove'dan öğrenip, bize aktarmıştı. İlk olarak, iyi bir OKR belirlemek için uzun vadede neredeyse tamamen ölçülebilir hedefler koymak gerekir. Andy Grove, High Output Management, Random House, 1983.

6.7. ''Neredeyse'' Erişilemez Hedefler Koyun

6.7.1. Hedefleri çok düşük koyarsanız, bariz bir şekilde çeyrek sonunda ''mucizevi'' bir şekilde hepsi tamamlanacağı için kendinizi iyi göstermeye çalışıyorsunuzdur. Çok yüksek hedefler belirlerseniz de başarısızlık riski peşinizden ayrılmaz. İşin sırrı, aslında kolayca yapılabilen ama dışarıdan zor görünen hedefler koyarak, oku tam ortaya saplamaktır. Bunu başarabilirseniz, hem çeyrek sonunda hem de yıl sonunda çizelgelere bakıp her taraftaki yüzde 100'leri görerek mutlu olabilirsiniz.

6.7.2. John, OKR mevzusunu eski Intel CEO'su Andy Grove'dan öğrenip, bize aktarmıştı.

6.7.3. İlk olarak, iyi bir OKR belirlemek için uzun vadede neredeyse tamamen ölçülebilir hedefler koymak gerekir.

6.7.4. Andy Grove, High Output Management, Random House, 1983.

6.7.5. Ne anlama geldiğini kimsenin bilmediği stratejik hedefler (kullanışlılığı artır, ekibin moralini iyileştir, daha çok spor yap) koymak kolaydır. Çeyrek bittiğinde zaferinizi rahatlıkla ilan edebilirsiniz. Ancak sonucu ölçülebilir olan somut hedefler (özelliklerin kullanımını yüzde X artır, çalışanların tatmin oranını yüzde Y artır, iki saatten kısa sürede maraton koş) koyduğunuzda, işler biraz daha eğlenceli bir hal almaya başlar.

6.7.6. ... iyi bir OKR'nin ulaşılması çok daha kolay olmayan hedefler içermesi gerekir. Tüm OKR'lerde yüzde 100'ü başarmak, pratikte imkansız olmalıdır. OKR'lerden elde edilen yüzde 70'lik bir puan, daha küçük hedeflerden oluşan OKR'ler ile elde edilen 100 puandan daha iyidir.

6.7.7. Üçüncü olarak, herkesin OKR belirlemesi gerekir. Unutmayın, hangi pozisyonda çalışıyor olurlarsa olsunlar, şirketinizdeki herkesin düşünmesi gerekiyor.

6.7.8. ... OKR'lerin puanlanması gerekir. Ancak biz Google'da bu puan sistemini hiçbir şey için kullanmıyor hatta takip bile etmiyoruz

6.7.9. Şirketiniz büyüdükçe, en önemli OKR'ler de bireyse olmaktan çıkar ve ekip hedeflerini belirten bir hal alır.

6.7.10. Küçük bir şirkette, her bir birey, tek başına inanılmaz şeyler başarırken, şirket büyüdükçe ekip arkadaşlarının desteği olmadan büyük hedefleri başarmak da aynı oranda zorlaşır.

6.7.11. OKR yazdığınızda, artık rakipleri kovalamayı bırakırsınız.

6.7.12. İnternet çağında rekabet her yerdedir ve rakiplerin peşinden gitmek, sıradanlığa varan en hızlı yoldur.

6.8. 70/20/10

6.8.1. Projelerin yüzde 70'lik bölümü, esas işimiz olan arama ve arama reklamcılığı üzerine olacaktır. Yüzde 20'lik kısım ilk günlerinde başarıya ulaşan gelişmekte olan ürünlerle ilgili projelere, yüzde 10'luk kısım da yüksek risk içeren ama başarılı olduğu takdirde büyük getiri sağlayacak tamamen...

6.8.2. 70/20/10 kuralı, esas işimizin her daim en fazla kaynağı kullanacak alan olmasını garanti altına alırken, gelişen alanların da yatırım alacağı kesinleşmiş oldu. Hatta en deli fikirler için de bir yer ayrılmış ve kaçınılmaz...

6.8.3. ... aşırı yatırım yapmak, sağlam bir karar alma sürecini engelleyen gönüllü onay yaklaşımını (büyük yatırım yapılan projelerde yalnızca olumlu gelişmeleri görme eğilimi) doğurabilir.

6.8.4. Yüzde 10 sisteminin işlevsel olmasının bir diğer sebebi de üretkenliğin sınırlandırılmayı çok sevmesinden kaynaklanıyor.

6.8.5. (Sonrasında yaptığımız hesaplara göre dünyada tam olarak 129.864.880 farklı kitap basıldığını öğrendik.)

6.8.6. ''Üretkenlik sınırlandırılmayı sever'' ifadesi, Marissa Mayer'in en sevdiği sözlerden biridir. Sınırların, üretkenliği canlandıracağı yönündeki bu ilk başta akla oldukça mantıksız gelen fikir, çok sayıda bilim insanı için de araştırma konusu olmuştur. Bkz. Patricia D. Stokes, ''Variability, Constraints, and Creativity: Shedding Light on Claude Monet

6.8.7. Google'ın kurucu ortağı olarak, Larry bir grup mühendise bu görev ile birlikte güzel de bir bütçe verip kendi hayatına devam edebilirdi. Ancak onun yerine, bir dijital kamera aldı, tripod'a bağladı ve odasındaki masayı yukarıdan görecek şekilde ayarladı.

6.8.8. ... Marissa Mayer sayfaları çevirirken fotoğraf çekmeye başladı.

6.8.9. ... alacağını tahmin etmeyi başardılar ve nihayetinde, bu uçuk projenin gerçekten de uygulanabilir olduğuna karar verdiler.

6.8.10. ... bu yeni fikir için destek topladı. Şu an, Street View toplamda 8 milyon kilometreden uzun bir alanda çekilen...

6.8.11. Ancak iyi bir bütçe, aynı zamanda proje daha başlamadan aksaklıklar çıkmasına da sebep olabilirdi. Larry'nin yakındaki bir elektronik mağazasından yaptığı alışverişle kurduğu derme çatma dijitalleştirme sistemi, zaman ve para verildiği takdirde geliştirilebilecek çok daha gelişmiş sistemlerden kat kat daha maliyetsiz bir sonuç verdi. İnovasyonu teşvik etmek istiyorsanız, yapabileceğiniz en kötü şey, fazla yatırım yapmaktır.

6.8.12. Google'ın kurucu ortağı olarak, Larry bir grup mühendise bu görev ile birlikte güzel de bir bütçe verip kendi hayatına devam edebilirdi. Ancak onun yerine, bir dijital kamera aldı, tripod'a bağladı ve odasındaki masayı yukarıdan görecek şekilde ayarladı.

6.8.13. Bkz. Frank Lloyd Wright, The Future of Architecture, Horizon Press...

6.8.14. ... Marissa Mayer sayfaları çevirirken fotoğraf çekmeye başladı.

6.8.15. ... alacağını tahmin etmeyi başardılar ve nihayetinde, bu uçuk projenin gerçekten de uygulanabilir olduğuna karar verdiler.

6.8.16. ... bu yeni fikir için destek topladı. Şu an, Street View toplamda 8 milyon kilometreden uzun bir alanda çekilen...

6.8.17. Ancak iyi bir bütçe, aynı zamanda proje daha başlamadan aksaklıklar çıkmasına da sebep olabilirdi. Larry'nin yakındaki bir elektronik mağazasından yaptığı alışverişle kurduğu derme çatma dijitalleştirme sistemi, zaman ve para verildiği takdirde geliştirilebilecek çok daha gelişmiş sistemlerden kat kat daha maliyetsiz bir sonuç verdi. İnovasyonu teşvik etmek istiyorsanız, yapabileceğiniz en kötü şey, fazla yatırım yapmaktır.

6.8.18. ''İnsanoğlu, en büyük yapıları, en çok sınırlandığı zaman inşa etmiştir.''

6.8.19. Bkz. Frank Lloyd Wright, The Future of Architecture, Horizon Press...

6.9. Yüzde 20 Zaman

6.9.1. ... her Cuma mühendislerin bahçede işten kaytardığı bir kamp ortamı oluşturduğu düşünülmemeli. Hatta, yüzde 20 zaman, daha çok yüzde 120 zaman olarak düşünülmeli. Çünkü çoğu zaman, çalışanlarımız akşamları veya hafta sonları bu özel projelere vakit ayırıyor. Ayrıca programa göre, bu zamanlar biriktirilip sonra tek seferde de kullanılabiliyor.

6.9.2. ... yüzde 20 zamanını biriktirerek bütün yaz izin yapmış ve yaz boyu kendi projesi üzerinde çalışmıştı. Yani yüzde 20 zamanınızı ne zaman alacağınız fark etmeksizin...

6.9.3. İnsanlara da normalde çalışmaları gerekmeyen konularda çalışma izni vermektir. Steve Jobs'ın, ünlü, 'Hiyerarşi ile değil, fikirlerle yönetilmelisiniz,''...

6.9.4. Tecrübelerimize göre de insanlara güvenip böyle bir rahatlık verdiğinizde, çoğu zaman bunu boşa harcamıyorlar. Yazılım mühendisleri gidip metal şarkıları yazmıyor, kod yazıyor.

6.9.5. Psikologlar Edward Deci ve Richard Ryan tarafından oluşturulmuş ve geçerliliği kabul edilmiş Özerklik Teorisi'ne göre...

6.9.6. ... SreetVew bisikleti gene 20 zamanın bir ürünü. Arabaların giremeyeceği kadar dar sokaklarda ve patikalarda çekim yapmamızı sağlayan bu araç, Street View arabalarının mühendisliğini yapan Dan Ratner'ın İspanya ziyareti sonrasında çıktı. Barcelona'da kaldığı otele giderken taksinin giremeyeceği kadar dar bir sokağa...

6.9.7. Paul Buchheit, e-postanın çok daha iyi olabileceğine karar verdiğinde, yüzde 20 zamanını, Caribou adını verdiği bir projeye ayırdı. Belli bir süre geçtikten sonra, şu an Gmail adını alan ve milyonlarca insanın kullandığı ürününün gelir getirmesi gerektiğini düşündü...

6.9.8. Bir gün Google'ın dahili sistemini hack'leyerek Adwords reklam sunucusuna sızdı ve sabah işe geldiğimizde, e-postalarımızın üzerinde reklamlar gördük.

6.9.9. Elbette tüm bunların ardından, Paul bu itaatsizliği için cezalandırılmadı.

6.9.10. Yüzde 20 projesi çıkarmak isteyen herkese verdiğimiz tavsiye, ilk önce bir prototip yapmaları yönünde oluyor. Çünkü insanların projenize ilgi duyup heveslenmelerini ancak böyle sağlayabilirsiniz. Bir fikir bulmak çok kolaydır. Ancak çalışma arkadaşlarınızı projenize dahil etmek ve kendi yüzde 20 zamanlarını, sizin yüzde 20 zamanınıza eklemelerini sağlamak çok daha zordur. Gelişim de tam olarak burada başlar.

6.9.11. Hiyerarşik olmayan kurumlarda bir projede yardımcı olacak çalışma arkadaşı bulmak...

6.9.12. Nihayetinde sağlam ilişkiler kurmak zaman aldığı için, çok sayıda harika fikir daha gün yüzü görmeden ölebilir.

6.9.13. Arama ekiplerimizden biri, ''demo günleri'' adında bir program ile bu zorluğu aşmaya çalışıyor.

6.9.14. ... fikirlerin prototipini oluşturmak için bir ekibe, bir haftalık süre veriliyor ve hafta sonunda da demo gerçekleştiriliyor.

6.9.15. ... böylece hiç zaman harcanmamış oluyor. Ayrıca fikir sahiplerinin...

6.9.16. Genelde okullardaki bilim haftalarında gördüğümüz şekilde stantlar kuruluyor.

6.9.17. ... daha fazla ilerleme almadan iptal ediliyor. Böylece çalışanlar, başarısız olmanın da doğal karşılandığını öğrenmiş oluyor.

6.9.18. Ekosistemi oluştururken uygulanan bu önemli taktik, aynı zamanda tüm çalışanlara ''günlük'' işlerinden uzaklaşıp farklı alanlardan çalışma ve yeni şeyler öğrenme olanağı sağlıyor.

6.9.19. Yüzde 20 zamanın en değerli getirisi ise bu süreçte ortaya çıkan ürünler veya özellikler değil; insanların farklı şeyler denerken yeni bilgiler edinmesidir. Yüzde 20 projelerinin büyük çoğunluğu, insanların her gün uğraştıkları işlerde kullanmadıkları bilgiler ve yeni bilgiler ile yetenekler...

6.9.20. ... çalışmadıkları, farklı ekiplerden, farklı insanlarla birlikte çalışarak...

6.9.21. Bu projeler ender de olsa yepyeni, inanılmaz projeler ortaya çıkarsa da asıl getirisi her zaman daha akıllı üretken akıllar oluyor.

6.9.22. ''Yüzde 20 zaman, bir şirketin sahip olabileceği en iyi eğitim programı.''

6.9.23. Jonathan'ın en sevdiği %20 projesi

6.9.23.1. Google'ın 2013'te çıkardığı Open Gallery ürünü, dünyadaki tüm müzelerin veya kültürel içerik sahiplerinin, online sergiler düzenlemesin sağlıyor. Google Culture Institute sitesi de yüzlerce online koleksiyona sahip. Bu sitede, Atina'daki Akropol'den, Zaragoza'daki küçük müzelere kadar binlerce müzede bulunan eserler, resimler ve belgelere dair yüksek çözünürlüklü görseller yer alıyor.

6.10. Fikirler Her Yerden Çıkar

6.10.1. Kutuya bir baktınız ve üzerinde ''Sizi dinliyoruz!'' yazıyordu. ''Düşünceleriniz bizim için çok önemli!''

6.10.2. Muhtemelen bu yazı, sizde tam tersi bir düşünceye yol açmıştır:

6.10.3. Kutuya attığım kağıtlar da muhtemelen uzay boşluğunda bir solucan deliğine bırakılıyor ve Andromeda Galaksisi'nde bir yerde yolculuğuna devam ediyor.

6.10.4. Öneri kutusu sistemi... ilk olarak İskoç bir gemi yapımcısı olan William Denny tarafından 1880'de ortaya çıkarıldı.

6.10.4.1. ''İşçileri Yenilik ve İcatlar Konusunda Ödüllendirecek Olan Ödül Komitesine Yol Gösterecek Kurallar''

6.10.4.2. Denny, işçilerden gelen ve kabul edilen her fikir için 2 ile 15 Pound arasında ödeme yapılacağını söylüyordu.

6.10.4.3. ... kısa zaman içinde Atlantik Okyanusu'nu geçti ve John Patterson'ın Ulusal Yazarkasa Şirketi'ne kadar ulaştı. Şirket çalışanları, 1904 yılı boyunca 7000 fikir (Çalışan başına yaklaşık iki fikir) sunarken, sunulan fikirlerin üçte biri de kabul ediliyordu.

6.10.4.4. William Denny

6.10.4.4.1. William Denny and world’s first and pioneering idea management system

6.10.5. Öneri kutunuzda böyle bir oran yakaladığınızı düşünebiliyor musunuz?

6.10.6. ... inek işçiler için The Gong Show'a benzer toplantılar yapmaya başladı.

