1. Chapter 6: ANALYZING COMPETITOR & COMPETITION
1.1. MICHAEL PORTER’S COMPETITIVE FIVE FORCES
1.1.1. Potential Competitors
1.1.2. Customer
1.1.3. Substitute products
1.1.4. Suppliers
1.1.5. Current compertitors
1.2. STEPS IN ANALYSING COMPETITORS
1.2.1. Identifying the company's competitors( xác định đối thủ cạnh tranh của công ty)
1.2.1.1. Brand comprtitors( cạnh tranh về thương hiệu): cùng giá, cùng phân khúc khách hàng, khác thương hiệu
1.2.1.1.1. EX: Redbull & Warrior
1.2.1.1.2. L'Oreal & Maybeline
1.2.1.1.3. Crest & Colgate
1.2.1.1.4. iPad & Samsung Galaxy Note 10.1: vì cả hai đều cạnh tranh trên cùng một thị trường với một sản phẩm cung cấp các tính năng và lợi ích tương tự với mức giá tương tự.
1.2.1.2. Product competitors( cạnh tranh về sản phẩm): khác giá, cùng phân khúc khách hàng
1.2.1.2.1. EX: Kindle Fire & Ipad: Cả hai sản phẩm đều thuộc cùng một loại sản phẩm, nhưng sản phẩm sau rẻ hơn và có thư viện khác với iPad.
1.2.1.2.2. Redbull & Coffee
1.2.1.3. Generic/Industry competitors( cạnh tranh cùng ngành)
1.2.1.3.1. Redbull & Water/Tea
1.2.1.3.2. Ipad & Web watch
1.2.1.4. Total Budget competitors( cạnh tranh về nhu cầu khách hàng)
1.2.1.4.1. Redbull & McDonald’s
1.2.1.4.2. Ipad & Apple watch/ Airpod
1.2.2. Identifying competitors' strtegies
1.2.2.1. A strategic group( lược)nhóm chiến is a group of firms in an industry following the same or a similar strategy in a given target market
1.2.3. Assessing competitors' strength and weaknesses
1.2.4. Estimating competitors' reaction
1.2.5. Selecting competitors to attack and avoid
2. Chapter 7
3. Chapter 8
4. Chapter 9
5. Chapter 10-11: Implementation Strategy
5.1. Organization& Structure
5.1.1. 10 problems
5.1.1.1. Took more time than planned
5.1.1.2. Unanticipated major problem
5.1.1.3. Ineffective coordination
5.1.1.4. Competing activities and crises created distractions
5.1.1.5. Employees with insufficient capabilities
5.1.1.6. Lower-level employees were inadequately trained
5.1.1.7. Uncontrollable external environmental factors
5.1.1.8. Poor departmental leadership and direction
5.1.1.9. Key implementation tasks and activities were poorly defined
5.1.1.10. The information system inadequately monitored activities
5.1.2. 6 Form of Synergy(hình thức của sức mạnh tổng hợp)
5.1.3. Stages of Corporate Development
5.1.3.1. Simple structure : dành cho các doanh nghiệp nhỏ
5.1.3.2. Function Structure: áp dụng cho các doanh nghiệp có sự phát triển nhất định, phân chia thành các phòng ban cố định. Nếu doanh nghiệp cho những phân chia rạch ròi như vậy thì mất rất nhiều thời gian để trả tiền, là rào cản khi hợp tác với các đối tác
5.1.3.3. Divisions Structure: chia nhỏ thành từng nhóm ngành
5.1.3.4. SUBs: chia theo từng dòng sản phẩm
5.1.4. Organizational Life Cycle
5.1.5. Matrix structure
5.1.6. Job Designing
5.1.6.1. Job Enlargement
5.1.6.2. Job Rotation
5.1.6.3. Job Enrichment
5.1.7. Downsizing
5.2. Staffing& Directing
5.2.1. Training
5.2.2. Leadership/BOD
5.2.3. Corporate Culture
5.2.3.1. Integration: hội nhập
5.2.3.2. Assimilation: đồng hóa
5.2.3.3. Seperation
5.2.3.4. Deculturation
5.2.4. Action plan
6. Chapter 1: INTRODUCTION STRATEGIC MANAGEMENT
6.1. Defenition: Strategic Management is a set of managerial decisions and actions that help determine the long-term performance of an organization
6.1.1. 4 phases of strategic management: Basic financial planning - Forecast-based planning - Externally oriented (strategic) planning - Strategic Management
6.2. Benefits of strategic management
6.2.1. - A clearer sense of strategic vision for the firm
6.2.2. - A sharper focus on what is strategically important
6.3. Challenges to Strategic Management
6.3.1. Globalization
6.3.2. Innovation
6.3.3. Sustainability
6.4. Strategic Management consists of 4 basic element:
6.4.1. Environment Scanning
6.4.2. Strategy formulation
6.4.3. Strategy Implementation
6.4.4. Evaluation and Control
7. Chapter 2: CORPORATE GOVERNANCE
7.1. The Board of Directors has an obligation to approve all decisions that might affect the long-term performance of the corporation. (có nghĩa vụ phê duyệt tất cả các quyết định có thể ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của công ty.)
