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Preparação Exame PMP by Mind Map: Preparação Exame PMP
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Preparação Exame PMP

1. A Certificação

Benefícios

Autoestudo: melhoria dos conhecimentos e abilidades

Visibilidade: reconhecimento nacional e internacional

Oportunidade: melhores chances de colocação no mercado

Valor: reconhecimento na organização (ex. aumento salarial, promoções)

Requisitos

Categoria 1, Superior completo (curso c/ +4 anos), Possuir mais de 4500 horas em projetos, Possuir mais de 36 meses de esperiência em projetos (pode ser descontínuo)

Categoria 2, Superior completo (curso c/ +4 anos), Possuir mais de 7500 horas em projetos, Possuir mais de 60 meses de esperiência em projetos (pode ser descontínuo)

Realizar treinamento/curso, contato de pelo menos 35h

Realizar o exame e passar, Registre-se/obtenha login no site do PMI (não precisa se afiliar, mas é recomendável), Vá na parte de certificação e preencha a candidatura, Seus dados, Sua formação, Dados das horas e meses de experiência, Dados dos cursos/treniamentos, Envio da candidatura, Pague a taxa para o exame (para afiliados é mais barato), Agende junto a PROMETRIC

Formato do exame

Um ano para tentar 3 vezes

200 questões, 175 contam na nota, 25 são "baao de ensaio", porém o candidato não sabe qual é qual

Necessário de 61% a 65% de acertos das 175 questões (o PMI não divulga, esta é uma estimativa)

Pode ser em papel ou via computador, mas sempre em locais certificados (papel não é opção, somente se não houver local PROMETRIC com exeme por computador próximo)

Questões múltipla escolha com 4 opções, Algumas questões objetivas, Muitas questões situacionais, mais subjetivas, necessário aprendizado e vivência, Pode haver mais de uma certa, escolher sempre a mais correta, ou a que indica uma ação/atitude que deve ser feita antes das outras

O estudo

PMBoK Guide, Não é metodologia, Book of Knologe = guia, compêndio de boas práticas e métodos para aplicação no dia-a-dia, Necessário ler para conhecer - não decorar!, Para afilaidos a vesão em PDF é gratuita, No exame PMP cai mais conteudos do que está no PMBoK, IMPORTANTE: verificar sempre a versão mais atual para casar o conteudo com o exame

Leitura complementar, PMI: outros guias além do PMBoK (governança, portfolio, programas, OPM3 - fazer apenas um apanhado, Para afilaidos a vesão em PDF é gratuita, Livros com foco na preparação para o exame, O mais indicado é o livro da RMC, IMPORTANTE: verificar se o livro aborda a versão mais atual do PMBoK para casar o conteudo com o exame

Curso, Se necessário, fazer um curso de fundamentos de gestão dfe projetos, Fundamental: fazer curso preparatório para organizar os tópicos e o estudo e cumprir as horas de requisito

Dica: filiar-se ao PMI, Custo anual, Pode baixar todos os guias de graça em PDF, Fonte de materiais e livros, para afiliados há descontos ou até mesmo livros gratis, Diretório de oportunidades, contatos, networking

Faça um planejamento, Para ler o guia PMBoK, Para as leituras complementares, Para fazer o curso e estudar os tópicos, Dica: faça um tópico do curso, leia o capítulo do PMBoK correspondente, estude a leitura complementar correspondente, faça minisimulados e volte para o curso, próximo tóppico

Realize simulados para o exame, Procure na web, há simulados gratuitos, Simulados pagos: o melhor é o da RMC, no proprio livro ou via o software FastTrack (comprado a parte)

Manutenção do certificado

Válido por 3 anos

A cada 3 anos precisa acumular 60 PDUs

Taxa de renovação (para membros afiliados é mais barato), PDUs são ganhas em horas de projeto, palestras, cursos etc, Verifique o programa de PDUs no site do PMI

2. Conceitos e Fundamentos de GP

Projeto

Temporário: início e fim determinados

Único: entrega um produto, serviço ou resultado (tangível ou não) singular em suas características.

Exemplos: construir um edifício, fazer uma reforma, desenvolver um software, desenvolver novas funcionalidades no software, alterar ou implantar um novo processo na empresa.