6.10.7. How Innovation and Improvement Actually Happen, Barrett-Koehler, 1997, s. 66-70.

6.10.8. İnsanlar çıkıp fikirlerini ve projelerini anlatmaya başlıyor ve gong sesini duyana kadar da konuşmaya devam ediyordu.

6.10.9. ''İçerik ve Demo'' buluşmaları ayarlamaya başladı. Bu buluşmalarda, çalışanlar toplanıp bir şeyler içerken, yeni fikirlere ait demoları izliyor.

6.10.10. Biz de bunlardan sakınmak için, işi kullanıcılarımıza bıraktık. Tüm yazılı metnimizi yayımladık ve gönüllü insanlardan, bu metinleri kendi dillerine çevirmelerini istedik.

6.10.11. ... dünyadaki birçok bölge için doğru düzgün haritaların hiç çizilmediğini fark etti. Bunun ardından Map Maker adında bir ürün çıkardılar, böylece dünyanın dört bir yanından binlerce insan, Google Haritalar'a katkıda bulunmaya başladı

6.10.12. Örneğin, haritacılarımız, daha önce haritası çıkarılmayan Pakistan'daki 25.000 kilometrelik yolları yalnızca iki ay içerisinde tamamladı ve Google Haritalar'da ülkenin tüm şehirleri yer almaya başladı.

6.10.13. Piyasaya Çıkarın ve Tekrarlayın

6.10.13.1. Yeni fikirler için tam olarak gerektiği kadar kaynağı sağladık, kendilerini imparator sanan yöneticileri susturduk, istedikleri gibi çalışmaları için üretken akıllarımızı rahat bıraktık ve her yerden gelen fikirlere kendimizi açtık. Resmen inovasyon akıyor, yeni fikirler çığ gibi büyüyor.

6.10.13.2. ... ürününüz hiçbir zaman ''tam'' olmuş bir hale gelmeyecektir. Voltaire, ''Kusursuz, iyinin düşmanıdır,'' derken...

6.11. Piyasaya Çıkarın ve Tekrarlayın

6.11.1. Yeni fikirler için tam olarak gerektiği kadar kaynağı sağladık, kendilerini imparator sanan yöneticileri susturduk, istedikleri gibi çalışmaları için üretken akıllarımızı rahat bıraktık ve her yerden gelen fikirlere kendimizi açtık. Resmen inovasyon akıyor, yeni fikirler çığ gibi büyüyor.

6.11.2. ... ürününüz hiçbir zaman ''tam'' olmuş bir hale gelmeyecektir. Voltaire, ''Kusursuz, iyinin düşmanıdır,'' derken...

6.11.3. Steve Jobs, Macintosh ekibine, ''Gerçek sanatçılar sanatını piyasaya çıkarır,''...

6.11.4. Yeni fikirlerin, hiçbir zaman ortaya çıktıkları anda kusursuz olmaz...

6.11.5. Bir ürün geliştirin, piyasaya çıkarın, nasıl gittiğine bakın, yenilikler katın, tekrar tasarlayın, yeniden pazara sunun. Yani, piyasaya...

6.11.6. Piyasaya çıkarıp tekrarlama sürecinin en zor kısmı, tekrarlamadır. Yeni bir ürünü piyasaya çıkarmadan önce bir ekip toplamak gayet kolaydır; ama aynı ekipten, ürün piyasaya çıktıktan sonra da ürünü daha da iyi yapmak için aynı çabayı göstermelerini sağlamak oldukça zordur. Bu motivasyonu sağlamak için bulduğumuz yöntemlerden biri de olumsuz geri bildirim vermek oldu. Aynı Larry'nin koca koca harflerle ''BU REKLAMLAR REZALET'' yazması gibi, Marissa'nın kendi kapısına olumsuz ürün incelemelerini yapıştırıp ürün yöneticileri ve mühendislerle saatlerce bunları tartışması gibi, çoğu zaman ekiplerimize ilham vermek için eleştiri yöntemini kullandık.

6.11.7. Doğru eleştiri, çalışanları motive ederken; gereğinden fazlası da tam tersi etkiyi gösterir.

6.11.8. Burada ortaya çıkan sorun ise ürünlerin geliştirilme ve pazara sürülme sürecinde inanılmaz boyutlarda kaynak harcanması ve duygusal yatırımlar yapılması sebebiyle, iyi kararların bu duygusallığın altında kalmasıdır. Batık maliyetleri unutmak, kabullenmesi zor bir derstir...

6.11.9. Gittikçe iyileşen ve ivme kazanan ürünler, daha fazla kaynak ile ödüllendirilirken; olduğu yerde sayanlar yatırım almamalıdır.

6.11.10. Çoğu insan, bir şeye yatırım yapmayı, yatırıma devam etme sebebi olarak görüyor. ''Zaten milyonlarca dolar yatırdık, neden şimdi duralım?'' diyor ve nihayetinde çok daha büyük kaybediyor.

6.11.11. Batık maliyetlerin zararını telafi etme isteği, çoğu zaman insanların kötü yolda ilerlemeyi sürdürmesine sebep olmanın yanında, uzmanların ''artan bağlılık'' dediği hareketin de meydana gelmesine sebep oluyor. Birey açısından baktığımızda ise kaybeden projeye bağlı kalındığı zaman (ve projenin felaketle sonuçlanacağı gizlendiği zaman), karar merciinin şirket içindeki itibarı korunacağı için batık maliyete yatırım yapmaya devam etme fikri mantıklı gelebiliyor. Bkz. Barry M. Staw, ''The Escalation of Commitment to a Course of Action'', Academy of Management Review, Cilt 6, Sayı 4, Ekim 1981...

6.11.11.1. Escalation of commitment - Wikipedia

6.11.12. Excite, verileri kullanarak başarısız olan ürünleri belirleme kısmını çok iyi yapıyordu. Ancak bu başarısız ürünleri ''aç bırakarak'' daha iyi olmaya zorlamak yerine, daha da besleyip güzel yerlere yerleştiriyordu. Geriye baktığımızda, Excite'ın kullanıcılarına odaklanmak yerine, kullanıcılarını en kötü ürünlerine odaklayarak yapay hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik bir mantık izlediğini görüyoruz.

6.11.13. Yavrularımızı yuvadan aşağı iterken onlara jetpack'i geçtik, paraşüt bile vermezsiniz, kendi kendilerine uçmayı öğrenmelerini beklersiniz.

6.11.14. Google Chrome'u...

6.11.14.1. Tarayıcımız 2008'de sessiz sedasız hiçbir pazarlama bütçesi ayrılmadan piyasaya sürüldü ve kısa zaman içerisinde kendi kendine inanılmaz bir ivme kazandı.

6.11.15. ... ''Do Sunk Costs Matter?''...

6.11.16. Piyasaya çıkarıp tekrarlamak, size yetersiz ve kötü ürünleri kapıdan dışarı itip başarılı olacaklarını umut etme yetkisi vermez.

6.11.17. Pazarlama ve reklam ilk başta büyük kaynak harcamamak da burada faydasını gösterir. Çünkü tüketicilerin, sessiz sedasız piyasaya sürülen ürünlere göre, çokça reklamı yapılan bir ürünü aldıktan sonra hayal kırıklığına uğrama ihtimali daha yüksektir. Yani, ürününüzü sessiz sedasız çıkardıktan sonra yeni özellikler ekleyip mevcut olanları da iyileştirerek tüketiciyi mutlu edebilirsiniz.

6.11.18. ... kullanıcılarınız her seferinde bazı alanlarda kısıtlamaları olsa da birinci sınıf ürünler çıkaracağınıza ve çıktıktan sonra da hızlı bir şekilde o ürünleri geliştirip yeni özellikler ekleyeceğinize güvenir.