7.2. 5 Board of director responsibilities
7.2.1. Effective board leadership including the processes, makeup, and output of the board
7.2.1.1. - An improved understanding of a rapidly changing environment
7.2.2. Strategy of the organization
7.2.3. Risk vs initiative and the overall risk profile of the organization
7.2.4. Succession planning for the board and top management team
7.2.5. Sustainability
8. Chapter 3: Social Responsibility and Ethics in Strategic Managemnent
8.1. CSR( Corporate Social Responsibility: Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp) proposes that a private corporation has responsibilities to society that extend beyond making a profit.
8.2. 2 theories about Social responsibility
8.2.1. Milton Friedman: Làm mọi thứ để tăng lợi nhuận cho cty mà không làm gì ảnh hưởng đến quyền và lợi ích của ai: " There is one and only one social responsibility of business- to use it resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud. "
8.2.2. Archie Carroll: proposed that the manager of business organization have four sponsibilities: Economic, Legal, Ethicdiscretionary
8.3. Benefits of social responsibility
8.3.1. Increase company’s reputation: Tăng uy tín của công ty
8.3.2. Improve customer’s loyalty: Cải thiện lòng trung thành của khách hàng
8.3.3. Boost value and profitability: Gia tăng giá trị và khả năng sinh lời
8.3.4. Endure relationships with suppliers and distributors: Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp và nhà phân phối
8.3.5. Attract outstanding employees: Thu hút nhân viên xuất sắc
8.3.6. Attract capital infusions from investor: Thu hút dòng vốn từ nhà đầu tư
8.3.7. More likely to be welcomed into a foreign country
8.4. Disadvantages of social responsibility
8.4.1. Requires higher cost
8.4.2. Requires skill business may lack
8.4.3. Creates shareholder resistance
8.4.4. May lead to business failures and job losses
8.5. Sustainability( phát triển bền vững
8.5.1. Sustainability means meeting our own needs without compromising the ability of future generations to meet their own needs(Tính bền vững có nghĩa là đáp ứng nhu cầu riêng mà không ảnh hưởng khả năng của các thế hệ tương lai)
8.6. Business Ethics( đạo đức kinh doanh)
8.6.1. Business ethics refers to contemporary organizational standards, principles, sets of values and norms that govern the actions and behavior of an individual in the business organization
9. Chapter 4: Environmental Scanning and Industry Analysis
9.1. Macro-environment forces
9.1.1. PESTEL/SLEPT
9.1.1.1. Population
9.1.1.2. Economic
9.1.1.2.1. GDP, DNP: Show the growth rate of the economy and per capita income Allows businesses to predict market size and build long-term strategies
9.1.1.2.2. Economic growth patterns: Mô hình tăng trưởng kinh tế
9.1.1.2.3. Interest rate: chỉ số lãi suất
9.1.1.2.4. Exchange rate: Tỷ giá
9.1.1.2.5. Inflation rate: chỉ số lạm phát
9.1.1.2.6. Unemployment rate: tỷ lệ thất
9.1.1.2.7. Market demand: nhu cầu thị
9.1.1.2.8. Cost management: quản lý chi phí
9.1.1.3. Social
9.1.1.3.1. Demography: nhân khẩu
9.1.1.4. Technological
9.1.1.5. Law&Politics
9.1.1.5.1. Trade Tariff: Biểu thuế thương mại
9.1.1.5.2. Conflicts
9.1.1.5.3. Taxation
9.1.1.5.4. Fiscal policy: Chính sách tài khóa
9.1.1.5.5. Security control: kiểm soát an ninh
9.1.1.5.6. Political regime and stability(Chế độ chính trị và sự ổn định)
9.1.1.6. Environmental nature
10. Chapter 5: INTERNAL FACTOR ANALYSIS
10.1. Internal factor analysis or organizational analysis is concerned with identifying, developing, and taking advantage of an organization’s resources and competencies to help the company to determine whether a firm will be able to take advantage of opportunities while avoiding threats
10.1.1. RESOURCES
10.1.1.1. Machines(máy móc)
10.1.1.2. Materials( nguyên vật liệu)
10.1.1.3. Men( nhân lực)
10.1.1.4. Money(Tài chính)
10.1.2. COMPENTENCY
10.1.2.1. Management(quản lý)
10.1.2.2. Marketing(tiếp thị)
10.1.2.3. Manufacture(sản xuất)
