Competence Mangement Program 2013

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Competence Mangement Program 2013 by Mind Map: Competence Mangement Program 2013

1. Kryteria oceny realizacji programu (KPI)

1.1. C06

1.1.1. KPI.06.1 - liczba przeprowadzonych prezentacji

1.1.2. KPI.06.2 - liczba konferencji, w których wzięto udział

1.2. C08

1.2.1. KPI.08.1 - plan gotowy/niegotowy

1.3. C10

1.3.1. KPI.10.1 - formatka maila anonsującego przyjęcie nowego pracownika

1.3.2. KPI.10.2 - zebrać i spisać listę szkoleń wprowadzających dla nowoprzyjętych

1.3.3. KPI10.3 - przygotowania bazy projektów dla on the job training

1.3.4. KPI10.3 - przygotowanie check list dla kryteriów określających przygotowanie do pracy

2. Pytania

2.1. Jak zapewnić spełnienie postulatu Continous Improvement?

2.1.1. Czy nie należałoby powołać roli Chief Knowledge Officer (CKO)?

2.2. Kogo powinien objąć program?

2.3. Jak identyfikować potrzeby szkoleniowe: wewnętrzne i zewnętrzne?

2.4. Jak dokumentować status realizacji programu?

2.5. Jak rozpowszechnić wiedzę na temat już posiadanych szkoleń?

3. Katalog celów

3.1. 2013

3.1.1. Q1

3.1.1.1. Valid 2013: uporządkowanie materiałów szkoleniowych, zarządzanie nimi

3.1.1.2. Wyznaczenie KPI dla programu

3.1.2. Q2

3.1.2.1. Valid 2013: opracowanie i wdrożenie efektywnej metody zarządzania wiedzą

3.1.2.1.1. Mechanizm detekcji braków

3.1.2.1.2. Mechanizm zgłaszania potrzeb (liniowych + strategicznych)

3.1.2.2. New 2013: Ustrukturyzowanie wdrażania praktykantów

3.1.2.3. Zarządzanie wiedzą dla managerów

3.1.3. Q3

3.1.3.1. Valid 2013: zaproponować model efektywnego wdrażania (od strony kompetencyjnej) dużych wolumenów newcomers w operacje

3.1.3.1.1. Propozycja Motto: First walk then run! ...then cycle! ...and then...

3.1.3.1.2. Unikajmy mówienia "MŁODY" o nowych pracownikach

3.1.3.1.3. Zbudować kulturę, gdzie ludzie doświadczeni są w stanie rzetelnie ocenić postępy i na-kierunkować młodych pracowników na rozwój - ocena 100p?

3.1.3.1.4. Propozycja check list dla nowoprzyjętych

3.1.3.1.5. Ten proces powinien być time/event dependent

3.1.3.2. NEW 2013: Zapobieganie wyciekom wiedzy (odejścia, kończące się kontrakty)

3.1.4. Q4

3.2. 2014

3.2.1. Valid 2014: przygotowanie i wdrożenie (po zaakceptowaniu na CN MT) roczengo planu rozwoju kompetencyjnego, z min. kwartalnymi przeglądami

3.2.2. Valid 2014: opracowanie i wdrożenie metod pomiaru skuteczności zarządzania wiedzą i kompetencjami

3.3. Hobby

3.3.1. identyfikacja nowych form wymiany wiedzy - eksperymentowanie z nimi (Try...)

3.3.1.1. blogi?

3.3.1.2. portal społecznościowy?

3.3.1.3. Ericpol University

3.3.1.4. Epolpedia

3.3.2. uczestnictwo w firmowych forach związanych z competence management, przekazywanie doświadczeń/przemyśleń pion<->firma poprzez to forum

3.3.3. wsparcie teamów w poznaniu własnych kompetencji (ocenie poziomu) oraz w ich rozwoju

3.3.4. promowanie opracowań/white paperów, etc.

3.3.5. zapewnienie wysokiej widoczności i organizacyjnej świadomości faktu prowadzenia programu (działania PRowe)

3.3.6. identyfikacja działających i skutecznych metod wymiany wiedzy i objęcie ich machanizmami zarządzania

3.4. Inne programy

3.4.1. działanie na rzecz powiększania i poszerzania kompetencji i wiedzy w wybranych obszarach

4. Do prezentacji

4.1. Aspekt kulturowy

4.2. Dlaczego Program Zarządzania Wiedzą jest tak ważny

5. Ciekawe cytaty

5.1. Najważniejszym wyzwaniem dla praktyki zarządzania jest umiejętne zintegrowanie działań w wymiarze strategicznym i operacyjnym

5.2. zarządzanie wiedzą powinno być postrzegane jako nowoczesna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem

5.3. Leif Edvinsson i Michael S. Malone twierdzą, że kapitał intelektualny to różnica pomiędzy wartością rynkową, a wartością księgową organizacji, czyli suma ukrytych aktywów, które nie zostały ujęte w sprawozdaniach finansowych przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny stanowi zatem odzwierciedlenie ukrytej luki pomiędzy wartością rynkową a księgową9.

5.4. każdy produkt (usługa) jest przede wszystkim nośnikiem wiedzy wykorzystanej do jego wytworzenia

5.5. kluczowym problemem staje się zdolność przedsiębiorstwa do pozyskiwania, generowania, akumulacji i skutecznego wykorzystywania aktualnej i rozległej wiedzy, przede wszystkim przy udziale zatrudnionych menedżerów i pracowników

5.6. ważne są zatem tylko te aktywa wiedzy, które są istotne (cenne) z punktu widzenia strategicznych celów danej organizacji oraz które można skutecznie i efektywnie wykorzystać

5.7. Strukturą nośną budowania kapitału intelektualnego są procesy zarządzania wiedzą obejmujące pozyskiwanie, generowanie i dyfuzję wiedzy, wykorzystywanie jej oraz ochronę przedsiębiorstwa przez jej utratą

5.8. Należy zatem pamiętać, że najcenniejsza wiedza zdeponowana jest w ludzkim umyśle i pozostaje wyłączną własnością człowieka, dlatego też warto należycie dbać o pracowników, którzy dysponują cenną wiedzą i uważać, by nie stali się obiektem zainteresowania konkurencji

5.9. Raport Gartner Group z roku 2002 wyróżnia następujące obszary dziedziny zarządzania wiedzą (F. Caldwell, K.Harris 2002, s.3-4): Zarządzanie informacjami i dostęp do informacji - wsparcie procesu zarządzania wiedzą skodyfikowaną w strukturalnych lub niestrukturalnych bazach i magazynach danych, czyli wiedzą "jawną", Wiedza o procesach - zarządzanie wiedzą o przebiegu procesów organizacyjnych, Miejsce pracy bazujące na wiedzy - zarządzanie wiedzą posiadaną przez osoby poinformowane (specjalistów, pracowników wiedzy), czyli wiedzą "ukrytą", E-biznes - zarządzanie integracją wiedzy przedsiębiorstwa z systemów wewnętrznych i zewnętrznych, Zarządzanie kapitałem intelektualnym - zarządzanie procesami wytwarzania wartości z dostępnych przedsiębiorstwu aktywów intelektualnych lub kapitału wiedzy.

6. Organizacje KM, Konferencje, etc.

6.1. Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą