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2. Stakeholder negotiations by Mind Map: 2. Stakeholder negotiations
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2. Stakeholder negotiations

Interventi Forum

Problematiche dell' outsorcing

Poca qualità

Salari bassi

Cattive condizioni di lavoro

Contraddizioni

Comunicazione

Necessità di migliorare il processo decisionale, website: Engaging with stakeholders, Utilità: temi potenziali per il dialogo combinazione di teoria ed esempi offre possibili soluzioni

Informazione, Necessità di un elevato livello di trasparenza, senza informazioni c'è disorientamento, difficoltà di negoziare e/o decidere, cambio delle alleanze con l'emergere di nuove informazioni

Dialogo, Importanza dell'ascolto, "Per capire punti di forza e di debolezza degli stakeholders", Ignorare qualcuno può voler dire perderlo, Giusto tono di voce, Dialettica, Capacità di fare un ragionamento coerente, caratterizzato da forza persuasiva, spostare l'attenzione del dibattito su punti a proprio favore

Contenuto del dialogo, 4 criteri, criteri economici, criteri funzionali, criteri d'identità, criteri etici

Strategie, sistemi di alleanze, Pakwong - Keep it Local - Houston propendono per mantenere sul territorio americano gran parte della produzione, Shenzhen e Paradise spingono per l'outsourcing e l'espansione sul mercato cinese, "Ascoltare per comprendere, parlare per convincere", Per difendersi: valori comuni condivisi, temi di forte impatto emotivo.

Decisione finale, Per prendere la decisione migliore bisogna discutere "cosa, come e perché".

Legame tra azienda e stakeholder

Difficoltà di interrompere relazioni intraprese da molti anni (es. Pakwong)

Gli stakeholders più legati all'azienda sono più pazienti rispetto agli altri, hanno qualcosa da perdere.

La fiducia instaurata nel corso degli anni è difficile da tradire --> pressioni da parte di questi stakeholders

Avendo molti stakeholders con interessi fortemente diversi tra loro la situazione diventa complessa e di difficile gestione

Etica

Punto cruciale per la reputazione dell'azienda

In alcuni team viene dimenticata per raggiungere i propri obiettivi

Non considerarla può portare a conseguenze disastrose, Il grounding del boing 787

Trascurata se il punto è "la sopravvivenza stessa dell'azienda"

Collegamenti ad altri corsi

"Comunicazione e decisioni", The Game Theory, "il singolo decisore – nel nostro caso il Presidente Jim Driver – deve tenere conto delle decisioni di altri agenti al fine di poter strutturare la propria strategia. Quello del nostro caso di studio è stato uno zero-sum game, in cui il guadagno non appartiene ad un singolo stakeholder ma può bensì essere condiviso, nonché cooperative game poiché basato su comunicazione e dialogo collaborativo."

ATTENZIONE L'assenza di uno o più stakeholder durante la negoziazione ha inciso in modo significativo sull'esito finale della contrattazione! Importanza di avere tutti i punti di vista.

RACCOMANDAZIONI PRESIDENTI (esiti finali): 3 team su 5 hanno optato per l'outsourcing con Shenzhen, 2 continueranno con Pakwong

Team1

Assente Shenzhen. Conclusione: continuare la collaborazione con Pakwong. Motivazione: relazione di partnership ventennale.

Team 2

Assente Pakwong. Conclusione: espansione in Cina tramite Shenzhen. Motivazione: costi inferiori.

Team 3

Assente Keep it Local. Conclusione: produzione in Cina attraverso joint venture con Shenzhen. Motivazione: costi inferiori, il problema della qualità verrà migliorato, Paradise aumenterà gli acquisti all'abbassarsi dei prezzi.

Team 4

Tutti gli stakeholder presenti. Conclusione: Joint venture con Shenzhen e Pakwong esclusa dalla negoziazione. Motivazioni: investimento a lungo termine, lanciarsi in nuove esperienze, intenzione di incrementare la qualità, continuare la collaborazione con Paradise e anche con Keep it Local.

Team 5

Assente Shenzhen e Houston lascia a metà la negoziazione. Conclusione: Joint venture con Pakwong per aprirsi al mercato cinese e incremento dell'outsourcing.

La simulazione

Osservatori

strategie differenti utilizzate, convincere prima il presidente, convincere prima gli stakeholder, strategia win-win, minacce, Strategia di alleanze

Esperienza personale dei gruppi

Tattiche utilizzate, Puntare sulla qualità, Tralasciare le problematiche, Puntare sul lungo termine, Fornire nuove informazioni, Mettere in luce i vantaggi

Dinamiche di negoziazione, Uscita dal tavolo di negoziazione e creazione di una propria impresa, Soprattutto Pakwong ha avuto problemi di inclusione nella discussione, Keep it local aveva poco potere, era piuttosto esterno (tranne in un caso in cui è stato addirittura l'attore dominante senza forze in grado di contrastarlo), Facili e repentini cambi di alleanze al cambiare delle informazioni

Collegamenti Teorici

Mappa degli stakeholders al tavolo di negozziazione

Natura dell'issue

Identità: da azienda solidamente radicata sul territorio americano da 80 anni, il cui CEO conosce la maggior parte dei dipendenti --> a organizzazione molto più decentralizzata aperta a mercati internazionali --> COMPORTA UN CAMBIO DI IDENTITA'

Aspettative: Keep it local: mantenimento dei posti di lavoro e degli investimenti sul territorio. Paradise: abbassamento dei prezzi. Pakwong: mantenimento della partnership. Houston: presa di provvedimenti per lo stabilimento in decadimento. Shenzhen: creazione di una collaborazione con la Resilient.

Relazione: In caso di outsourcing: Gestione del malcontento di Keep it local e gestione della fine della relazione con il fornitore non selezionato.

Livello d'impatto degli stakeholders Paradise e Shenzhen sono degli stakeholders pericolosi. Pakwong e Huston sono degli stakeholders dipendenti. Keep It Local è uno stakeholder discrezionale.

E' difficile stabilire quali siano esattamente le categorie nelle quali i vari stakeholders rientrano. I confini erano molto labili, è talvolta erano differenti da un team all'altro.

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