10.1.3. Value-Chain Analysis( Chuỗi giá trị): Value chain analysis is more than a straightforward costto-profit model. It expands on the principles of economies of scale and capacity. There are limits to lowering costs and increasing capacity that can inhibit business growth. Value chain analysis stresses that competitive differentiation can also focus on the perceived value to the customer that justifies a product's price tag”
10.1.3.1. Primary Activites
10.1.3.1.1. Inbound logistics(Hậu cần đầu vào) :include functions like receiving, warehousing, and managing inventory
10.1.3.1.2. Operations(các hoạt động) include procedures for converting raw materials into a finished product(bao gồm các quy trình chuyển đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm hoàn chỉnh
10.1.3.1.3. Outbound logistics(Hậu cần bên ngoài) include activities to distribute a final product to a consumer(bao gồm các hoạt động phân phối sản phẩm cuối cùng đến người tiêu dùng)
10.1.3.1.4. Marketing and sales( tiếp thị và bán hàng) include strategies to enhance visibility and target appropriate customers—such as advertising, promotion, and pricing.
10.1.3.1.5. Service includes programs to maintain products and enhance the consumer experience—like customer service, maintenance, repair, refund, and exchange
10.1.3.2. Support Activities
10.1.3.2.1. Procurement(mua sắm) concerns how a company obtains raw materials.
10.1.3.2.2. Technological development(phát triển công nghệ) is used at a firm's research and development (R&D) stage—like designing and developing manufacturing techniques and automating processes"
10.1.3.2.3. Human resources (HR) management involves hiring and retaining employees who will fulfill the firm's business strategy and help design, market, and sell the product.(liên quan đến việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên, những người sẽ thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty và giúp thiết kế, tiếp thị và bán sản phẩm.)
10.1.3.2.4. Infrastructure(cơ sở hạ tầng) includes company systems and the composition of its management team—such as planning, accounting, finance, and quality control
10.2. EFE MATRIX
10.2.1. Step 1:
10.2.1.1. List the 10 to 20 most important strengths and weaknesses facing the company
10.2.2. Step 2
10.2.2.1. Assign a weight to each factor from 1.0 (Most Important) to 0.0 (Not Important) based on that factor’s probable impact on a particular company’s current strategic position. The higher the weight, the more important is this factor to the current and future success of the company. All weights must sum to 1.0 regardless of the number of factors.
10.2.3. Step 3
10.2.3.1. Assign a rating to each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) based on management’s specific response to that particular factor. Each rating is a judgment regarding how well the company’s management is currently dealing with each specific internal factor
10.2.4. Step 4
10.2.4.1. Multiply each factor’s weight by its rating to determine a weighted score
10.2.5. Step 5
10.2.5.1. Sum the weighted scores for each variable to determine the total weighted score for the organization
10.3. COMPETITIVE ADVANTAGE
10.3.1. Competitive advantage is what makes an entity's products or services more desirable to customers than that of any other rival(Lợi thế cạnh tranh là cái làm cho sản phẩm của một thực thể hoặc dịch vụ được khách hàng mong muốn hơn bất kỳ đối thủ khác)
10.3.2. Comparative advantage is a company's ability to produce something more efficiently than a rival, which leads to greater profit margins(Lợi thế so sánh là khả năng của một công ty sản xuất một cái gì đó hiệu quả hơn so với một đối thủ, dẫn đến tỷ suất lợi nhuận cao hơn)
10.3.3. A differential advantage is when a company's products are seen as both unique and of higher quality, relative to those of a competitor(Một lợi thế khác biệt là khi các sản phẩm của một công ty được được coi là vừa độc đáo vừa có chất lượng cao hơn so với những của một đối thủ cạnh tranh)