Gerenmciamento de Projetos, Guia/kit de boas práticas - PMBoK - 47 processos divididos em 10 áreas de conhecimento, Inclui atividades divididas didaticamente em 5 grupos: Iniciação do Projeto, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento, Proncipais objetivos: levantar requisitos e garantir aderência aos mesmos; gerenciar expectativas dos stakeholders; gerenciar as restrições (principais: escopo, custo, prazo, recursos, qualidade e riscos), Papél do GP, Ter conhecimento em gestão (PMBoK, etc), Capacidade para desempenhar e utilizar da melhor forma possível o conhecimento, Possuir soft skills/habilidades pessoais para obter os resultados mediante a prática do conhecimento aplicado no dia-a-dia com as pessoas

Nascimento de preojetos:, Marketing/demandas de mercado, Clientes/usuários reportam necessecidades, Organização da empresa requer novos processos ou necessidades internas, Inovações e avanços tecnológicos, Demandas legais, regulamentações do governo ou de padrões de indústria

Elementos/conceitos, PMIS (Project Managemento Information System), Sistemas automatizados, softwares de gestão, Organizational Process Assets, Itens, artefatos, processos dados e informações geradas pelos projetos, Servem de input para processos de um projeto sendo inicado ou em andamento (como o planejamento) e tomada de decisões, Lições aprendidas, informações históricas, Knologe Base - itens importantes entre os assets, Relatórios e performance, Recolhimentos de dados durante o projeto, Processamento dos dados e análise dos mesmos, gerando informações, Relatório com informações pertinentes ao público do mesmo (relatórios semanais, de qualidade, relatórios executivos etc), demonstram o andamento do projeto e a a aderência aos objetivos do mesmo e às estratégias estabelecidas

Ciclo de Vida, Um ciclo de vida diferente para cada indústria - tipos de projetos variam com os produtos gerados, Diferente do ciclo do produto, Ciclo do produto é sempre o mesmo (concepção, marketing, produção, vendas, descontinuação), Ciclo básico envolve Início, Planejamento, Execução e Término do Projeto, de diferentes maneiras de acordo com a indústria, Não confundir com os 5 grupos do PMBoK, que são divisões didáticas, Ao fim do ciclo:, Influencia de stakeholders diminui, Riscos diminuem, Custo de mudanças aumenta, Ciclo pode ter fases determinadas pela indústria e pela metodologia adotada, Em todas fases pode-se aplicar processos dos 5 grupos, Ou aplicar-se de maneira dispersa os processos ao longo das fases - depende da metodologia, Tipos de Ciclos, Determinístico, Segue fases bem definidas, O modo de se fazer, a engenharia é mais exata, Planejamento detalhado com antecedência, Ex. waterfall, Aplicádo geralmente em grandes projetos como os de engenharia civil, náutica etc, Incremental e iterativo, Incrementos são entregas funcionais, Iterações são ciclos completos de gestão, como se fossem mini projetos, Usados para minimizar riscos e antecipar funcionalidades, Ex. espiral, RUP, Adaptativo, Incrementais e iterativos, com iterações com menos de 1 mês, Processos empíricos usados em ambientes complexos e com pouca preditividade, onde o produto é definido a medida que se constrói, Uso de backlogs, Ex. Metodologias ágeis, Scrum

Operação

Repetitiva: série de tarefas/ações relacionadas repetem-se periodicamente

Continuado (ongoing): não tem data determinada para parar de acontecer.

Exemplos: fabricação de um modelo de carro, correções em bugs de softwares em produção, uso continuado de um proicesso implantado

Relacionamento com projetos: os projetos devem passar para a operação as informações sobre o produto, serviço ou resultado entregue pelo projeto, para que a operação assuma sua manutenção e/ou uso.

Programa

Conjunto de projetos que têm alguma relação (de escopo, produto ou interdependências) entre si

Também agrega outras tarefas não projeto pertinentes/de supoerte aos projetos do programa

Faz sentido agregar projetos em um programa quando há benefício/sinergia para gerenciar interdependências e minimizar riscos daqueles projetos

O Gerente do Programa é responsável por gerir as interdependências e riscos compartilhados, além da comunicação entre gerentes de projeto dentro do programa

Portfolio

Conjunto de projetos e/ou programas que, apesar de não necessariamente guardarem relação entre si como no programa, em conjunto contribuem para os mesmos objetivos estratégicos da empresa/organização.

Também agrega outras tarefas não projeto pertinentes/de supoerte aos projetos do portfolio

Exemplos de portfolio: todos projetos e programas que contribuem para a carteira relacionada a um cliente; todos proj/prog relacionados a diminuição de custos operacionais da empresa.

O Gerente do Portfolio é responsável por gerir recursos do portfoloio, como facilitador dos projetos; por garantir escolhas de projetos e programas alinahados às estratégias; por garantir o entendimento e o alcance dos objetivos estratégicos; além da comunicação entre gerentes dentro do portfolio com relação ao atingimento de metas.

OPM - Organizational Project Management

Estrutura/framework definido pela organização de como portfolios, programas e projetos estão definidos e a relação destes com as metas estratégicas da empresa e com o organograma da empresa

Governança: critérios, metodologia, processos, guias e outros mecanismos que têm o objetivo de garantir o funcionamento da OPM da empresa, bem como sua eficiência e eficácia com relação as metas estratégicas.

OPM3: Organizational Project Management Maturity Model - modelo do PMI de níveis de maturidade para avaliar e melhorar continuamente a eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização.