6.11.19. Güzel Batırın

6.12. Güzel Batırın

6.12.1. Google içerisinde oldukça iyi yerlere geldi. Çünkü hepsi, sınırlarını zorlayan bir şey için canhıraş çalışmıştı. Ayrıca, Wave'i batırdıktan sonra, o süreçte ortaya çıkan çok sayıda değerli teknolojiyi daha sonra Google+ ve Gmail gibi platformlarımızda kullandık. Yani büyük bir rezalete göre, Wave'i çok güzel batırmıştık.

6.12.2. İnovasyon için, güzel batırmayı öğrenmeniz gerekir.

6.12.3. Larry Page'in söylediği gibi, ''Yeterince büyük düşünüyorsanız, tamamen batırmanız çok zordur.''

6.12.4. Aynı zamanda başarısız ekibi göklere de çıkarmamaya dikkat edin; centilmenlik kupası vermek yeterli olacaktır. En azından denediler.

6.12.5. Yönetimin görevi, riski ortadan kaldırıp başarısızlıkları önlemek değil; o riskleri alıp kaçınılmaz başarısızlıkları tolere edebilecek kadar esnek bir çalışma ortamı oluşturmaktır.

6.12.6. Anti-kırılganlık, esnekliğin ve sağlamlığın çok ötesindedir. Esneklik, şoklara karşı dayanmayı sağlar ve sağlam olduğu içinde anti-kırılgan olan şeyler...

6.12.6.1. ... Antifragile: Things That Gain from Disorder, Random House, 2012, s 3.

6.12.7. Ancak oluşturduğunuz inovatif çalışma ortamının sağlıklı olmasını istiyorsanız, ''anti-kırılgan'' olabilmek için büyük başarıların yanında, büyük fiyaskoları da saymanız gerekir.

6.12.8. Tasavvuf ilmini 13. yüzyıldaki ''saf'' bilgelerinden Nasreddin Hoca da bu düşünceyi desteklemektedir, ''Doğru kararlar tecrübe ile verilir, tecrübe de yanlış kararlar vererek edinilir.''

6.12.9. İyi bir başarısızlık, hızlı olmalıdır. Projenin başarıya ulaşmayacağını anladığınız anda, olabildiğince hızlı bir şekilde fişini çekmeye çalışın.

6.12.10. Jeff Bezos'un vurguladığı gibi, ''Yalnızca projelere tanıdığınız zamanı uzatarak, başka türlü asla uğraşmayacağınız yepyeni girişimlerin kapısını açabilirsiniz. Biz, Amazon'da, bir şeylerin işlemesi için beş ila yedi yıl arasında bir zaman tanıyoruz. Tohumları ekiyor ve çiçek açması için bekliyoruz. Çok sabırlı ve inatçıyız. İnatçılığımız, tamamen vizyonumuz konusunda, detaylarda ise çok esneğiz.''

6.12.11. Yani anladığımız kadarıyla hızlı bir şekilde batıracağız ama süreci uzun bir süreye yayacağız. ''Nasıl yani? O nasıl olacak?''

6.12.12. Küçük başarısızlıklara hazır olunmalı ve bunlar kabul edilmelidir çünkü birçoğu, ileride başarıya giden yolda size çok şey katar. Ancak başarısızlık ihtimali artıyor ve tünelin ucunda ışık görünmüyorsa...

6.12.13. ''Başarıya ulaşmak için birçok mucizenin bir anda yaşanması gerekiyorsa,''), artık yeter deyip bırakmanın vakti gelmiş demektir.

7. Sonuç - Hayal Edilmeyeni Düşünün

7.1. Olay Parada Değil

7.1.1. Yüzde 20 projelerine, çok basit bir sebep dolayısıyla ekstra prim vermiyoruz: Gerek yok. Oldukça klişe gibi durabilir ama ödül zaten yapılan işten kazanılıyor. Birçok çalışma sonucuna göre, fazladan verilen ödüller üretkenliği artırmıyor; aksine, bir ek gelir kaynağı olarak görüleceği için doğal olarak üretkenliğin ortaya çıkmasını engelliyor.

7.1.2. Ödülün, işin kendisinde olduğunu gösteren en güzel ve özel yüzde 20 projelerimizden birisi,...

7.1.3. Hatta, sürece dahil olan tek yönetici Eric, komuta merkezini ziyaret ettiğinde, yapılacak en doğru şeyin, Googler'ları kendi haline bırakmak olduğuna karar verdi.

7.1.4. Google.org bünyesinde çalışan insanların çoğu da bu karşılığı ödenmez çabaları için bizden hiçbir ekstra ödeme almadı. Tamamen yaptıkları iş sayesinde motive oluyorlardı.

7.2. Downton Abbey'den Diapers.com'a

7.2.1. 21. yüzyıla geldiğimizde ise ekonominin gözbebeği Şirket, yerini Platform adı verilen yeni bir düzene bırakmaya başladı.

7.2.2. ... Amazon tarafından satın alınan ve bilindik şirketlerden çok daha farklı...

7.2.3. Diapers.com ile sahibine burada bir parantez açmak istiyoruz. Bilindik şirketlerde müşteri ile olan ilişki tek taraflıdır. Yeni bir ürünün nasıl tasarlanacağına, üretileceğine ve tüketiciye ulaştırılacağına genel müdür karar verir...

7.2.4. Amazon bir şirket olmasının yanında, alıcıların ve satıcıların buluştuğu bir pazar alanıdır.

7.3. Platformlar Dünyasında Kim Çıkacak, Kim Düşecek?

7.3.1. Yine de yerleşik şirketler için de bir alternatif var: Durmaksızın harika ürünler çıkarmak için mevcut platformlardan faydalanan bir strateji geliştirin.

7.3.2. Sosyal Webin Yükselişi (ve Facebook Denilen Startup)

7.3.3. ... Google'da Web 2.0'ın keyfini sürerek mutlu mesut yaşıyorduk. Web 1.0'da bir şeyler okuyup satın alabilirken, Web 2.0 ile bir şeyler de yapabilmeye başlamıştık. Ancak Sosyal Web, artık bir şeyler hakkında konuşup paylaşabildiğimiz bir dönemin kapılarını aralamıştı.

7.3.4. Ancak o ortaklık fikirleri pek gelişmedi ve belki de hiç beklemediğimiz bir rakibi gözden kaçırmamıza sebep oldu.

7.3.5. ... Sosyal Web geleceğin konsepti olmaktan çıkmış, halihazırda hayatlarımızın bir parçası olmuştu ve bu düzenin önderliğini de Facebook adında yeni bir platform üstlenmişti.

7.3.6. Vic Gundotra ise bu durumdan çok rahatsız oluyordu. Vic, normalde mobil departmanının başındaki isimdi.

7.3.7. Kısa zaman içerisinde, Vic ve Bradley'nin ''Emerald Sea'' kod adlı projesi şirket içerisinde hız kazandı ve bir yıl kadar sonra, Google tarihinde gördüğümüz en iddialı ürünlerden biri olarak Google+ adıyla kullanıcıya sunuldu. Google+, medya organlarında sürekli Google'ın Facebook'a cevabı olarak nitelendirildi ama oalyın tam olarak böyle olduğunu söyleyemeyiz.

7.4. En Zor Soruları Sorun

7.4.1. . Clayton Christensen, ''Tüm dikkatimi, sormam gereken sorulara veriyorum ki geleceğin meselelerini şimdiden anlayabileyim.'')...

7.4.2. ... ve birkaç yıl önce ''imkansız'' denilen her şey, imkanlı olmasını geçtik, hayatımızın bir parçası olmuşken, siz ne yapacaksınız...