10.4. Porter's Generic Competitive Strategies(Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter)
10.4.1. COST LEADERSHIP(Chiến lược dẫn đầu về chi phí).
10.4.1.1. Super Shoes, for example, sells name-brand shoes at inexpensive prices. Little Debbie snack cakes offer another example
10.4.1.2. chiến lược tập trung vào việc mở rộng quy mô sản xuất và bán sản phẩm/dịch vụ ở mức giá thấp để chiếm được càng nhiều thị phần tại thị trường mục tiêu càng tốt.
10.4.1.3. Mục đích của chiến lược này chính là “giành” khách hàng từ tay các đối thủ cạnh tranh nhờ việc tối ưu hóa khâu sản xuất để mang đến cho khách hàng những sản phẩm có mức giá thấp nhưng chất lượng vấn được đảm bảo.
10.4.1.4. Chiến lược dẫn đầu về chi phí chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô xuất lớn, năng lực quản lý tốt và chính sách giá linh hoạt để đảm bảo vẫn thu về lợi nhuận.
10.4.1.5. EX: Walmart, McDonald's, Amazon(Họ đã sử dụng các công nghệ tiên tiến để giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả hoạt động bằng cách tự động hóa quy trình mua hàng và giao hàng. Chúng là một ví dụ tuyệt vời về khả năng dẫn đầu chi phí tập trung cho các tổ chức đang tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách sử dụng công nghệ và mức độ khác biệt.)
10.4.2. DIFFERENTIATION( chiến lược khác biệt hóa)
10.4.2.1. Chiến lược khác biệt hóa là một cách tiếp cận mà các doanh nghiệp phát triển bằng cách cung cấp cho khách hàng một thứ gì đó độc đáo, khác biệt và khác biệt với các mặt hàng mà đối thủ cạnh tranh của họ có thể cung cấp trên thị trường
10.4.2.2. Mục tiêu chính của việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa là gia tăng lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp thường sẽ thực hiện điều này bằng cách phân tích điểm mạnh và điểm yếu, nhu cầu của khách hàng và giá trị tổng thể mà nó có thể cung cấp.
10.4.2.3. EX: Tiffany & Co.(Tiffany & Co aims to differentiate its products with stunning, unique, and hand-crafted designs that undoubtedly stand out from the crowd.)
10.4.2.4. EX: Hermés(the Birkin bags, but also all the brand’s purses and handbangs, are hand-crafted)
10.4.2.5. EX: Tesla( Their cars are not only environmentally friendly and extremely high tech, but also have a very distinctive and beautiful aesthetic. the company focuses more on referrals and word of mouth advertising rather than traditional TV advertisements and pushing their products onto the target audience.)
10.4.3. COST FOCUS( chiến lược tập trung về giá)
10.4.3.1. Các tổ chức tập trung vào chi phí là những tổ chức cố gắng xây dựng lợi thế chi phí thấp hơn nhưng chỉ trong một khu vực thị trường cụ thể.
10.4.3.2. EX: Coca-Cola, Rolls-Royce và Walmart
10.4.4. DIFFERENTIATION FOCUS( chiến lược khác biệt hóa tập trung)
10.4.4.1. Chiến lược khác biệt hóa tập trung là một kỹ thuật chiến lược tập trung vào việc nhắm mục tiêu vào một nhóm nhỏ thị trường khách hàng bằng một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo
10.4.4.2. EX: MERCEDES-BENZ(Mercedes Benz is a luxury automobile manufacturing company. The company is following the focus differentiating strategy by proving its commitment to innovation, safety features, style, and cutting-edge technology. All of the features combined have created the company as a premium and status symbol brand for rich and powerful people)
10.4.4.3. EX: APPLE(Apple is one of the world’s leading tech giant companies. The brand has achieved the status of a premium product with its unique style and cutting-edge technology. Wealthy people buy Apple smartphones and computers to show offer their status.)