1. этапы изменения культуры по К.Левину
1.1. Размораживание
1.1.1. осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния, на этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них
1.2. Движение
1.2.1. процесс перехода из одного (как есть) в другое (как должно быть) состояние, этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации
1.3. Замораживание
1.3.1. стабилизация организации и цементирование нового состояния
2. Типологии орг.культуры
2.1. По Ч. Хэнди
2.1.1. Культура власти (культура "Зевса")
2.1.1.1. особую роль играет лидер, его личные качества и способности, в качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя, жесткая иерархия в организации период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад)
2.1.2. Культура роли ( Культура Аполлона)
2.1.2.1. Сильная власть, стабильная среда, стабильность продукции, неприспособленность к работе в изменяющейся среде, наличие определенный правил и процедур, медленная реакция на изменения среды, высокая техническая компетентность, защищенность персонала, отлаженные методы работы, системы оценки контроля
2.1.3. Культура задачи (культура "Афины"
2.1.3.1. основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач, эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников
2.1.4. Культура личности (культура "Диониса")
2.1.4.1. объединяет людей ориентированных на достижение собственных целей, власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться
2.2. По К. Камерону и Р. Куинну
2.2.1. клановая культура
2.2.1.1. напоминает организацию семейного типа и считается наиболее благоприятной культурой, отличается очень дружелюбной рабочей средой, в которой у людей много общего, отличает сплоченность, соучастие, ощущение организации как «мы»
2.2.2. культура адхократии
2.2.2.1. тип организации, который оперативно и адекватно реагирует на меняющиеся внешние условия, главной целью является ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу
2.2.3. рыночная культура
2.2.3.1. внимание данной культуры, в основном, фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, главными ее установками являются прибыльность, сила на рыночных нишах и сила на рынке
2.2.4. иерархическая культура
2.2.4.1. культура основана на многоуровневой структуре организации деятельности и контроле над ней, лидеры здесь выступают в роли координаторов, рабочая среда является формальной, с жесткими институциональными процедурами для руководства
2.3. По К. Грейвзу
2.3.1. культура принадлежности
2.3.1.1. командность
2.3.1.2. поддержка лидера
2.3.1.3. традиции
2.3.1.4. социальная забота
2.3.2. Культура силы
2.3.2.1. Власть
2.3.2.2. Сила
2.3.2.3. Автономия
2.3.3. Культура правил
2.3.3.1. Достижения
2.3.3.2. Эффективность
2.3.3.3. Решительность
2.3.3.4. срочность
2.3.4. Культура согласия
2.3.4.1. Толерантность и уважение
2.3.4.2. Диалог культур Консенсус
2.3.5. Культура синтеза или "бирюза"
2.3.5.1. Творчество
2.3.5.2. Глобальные изменения
2.3.5.3. Самоуправление
2.4. Холократия
2.4.1. Ключевой принцип организации процесса управления в холакратии - круг. Фактически круг соответствует понятию профильного отдела в традиционной компании: он объединяет сотрудников, решающих конкретные задачи
2.4.2. Один сотрудник может выполнять несколько разных ролей внутри разных кругов, а одна роль, наоборот, может быть поделена между разными сотрудниками
2.4.3. Есть несколько уровней кругов. На низшем уровне работают внутренние круги, которые получают задачи от внешних кругов. Круг может быть как внутренним, так и внешним по отношению к остальным
2.4.4. Должностей внутри кругов нет, вместо них "роли". В широком смысле "роль" - это круг обязанностей, которые сотрудник выполняет на определенном направлении работы компании, то есть внутри "круга"
2.5. Эдгар Шейн
2.5.1. Объективная
2.5.1.1. Физическое окружение фирмы:здание, его внешний вид, место расположения
2.5.2. Субъективная
2.5.2.1. Разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы ( герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников).
3. Оргкультура и эффективность организации. Модели эффективности:
3.1. Модель В.Сате:
3.1.1. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникация; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения.
3.2. Модель Т. Питерса-Р. Уотермана.