7.4.3. Başarısının ve karlılığın çok büyük bir kısmını borçlu olduğu avantajı ortadan kaybolunca Sun ne yapacaktı?

7.4.4. Cevapsız kalmak, her ne kadar büyük bir sorun olsa da Sun'ın karşılaşacağı en büyük sorun bundan sonra gelecekti:

7.4.5. Nisan 2000 itibariyle Sun'ın piyasa değeri 141 milyar dolardı. 2006'da,

7.4.6. Sonunda da Sun, 2009 senesinde Oracle'a 7.4 milyar dolar karşılığında satıldı.

7.4.7. Hiçbir kolay cevabı olmayan o zor sorular, nihayetinde risk almaktan çekinen, değişime karşı savaşan büyük şirket mantığının çökmesi için çok etkili olabilir.

7.4.8. ''idamın eli kulağındaysa, beyin muazzam bir şekilde çalışır.''

7.4.9. İşe, beş yıl sonra neler olabileceğini sorarak başlayın. Larry Page, sık sık bir CEO'nun görevini, yalnızca şirketin ana işi hakkında düşünmek değil, geleceği de düşünmek olarak belirtir.

7.4.10. Yani sorulması gereken soru, beş yıl sonra ne olacağı değil, ne olabileceğidir. Ne olacağını sorduğunuz zaman, bu hızla dönen dünyada ahmaklık edip tahminde bulunma yoluna girersiniz.

7.4.11. Yani bu ''olamazcı'' mantığı bir kenara bırakın, hayal gücünüzü tazeleyin ve kendinize sorun: Beş yıl sonra bizim sektörde ne olabilir? En hızlı ne değişebilir ve neler hiç değişmez? Bu sorulara küçük küçük de...

7.4.12. ... Philip Tetlock'un 20 tıl süren ve yüzlerce uzmanın tahminlerini incelediği çalışmasında gösterdiği gibi, uzmanlar bile oldukça belirsiz durumlarda çok kötü tahminler...

7.4.13. ... How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press, 2005.

7.4.14. ... olsa birer cavap bulabildiyseniz, gelecekte sizi nelerin beklediğini hayal meyal kafanızda canlandırabildiyseniz, şimdi de şu zor sorulara bir bakın:

7.4.15. Oldukça akıllı ve güçlü sermayeye sahip bir rakip, şirketin ana işine nasıl saldırabilir? Dijital platformlardan faydalanarak şirketin zayıflıklarını ortaya çıkarıp en fazla kar getiren müşteri segmentlerini çalabilir mi? Kendi işini yıkmak için şirket ne yapıyor? Yeni ürünler eski ürünleri baltalayınca veya gelir kaybı, potansiyel inovasyonları durdurmak için geçerli bir sebep midir? Kullanıcı tabanıyla birlikte artan gelir ve değer sunabilecek bir platform kurma fırsatı var mıdır?

7.4.16. Şirketin liderleri, ürünleri düzenli olarak kullanıyor mu? Seviyorlar mı? Sevdikleri insana bir hediye olarak verirler mi?

7.4.17. Müşterileriniz ürünlerinizi seviyor mu? Yoksa, ileride ortadan kalkabilecek başka faktörler sebebiyle mi sizi kullanmak zorundalar...

7.4.18. Ürün departmanınıza, müşterilerin bir rakip ürün için, sizin ürününüzü daha kolay bırakmaları konusunda yapılabilecek ne varsa yapmalarını söyleseniz, nasıl bir tepki alırsınız? Hiç mecbur olmamalarına karşın, müşterilerin ürünü bırakmamaları için çalışıp ürünü harika bir hale getirirler mi?

7.4.19. Olağanüstü ürünler ortaya çıkarırken en büyük etkiyi gösteren çalışanlarınızı olağanüstü şekilde ödüllendiriyor musunuz?

7.4.20. Üst yöneticiler seviyesinde işe alım en önemli önceliklerden biri mi? Yöneticiler gerçekten buna zaman ayırıyor mu? En öne çıkan çalışanlarınızdan ne kadarı üç yıl sonra da kendini sizin şirketinizde görüyor? Ne kadarı, yüzde 10'luk bir zam karşılığında başka bir şirkete geçer?

7.4.21. Karar alım süreçlerinin sonunda en iyi kararlar mı alınıyor, yoksa en kabul edilebilir olanlar mı?

7.4.22. Çalışanlarınız şirket içerisinde ne kadar rahat? Şirkette gerçekten inovatif biri varsa, o kişi, titri ne olursa olsun fikirlerini rahat bir şekilde uygulamaya geçirebiliyor mu?

7.4.23. Yeni fikirler hakkında karar alınırken, ürün kalitesine mi, yoksa getireceği kar oranına mı bakılıyor?

7.4.24. Şirkette hangisi daha iyi konumda: bilgiyi kendine saklayanlar mı yoksa yönlendirenler mi? Silolar, insanlar arasındaki serbest bilgi akışını engelliyor mu?

7.4.25. Yerleşik şirketler, genellikle ne kadar hızlı bir şekilde yıkılabileceklerini anlamakta zorluk çeker.

7.4.26. ''Şükürler olsun, sonunda biri şu zor soruları sordu!'' derler ve tam da isteyeceğiniz şekilde tepki verirler, ''Artık cevapları bulmaya başlayabiliriz!''

7.4.27. En iyi üretken akılların gelmek isteyeceği bir yerde misiniz?

7.4.28. ... internetin büyümesi ve diğer iletişim teknolojilerinin çoğalmasıyla, mevcut merkezlerin tüm dünyaya dağılacağı ve hiçbir sektör için kesin bir konum olmayacağını düşünüyorduk. Ancak tam tersi oldu. Birçok sektörde, dünyanın farklı alanlarında küçük kıpırdanmalar olsa da daha önce kurulan merkezlerin önemi bu süreçte iyice arttı. Üretken akıllar söz konusu olduğunda da konum her zamankinden daha önemli bir hale geldi.

7.4.29. Ancak üretken akıllar konuma önem verdiği için, o ülkelerde kariyerini teknolojiye adamak isteyen insanlar, oradan çıkıp Silikon Vadisi'ne geldi.

7.4.30. Üretken akıllar, California'ya geldikleri zaman, kendi ülkelerindekine oranla çok daha büyük bir etki oluşturabileceklerini düşünüyor.

7.4.31. Ekonominin merkezi New York, Londra, Hong Kong, Frankfurt ve Singapur olarak bilinirken, modanın merkezi Milano, Paris ve New York olarak öne çıkıyor. Eğlence sektörünün kalbi Los Angeles'ta atıyor; elmaslar Antwerp ve Surat'ta parlıyor; biyoteknoloji Boston'dan, Basel'den soruluyor; enerji dünyası Houston'da, Zahran'da nefes alıyor; dünya lojistiğinin merkezi Singapur veya Şangay'da; en kaliteli arabalar Güney Almanya'da üretiliyor. Kısacası her sektörün parladığı bir merkez bulunuyor.

7.4.32. ... bir girişim kurmak isteyen tüm şirketlerin sorması gereken son bir soru kalıyor: Üretken akıllara ben mi gideceğim, yoksa bana gelmelerinin bir yolunu mu bulacağım?

7.5. Hükümetin Görevi

7.5.1. Genel olarak baktığımızda, hükümetlerin, yerleşik şirketlerin yanında yer alıp; enerjilerini, değişimin gerekliliklerini savmak için kullanma ihtimallerinin yüksek olduğunu görüyoruz. Nihayetinde politikacıların izleyeceği doğal yol budur. Çünkü yerleşik şirketlerin, yıkıcı küçük girişimlere oranla çok daha fazla parası vardır...

7.5.2. ... kariyerimizi göz önünde bulundurarak ne yapmak istediğimize göre özelleştirilmiş eğitim araçları sunacak. Yaygın eğitimin sağlayıcısı olarak, hükümetler de özellikle lise mezunları ve yetişkinler için, bu kişiye göre özelleştirilmiş, esnek, ömür boyu süren eğitim düzenini desteklemelidir.

7.5.3. ... eğitim için de dijital altyapıyı oluşturmaya başlamalıdır.

7.5.4. Yasal düzenlemelerde her zaman için pazara yeni girecek şirketler için bir yer olmalıdır.

7.5.5. Örneğin, Amerika'da otomotiv sektörünün yeni üyelerinde Tesla, bazı eyaletlerde, yeni modellerini direkt olarak tüketiciye satmasını engelleyen bazı yasal düzenlemelerle karşılaştı.

7.5.6. ... ''kırmızı bayrak'' yasası gibi, ciddi şekilde kısıtlayıcı yasalar koyma dürtüsünü bastırması gerekiyor. Kırmızı bayrak yasası, yeni arabalara; o dönemin normal, at arabalarına (çok daha ağır sonuçlar doğuran kazalar yaptıklarını söyleyelim) göre çok daha fazla yasal yükümlülük getirmişti. Eğer veriler, deneysel olarak bir şeyleri yeni yöntemle yapmanın, etkisine göre daha iyi olacağını gösterirse; hükümetlerin görevi, değişimin önüne geçmek değil, dönüşüme izin vermek olmalıdır.

7.6. En Büyük Sorunlar, Bilgi Sorunlarıdır

7.6.1. Sektörler büyük patlamalar yaşayıp yeniden şekillendikçe, yerleşik şirketler de ya uyum sağlar ya da tükenip gider.

7.6.2. Bize göre, ortaya çıkan büyük sorunların çoğu, bilgi sorunlarıdır. Yani, yeterince veri ve onları analiz edebilecek yetenekler bir araya geldiğinde, günümüzde insanlığın karşılaştığı tüm zorluklar çözülecektir.

7.6.3. Bu parkta, dünyanın en iyi üretken akılları; bilim insanları, doktorlar, mühendisler, tasarımcılar, sanatçılar ve daha bir sürü insan bir araya gelecek ve artık farklı veri setlerini karşılaştırıp birleştirmek çok kolay bir hal alacağı için de dünyanın en büyük sorunlarını ortak bir çalışma ile çözecekler. Carl Shapiro ve Hal Varian'ın, Information Rules kitabında yazdıkları gibi, bilgiyi üretmek pahalıdır ama çoğaltmak ucuzdur.

7.6.4. ... bir diğer faktör de hız. Teknoloji sayesinde, etki ve tepki arasındaki gecikme süresi ciddi şekilde kısaldı.

7.6.5. Ekonomistlerin ''genel amaca yönelik teknolojiler'' (buhar motoru veya elektrik, bu teknolojiler için iyi birer örnek olur) adını verdiği bu ürünlerin, tarih süresince icat edilmesinden sonra insanların hayatını değiştirip, pazarları yeniden şekillendirecek şekilde uygulamaya koyulması arasında uzun zaman farkları vardır. Watt buhar motoru, 1763'te geliştirilmesine rağmen, daha önce büyükbaş hayvanların mal taşıdığı patikadan ibaret olan Kansas City'nin demiryolları ile büyük bir dönüşüm geçirip hayvancılığın merkezi haline gelmesi 200 yıl aldı.

7.6.6. Ağların ilerleyişi de benzer şekilde daha kolektif bir bilgi ve zekanın yükselmesini sağlıyor.

7.6.7. Bugünün satranç ustaları (1997'dekinden iki kat fazlalar), çalışmak için bilgisayarları kullanıyor. Böylece çok daha iyi birer oyuncu haline geliyorlar. Sonuç olarak da ''dürüst'' bir bilgisayar destekli zeka ortaya çıkıyor.

7.6.8. Gelecek Çok Parlak

7.6.8.1. Örneğin, sağlık sektöründe, gerçek zamanlı özel sensörlerin kullanımıyla, karmaşık vücut sistemlerinin kolaylıkla takibe alınıp ölçülmesi sağlanacak. Tüm bu veriler, detaylı genetik analizlerle birlikte bir risk faktörü haritasında buluştuğu zaman da (elbette kişinin rızası alındıktan sonra), bireyin hastalık kapması veya mevcut hastalıkların çok daha erken bir şekilde iyileştirilmesi için daha önce eşi benzeri görülmemiş yeteneklerimiz olacak.

7.7. Gelecek Çok Parlak

7.7.1. Örneğin, sağlık sektöründe, gerçek zamanlı özel sensörlerin kullanımıyla, karmaşık vücut sistemlerinin kolaylıkla takibe alınıp ölçülmesi sağlanacak. Tüm bu veriler, detaylı genetik analizlerle birlikte bir risk faktörü haritasında buluştuğu zaman da (elbette kişinin rızası alındıktan sonra), bireyin hastalık kapması veya mevcut hastalıkların çok daha erken bir şekilde iyileştirilmesi için daha önce eşi benzeri görülmemiş yeteneklerimiz olacak.

7.7.2. Arabanızdaki hız, lokasyon, çalışma saatleri, gidilen mesafe, trafik durumu ve bakım kayıtları gibi tüm verilere erişim karşılığında çok daha uygun fiyatlı sigorta yapmayı kabul ederlerse ne kadar akıllı hale gelebilirler...

7.7.3. İnternet, geleneksel medya iş modellerini yok etti. Ancak yeni modeller sürekli onların yerini almaya devam ediyor.

7.7.4. Suçlu savaş (öngörücü polislik faaliyetleri için suç şablonları analiz edilecek), tarım (veri-zengin toprak haritaları, kötü durumdaki çiftçilere fayda sağlayacak)...

7.7.5. ... 21. yüzyılın ilk yarısı, teknolojinin dayattığı değişimlerle şekillenecek ve yepyeni ürünler ile sektörlerin doğmasına sebep olacak.

7.8. Sıradaki Üretken Akıl

7.8.1. Her gün işe gittiğimizde tanışma veya sohbet etme şerefine nail olduğumuz o rock yıldızlarının yanında, bizi koltuğumuzdan etmek için ellerinden geleni ardına koymayan yüzlerce yıldızın daha olduğundan eminiz.

7.8.2. ... şirket sonsuza kadar kazanmaya devam edemez, son kaçınılmazdır.

7.8.3. Kimileri bundan korkarken, biz ilham alıyoruz

8. 5 İletişim - Efsane Bir Yönlendirici Olun

8.1. Giriş

8.1.1. Yükseklik arttıkça, her kattaki insan sayısı da azalıyor. Yani zemin, diğer bir deyişle ''giriş kat'' sürüsüne insanla dolu. Ancak yirminci katta sadece tek bir kişi bulunuyor. Şimdi siz balkondayken, bir üst kattaki kişi -ona da patronunuz diyelim- bir şeyler söyleyip aşağı birkaç belge bırakıyor.

8.1.2. Birçok şirkette bilgi akışı, bu geleneksel model üzerinde gerçekleşir. Yönetimin üst basamakları, bilgiyi toplar ve dikkatli bir şekilde ne kadarlık bir kısmının alt katlarındaki çalışanlara dağıtılması gerektiğine karar verir.

8.1.3. ... ekip çalışmalarıyla değil, yöneticilik yolunda çalışma arkadaşlarından daha iyi mücadele ettikleri için o pozisyonları alır. Bu durum da bilgi saklama eğilimini artırır.

8.1.4. Jonathan iktisat bölümünde okurken, finans profesörlerinden biri sürekli, ''Bir şirkete hayat veren kan, paradır,'' diyormuş. Bu ifade nispeten doğru. İnternet Çağı'nda para elbette çok kritik bir yere sahip, ancak şirketlerin asıl can damarında artık bilgi akıyor. 21. yüzyılda başarılı bir iş kurmak, artık üretken akılları toplamak ve onlara muhteşem şeyler yaptırmaktan geçiyor.