3.2.1. Авторы обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и, описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия( действия сотрудников должны постоянно анализироваться, корректироваться и поощряться) 2) связь с потребителем( компания должна поддерживать связь с потребителем, чтобы не терять свою значимость в его глазах) 3) поощрение автономии и предприимчивости( способствует внедрению инноваций); 4) люди как главный источника производительности и эффективности( сотрудник-важный актив компании); 5) знание того, чем управляешь ( залог успеха в изучении всех нюансов производственных процессов лично руководителем); 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8)одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации ( высокая организованность в успешных компаниях достигается за счет того, что все сотрудники разделяют ценности организации и верят в них).
3.3. Модель Т. Парсонса:
3.3.1. AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
3.4. Модель Тихомировой
3.4.1. https://docs.google.com/document/d/18Dbd4ZM6wfiDNgXYV0g0IMtGRu-BaX9TfJHu3p-8ieQ/edit
3.5. Модель Р. Квина — Дж. Рорбаха
3.5.1. Модель «Конкурирующих ценности и организационных эффективность», объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность: • интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на степень акцента организации либо на контроль, либо на гибкость; • внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела, либо на укрепление своего положения во внешней среде; • средства/инструменты — резулътаты/показатели: данное измерение демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерения
4. Механизмы управления оргкультурой по Э.Шейну
4.1. Первичные
4.1.1. 1.Точки концентрации внимания высшего руководства
4.1.1.1. На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры. Постепенно это все превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм и правил, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации
4.1.2. 2.Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации
4.1.2.1. Как лидеры ведут себя в критических ситуациях. То, как руководство подходит к решению проблем возникшей ситуации, чему отдае предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации
4.1.3. 3.Отношение к работе и стиль поведения руководителей
4.1.3.1. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации
4.1.4. 4.Критериальная база поощрения сотрудников
4.1.4.1. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру
4.1.5. 5.Критериалная база отбора, назначения, продвижения и увольнения
4.1.5.1. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры
4.2. Вторичные
4.2.1. 1.Структура и устройство организации
4.2.1.1. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников
4.2.2. 2.Система передачи информации и организационные процедуры
4.2.2.1. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов
4.2.3. 3.Внутренний и внешний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация
4.2.3.1. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации
4.2.4. 4.Мифы и истории о важных событиях и лицах, играющих ключевую роль в жизни организации
4.2.4.1. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме
4.2.5. 5.Формализованные положения о философии и смысле существования организации
4.2.5.1. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации
5. структура орг.культуры по модели Э.Шейна
5.1. поверхностный уровень
5.1.1. его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы
5.2. подповерхностный уровень
5.2.1. изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке
5.3. глубинный уровень
5.3.1. включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе
6. носители орг. культуры
6.1. Высшее руководство
6.1.1. Существенная роль в формировании организационной культу¬ры принадлежит основателям компании, руководителям высшего звена, которые зачастую являются предметом подражания для ос¬тальных сотрудников
6.1.1.1. Первый этап - диагностика. Анализ внешней и внутренней среды организации, построения дерева целей, структуризация и композиции при проектировании организации. выявление специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций.
6.1.1.1.1. Второй этап - создание проекта организационной культуры. Наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации.