8.1.5. (Bill Gates, 1999'da, ''Güç, saklanan bilgiden değil, paylaşılan bilgiden gelir,'' demişti.) Liderlerin en önemli görevlerinden biri de şirket içerisinde sürekli bir bilgi dolaşımının sağlandığından emin olmaktır. Bu da apayrı bir yetenek gerektirir.

8.1.6. Peki nasıl efsane yönlendirici olunur diye soruyorsanız, onun da cevabını verelim. Varsayılan olarak açık olun, herkese şeffaf ve zorlayıcı hedefler belirleyin, düzenli aralıklarla başarısız olun ve şüpheye düştüğünüzde çıktığınız iş gezilerini anlatın.

8.2. Varsayılan Olarak Hala Açığız

8.2.1. İşyerinde sergilediğiniz tutum, her zaman için her şeyi paylaşmak olmalıdır.

8.2.2. Neyse ki süreci yöneten insanlar çok önemli bir şeyin farkında: ''Her şeyi paylaşmak'', ''sızdığı zaman bizi kötü göstermeyecek ve kimsenin canını sıkmayacak her şeyi paylaşmak'' anlamına gelmiyor. Bu ifadenin Google'da da kullandığımız asıl anlamı; ''Yasalar ve yönetmeliklerle paylaşımı yasaklanmamış birkaç şey dışında her şeyi paylaş.''

8.2.3. İnsanlar yönetim kuruluna sunulacak içerik için çok sıkı bir çalışma sergilerken, o içeriği oluşturan insanlar da kurula neler sunulacağını ve yaptıkları işlerin tüm şirketle paylaşılacağını bildikleri için harika bir çalışma sergilemeye başladılar.

8.2.4. Örneğin, Google'ın dahili ağı Moma, yeni çıkacak tüm ürünlerimizle ilgili bilgi içeriyor...

8.2.5. ... gizli gizli fotoğraflar çekip 10 yıl sonra çıkacak ürünlerimizin gizli çekim videolarını yayımlamadı. Biz, tüm kilit bilgiler konusunda çalışanlarımıza tamamen güveniyoruz ve onlar da bu güvenimizi boşa çıkarmıyor.

8.2.6. Tüm Google çalışanları, her çeyrek başında kendi OKR'sini dahili ağımız Moma'da paylaşır ve böylece şirketteki diğer herkes de bir başkasının çeyrek boyunca neler yaptığını ve önceliklerinin ne olduğunu...

8.2.7. Google'da biriyle tanıştığınız zaman, kendisiyle ilgili daha fazla bilgi almak isterseniz, Moma'ya girip OKR'lerini okursunuz.

8.2.8. ... bizzat kendilerinin kaleme aldığı, üzerinde çalışıp gerçekten umursadıkları ve sevdikleri şeyler yazar. Bir ekibi nasıl motive edeceğimizi anlamanın en hızlı yolu, OKR okumaktır.

8.2.9. Önceki çeyreğin OKR'lerine verilen puanlarda da çoğu zaman kırmızı ve sarı uyarı işaretleri yer alır. Şirketin önde gelen liderleri, hararetli bir şekilde nerede ve neden yanlış yaptıklarını tartışır.

8.2.10. Bu toplantının ardından, tüm çalışanlar şirketin o çeyrek için hedeflerini net bir şekilde bilerek gidip kendi OKR'lerini yazar.

8.3. Detayları Bilin

8.3.1. John Seely Brown, bir seferinde, ''İnsan olmanın özünde soru sormak vardır, cevaplamak değil,'' demiştir. Eric de daha önce çalıştığı şirketlerde ve Google koridorlarında yürürken bu konsepti uygulamayı çok severdi. Bir süredir görüşmediği bir yöneticiyle karşılaştığında, selam sabahı kısa tutardı. Samimi bir selam verdikten sonra, uzatmadan sorularını sormaya başlardı, ''Şu an işinde neler oluyor? Hangi sorunlarla karşılaşıyorsun? Beni bilgilendirmen gereken ne vardı?''

8.3.2. Eğer bir yönetici, belli bir iş kolundan sorumluysa ve on saniye içerisinde karşılaştığı sorunlarla işin detaylarını anlatamıyorsa, işe uygun değil demektir. Yalnızca sürece dahil olmak artık yeterli değildir. Detayları da bilmeniz gerekir.

8.4. Doğruyu Söylemek Güvenli Olmalı

8.4.1. ... kimse kötü haberi getiren kişi olmak istemiyor. Ancak lider olarak, asıl duymanız gerekenler bu kötü haberlerdir.

8.4.2. Larry ile Sergey'in ev sahipliğinde şirket genelinde düzenlenen bu toplantılarda, çalışanlarımızı her zaman hiçbir frenleme mekanizmaları olmadan açık bir şekilde sorularını sormaya teşvik ettik. Ancak şirket...

8.4.3. Biz de Dory adında bir sistem...

8.4.4. Bizzat soru soramayan (veya sormak istemeyen) insanlar, sorularını Dory'e (Kayıp Balık Nemo filmindeki hafıza sorunu yaşayan...

8.4.5. Bir soru ne kadar fazla artı oy alırsa, sıralamada da o kadar yükseğe çıkıyor ve Google'da her zaman zor sorular çok fazla...

8.4.6. TGIF toplantısında Dory'deki sıra ekrana yansıtılıyor ve...

8.5. Tekrar Etmek, Duayı Bozmaz

8.5.1. Hayatın birçok alanında, bir şeyin gerçekten anlaşılabilmesi için en az yirmi kez tekrarlamak gerekir.

8.5.2. Yani bir lider olarak, tekrar tekrar aynı şeyleri söylemeyi bir alışkanlık haline getirmelisiniz. Eric'in sürekli söylediği gibi, ''Tekrar etmek, duayı bozmaz.''

8.5.3. 1. İletişim, herkesin anlamasını istediğiniz ana fikri pekiştirecek mi?

8.5.4. 2. İletişim etkili mi?

8.5.5. 3. İletişim ilginç, eğlenceli veya ilham verici mi?

8.5.6. 4. İletişim samimi mi?

8.5.6.1. Yani isterseniz savaş alanlarını gezin, isterseniz biricik evladınızla gurur duyun; hikayenizi paylaşmaktan hiçbir zaman çekinmeyin.

8.5.7. 5. İletişim doğru insanlarla mı kuruluyor?

8.5.7.1. ... bir e-posta grubuna üye olduğunuz için gelen postaları mı, yoksa direkt olarak size gönderilmiş olanları mı?

8.5.8. 6. İletişim kurarken doğru araçları mı kullanıyorsunuz?

8.5.8.1. Tüm iletişim araçlarına evet deyin.

8.5.8.2. Çalışma arkadaşlarınızın en çok hangi yöntemle bilgiye ulaştığını gözlemleyin ve sonrasında onu kullanın.

8.5.9. 7. Doğruyu söyleyin, mütevazı olun ve iyi niyet depolayın.

8.5.9.1. Sonrasında, olur da bir işi batırırsanız, yine doğruluk ve mütevazılık ekseninde hikayenizi paylaşın. İyi niyet listesinde biraz aşağılara inersiniz ancak insanlar sizin hakkınızda hiçbir zaman kötü düşünmez.

8.6. Londra Nasıldı?

8.6.1. Personel toplantılarındaki monotonluğu ortadan kaldırmanın bir yolu da gösterişsiz bir seyahat raporu sunmaktır.

8.6.2. ''Geçen Yaz Ne Yaptım'' tarzı kompozisyon benzeri bir rapor hazırlamalarını isteyin. Sonra tüm personel toplantılarını bu gezi raporlarıyla başlatın. (O hafta kimse seyahate çıkmadıysa, birinden hafta sonu raporu yazmasını isteyin.) Gezi raporu, toplantıyı azıcık da olsa daha ilginç kılar. İnsanlar arasında kurulacak diyaloglar için köprü olurken, rapor...