6.2. Руководители среднего звена
6.2.1. руководители среднего звена транслируют элементы культуры на весь персонал организации
6.2.1.1. Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленного на формирование организационной культуры являются: · элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители; · способы реагирования руководителем на инциденты; · способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей; · критерии для поощрений и должностного роста; · критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации; · участие в церемониях
6.3. HR
6.3.1. Обеспечения обратной связи Опросы вовлеченности сотрудников, фокус-группы и интервью один на один – все это ценные методы, с помощью которых менеджер может быть в курсе настроения сотрудников
6.3.1.1. Принятие инклюзивности и равноправия Независимо от того, где находится HR-отдел, он по-прежнему играет важную роль в обеспечении того, чтобы организации привлекали разных кандидатов и использовали инклюзивную практику найма. Они помогают создать инклюзивную среду на работе, проявляя независимость к различным взглядам, личностям и биографиям сотрудников
6.3.1.1.1. Быть проводниками перемен Во время цифровой трансформации или изменения организационной культуры HR-специалист должен оценить свои собственные процессы, чтобы определить, что можно упорядочить или автоматизировать для повышения эффективности и улучшения опыта сотрудников в организации
6.4. Лидеры мнений
6.4.1. Лидер мнений функционирует внутри группы, оказывает влияние на «ведомых», а также отношения внутри группы. Неформальный лидер успешно дополняет работу руководителя, затрагивает мотивационную сферу коллег, вовлекая их в успешное функционирование компании и пользуясь, прежде всего, такими формами обращения, как совет и просьба. Вовлеченность сотрудников очень важна для организации и большое влияние на данный процесс может оказывать личный пример лидеров мнений. Если неформальный лидер искренне заинтересован в развитии компании, он непременно соберет около себя круг таких же энтузиастов.
6.5. Лояльные сотрудники сотрудники
6.5.1. они являются ключевой категорией в организации, именно на них в большинстве своем транслируются основные составляющие организационной культуры
6.5.1.1. Люди с высокой степенью лояльности к организации чаще воспринимают организацию как семью, то есть в организации имеется наибольшая склонность к клановой корпоративной культуре. Для сотрудников значимо наличие в организации семейной атмосферы между коллегами, неформальных контактов, взаимной поддержки, командной работы, участия в принятии решений, взаимного доверия, открытости и соучастия руководства и коллег по работе.
7. факторы, влияющие на орг.культуру
7.1. внешние
7.1.1. национальная культура и менталитет
7.1.2. деловые партнеры
7.1.3. конкуренты
7.1.4. акционеры и собственники
7.1.5. инвесторы
7.1.6. законодательные акты
7.1.7. политическая , экономическая , социальная ситуация ( международная ситуация)
7.1.8. внутренняя политическая, экономическая и социальная ситуация
7.1.9. научно-технический прогресс
7.2. внутренние
7.2.1. личность создателя организации
7.2.2. временной период существования организации на рынке ( стадия жизненного цикла)
7.2.3. размер организации
7.2.4. сфера деятельности организации
7.2.5. уровень образования и квалификации работников
7.2.6. располагаемые ресурсы
7.2.7. технология
8. функции орг.культуры
8.1. регулирующая
8.1.1. поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов
8.1.1.1. Исходя из базовых и глубинных ценностей, формулируются нормы. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет. Работников в IKEA во всех внутренних документах принято называть "сослуживцами". Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ее являются важнейшими качествами для любого сотрудника ИКЕА
8.2. интегрирующая
8.2.1. формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее
8.2.1.1. Все сотрудники компании — верные последователи культуры ИКЕА: они трудоголики и энтузиасты. Те, кто проработал в компании долгое время, сравнивают ИКЕА с семьей, которую никогда не покинешь после того, как станешь ее членом. Сотрудники говорят о себе «мы», потому что это собирательное местоимение. Единственное «я» в компании - ее основатель Ингвар. Он приобрел нечто вроде статуса отца для всех сотрудников.
8.3. охранная
8.3.1. состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы
8.3.1.1. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад всегда покупает самые дешевые билеты на самолет и того же требует от подчиненных: корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в экономическом классе
8.4. коммуникационная
8.4.1. формирует внутри организации средства коммуникации, язык общения уменьшают время на различные согласования
8.4.1.1. В компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации
8.5. смыслообразующая
8.5.1. участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования
8.5.1.1. Сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА — это приоритет компании, именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов
9. виды организационной культуры
9.1. по охвату и приверженности
9.1.1. доминирующая
9.1.2. субъкультура
9.1.3. контркультура
9.2. по стилю управления
9.2.1. авторитарный
9.2.2. демократический
9.3. по возрасту
9.3.1. молодая
9.3.2. старая
9.4. по силе воздействия
9.4.1. сильная
9.4.2. слабая