8.6.3. İyi hazırlanmış bir seyahat raporu, insanların her haftaki klasik rutinden uzaklaştıracağı için, toplantı da daha verimli ve başarılı sonuçlanır.

8.7. Kendinizi Değerlendirin

8.7.1. En azından yılda bir kez, kendi performansımızla ilgili bir değerlendirme kaleme alıyor ve okuyarak kendimiz için çalışıp çalışmayacağımıza karar veriyoruz.

8.7.2. ... bilindik 360 derece değerlendirme sürecine göre çok daha detaylı bilgi almak mümkün oluyor. Çünkü siz kendinizi eleştirdiğinizde, insanlar da dürüst bir şekilde düşüncelerini paylaşma konusunda daha rahat hissediyor

8.8. Bilgi Postalayın

8.8.1. 1. Hızlı cevaplayın.

8.8.1.1. İki çeşit insan vardır. Biri, gönderdiğiniz postalara hızlı bir şekilde yanıt alacağınıza güvendiğiniz, diğeri de güvenmediklerinizdir. Siz, güvenilen tarafta olmaya çalışın.

8.8.2. 2. E-posta yazarken, her kelimenin ayrı önemi vardır ama edebiyat parçalamaya gerek yok. Bir mesaj iletirken net olun.

8.8.2.1. E-postaların çoğu, insanların okumadan geçtiği kısımlarla doludur.

8.8.3. 3. Düzenli olarak gelen kutunuzu temizleyin.

8.8.4. 4. E-postaları SGİG (Son Gelen İlk Gider) modeline göre düzenleyin.

8.8.5. 7. Bağırmayın. İlla bağırmanız gerekiyorsa, birinin yanına gidip bağırın. ELEKTRONİK ORTAMDA BAĞIRMAK ÇOK KOLAY.

8.8.6. 9. Gelecekte aramayı düşündüğünüz şeyler için işi kolaylaştırın.

8.8.6.1. ... içeriğini özetleyen birkaç anahtar kelimeyle kendinize gönderin.

8.9. Taktik Defteri Yazın

8.9.1. Bir iş lideri olarak, birçok ''seçmeniniz'' vardır: çalışanlar, patronlar...

8.9.2. ... bir taktik defterinizin olması her zaman işe yarar. Bizim taktiklerimiz şu şekilde:

8.9.3. Bire bir toplantılar - Listeleri eşleştirin

8.9.4. Bir yönetici ile çalışanı, birbirinden bağımsız şekilde birlikte çözecekleri en önemli sorunları listelemiyorsa, oraya gelmeden çözülmesi gereken çok daha büyük bir sorun var demektir.

8.9.5. Bill'in Toplantı formatı

8.9.5.1. 1. İş gerekliliklerinde performans

8.9.5.1.1. a. Satış rakamları olabilir

8.9.5.1.2. b. Ürün dağıtımı veya kilometre taşları olabilir

8.9.5.1.3. c. Müşteri geri bildirimi veya ürün kalitesi olabilir

8.9.5.1.4. d. Bütçe rakamları olabilir

8.9.5.2. 2. Eş gruplar ile ilişkiler

8.9.5.2.1. a. Ürünler Ekibi ve Mühendislik

8.9.5.2.2. b. Pazarlama ve Ürünler

8.9.5.2.3. c. Satış ve Mühendislik

8.9.5.3. 3. Yönetim/Liderlik

8.9.5.3.1. a. Ekip üyelerine rehberlik/koçluk yapıyor musun?

8.9.5.3.2. b. Kötü üyeleri ayıklıyor musun?

8.9.5.3.3. c. İşe alım konusunda yeterince sıkı çalışıyor musun?

8.9.5.3.4. d. Ekip üyelerinin kahramanca görevler yapmalarını sağlayabiliyor musun?

8.9.5.4. 4. İnovasyon (En iyi yöntemler)

8.9.5.4.1. a. Durmaksızın ilerliyor musun? Sürekli nasıl daha iyi olacağını düşünüyor musun?

8.9.5.4.2. b. Durmaksızın yeni teknolojileri, ürünleri ve yöntemleri öğreniyor musun?

8.9.5.4.3. c. Kendini sektörün/dünyanın en iyisiyle karşılaştırıyor musun?

8.9.6. Eric, CEO olduğu dönemde yönetim kurulu toplantılarını önceki çeyrekte başarının ve başarısızlıkların kısa bir özetini yaparak açardı. Başarısızlıklara ise ekstra özen gösterir, onları hazırlamaya uğraştığı kadar diğer sunum konularına uğraşmazdı.

8.9.7. O yüzden en iyi yaklaşım, tamamen şeffaf ve dürüst olmaktır.

8.9.8. Yönetim kurulu üyeleri, yönetim şekli ve davalardan ziyade, strateji ve ürünler hakkında konuşmak ister.

8.9.9. Yönetim kurulu, stratejik öneme sahip olmalıdır. Ancak sürekli yönetişim sıkıntılarıyla dikkatlerini dağıtırsanız, o ilginç sohbetlere giremez ve değerli bilgileri alamazsınız.

8.9.10. Tüm toplantılarda ürünler, liderlik ve stratejilerle ilgili çok ender rastlanacak kapsamlı ve sofistike sohbetler edildi. Kimin kontrolde olduğu konusunda ise kimsenin şüphesi yoktu.

8.10. Ortaklar - Diplomat gibi hareket edin

8.10.1. Bu yüzden bir ortak olarak verimli bir şekilde çalışabilmek için, şirketin değerlerini sorgulamamak gerekir.

8.10.2. ... ülkeleri yerel ideolojileri üzerinden değil, gerçekleştirdikleri eylemler üzerinden yargılayacağımızı açık bir şekilde belirttik.

8.11. Röportajlar - Sohbet edin, mesaj vermeyin

8.11.1. Çünkü başarılı bir röportaj, insanları bıktıran pazarlama mesajlarının verileceği bir araç değil, bilgi ve anılarla dolu bir sohbetin kağıda dökülmüş hali olmalıdır.

8.11.2. Mesajlar, sorulara cevap vermez.

8.11.3. Bir gazeteciyle dolu dolu bir sohbet etmek, bir senaryoyu ezberlemekten çok daha zordur...

8.11.4. Zaten röportaj yayımlandığında eleştirilmediyseniz, samimi bir sohbet etmemişsiniz demektir.

8.11.5. ''Bir düşünce lideri olmak için, önce düşünceniz olması gerekir.''

8.12. Hireyarşi Değil, İlişki Kurun

8.12.1. Mario Andretti: ''Her şey kontrolünüz altında gibi geliyorsa, yeterince hızlı gitmiyorsunuz demektir.'')172

8.12.1.1. QUOTE

8.12.1.2. 172 Bkz. ''The 25 Coolest Athletes of All Time'', GQ, Şubat 2011.

8.12.2. İş, her zaman sürecin önünde gitmelidir. Her daim kaos yaşanmalıdır. O raddeye geldiğinizde ise işleri halletmenin tek yolu ilişkilerdir. Birlikte çalıştığınız insanları tanıyıp değer vermeye zaman ayırın.

8.12.3. Yeni bir işe başladığınızda, ilk üç hafta hiçbir şey yapmayın. İnsanları dinleyin, sorunlarını ve önceliklerini öğrenin, onları tanımaya ve sevmeye çalışın, güvenlerini kazanın. Yani dişe dokunur bir şey yapın: Sağlıklı bir ilişki kurun.

8.12.4. Son olarak, insanları güldürmeyi unutmayın. Övgü, yeterince kullanılmayan ve hak ettiği değeri görmeyen bir yönetim aracıdır. Hak edildiği zaman, kendinizi tutmayın.