PMO - Project (ou Portfolio) Management Office

Escritório de Projetos: área ou departamento que apóia, suporta, coordena, padroniza e organiza projetos e programas (de um ou mais portfolios) que estão por definição sob seu domínio.

Diferentes abrangências para o poder do PMO:, PMO de Suporte (Supportive): fornece templates, materiais, metodologia, lições aprendidas e outros históricos, para auxiliar o dia-a-dia dos gerentes. Pouca influência nos projetos., PMO de Controle (controller):além do suporte, fornece meios e ferramentas para a gestão e busca garantir a aderência a metodologias e governança. Influência e controle moderados nos projetos., PMO Ativo (Directive): além de dar suporte e garantir a aderência, também provê os gerentes para projetos da organizção, podendo ser todos projetos ou os maiores (segundo algum critério), tendo então total controle e responsabilidade sob esses projetos.

Conceitos chave para sucesso do PMO, Papéis e responabilidades claros e bem definidos, Comprometimento dos executivos/da alta gestão, Promoção/incentivo de profissionalização da carreira de gerenciamento de projetos

Restrições

Restrições clássicas:, Escopo/requisitos/deffinição do produto, Tempo/prazo/cronograma, Custo/orçamento

Restrições mencionadas na 5a edição com igual importância:, Qualidade, Riscos, Recursos (humanos e outros necessários)

Partes Interessadas (Stakeholders), São pessoas, áreas/departamentos ou empresas interessados no projeto, e/ou afetados por ele (beneficiadas ou não), e/ou que podem exercer influência (negativa ou positiva) no mesmo., Importânia maior na 5a edição: nova área, novos processos para identificar stakehoders e realizar a gestão dos mesmos, Objetivos:, Satisfação do cliente e de outras áreas diretamente interessadas nos benefícios do projeto, Gerenciamento de influencias positivas e negativas, blindando e protegendo o projeto, Gestão de expectativas as mais diversas (para o bem ou para o mal do projeto)

Influências culturais e organizacionais, Globalização, Ambiente multi cultural, Interesses das diversas áreas envolvidas, Níveis Hierárquicos, Operacional, Equipes dos Projetos, Tático, Camada de gestão dos projetos, Estratégico, Alta gerência/executivos, determinantes das metas e estratégias da organização, Estrutura organizacional da empresa e de clientes, Funcional, Divisões/silos em departamentos, Maioria dos projetos dentro dos departamentos, Projetos entre departamentos: gestão e recursos segregados entre gesrentes funcionais, Há possivelmente um GP, porém este é subordinado a um gerente funcional de um dos departamentos e não terá autonomia alguma sobre recursos., Recursos são fáceis de alocar dentro do departamento, mas dão maior prioridade às tarefas do departamento do que aos projetos, Projetizada, Gerente de Projetos tem total poder sob o projeto, Recursos são inteiramente dedicados aos projetos, GP precisa gerenciar todos os recursos, inclusive em questões de contratação, benefícios, pagamento, férias etc, Quando o projeto acaba, recursos não tem para onde voltar, Duplicação de conhecimenhtos/habilidades entre recursos de diferentes projetos, Matricial, Fraca, Similar a funcional, há as figuras do expedidor ou do coordenador, Expedidor de projetos: relatórios e comunicação entre áreas, Coordenador de Projetos: pode tomar algumas decisões, Balanceada, Poder dividido entre GP e gerente funcional, GP deve resolover conflitos de interesse com o gerente funcional, Orçamento responsabilidade de ambos, Conflitos com recursos, Forte, Similar a projetizada, GP tem maior poder que o gerente funcional, Ainda pode haver dificuldades nas alocação de recursos compartilhados entre projetos ou entre projeto e atividades departamentais, Maior atuação do PMO, que pode ser um departamento de Gestão dos Gerentes de Projeto, Recursos tem para onde voltar depois que acaba projeto, GP tem suporte de departamentos de RH etc, desonerando algumas atividades, PBO - Project Based Organization (Organização Baseada em Projetos), Estruturas temporárias similares a Projectizada para atender a um projeto específico na empresa, dando ao GP maior poder e controle sobre recursos.

3. Processos - visão geral

O que são os processos

Forma que o PMI usa para apresentar as técnicas a serem utilizadas na gestão do projeto

Lista de ações, técnicas e atividades com entradas (informações/artefatos/documentos) definidas que têm o propósito de gerar saídas (entregáveis/artefatos/resultados) definidos

São 47 processos, que podem ser classificados ortogonalmente de 2 formas, Em 5 Grupos - divisão por situação, Em 10 Áreas do Conhecimento - divisão por tipo de informação

O que são os Grupos

Não são as fases do projeto,, Divisão em fases depende da indústria, do tipo de produto, serviço ou resultado a ser entregue., Os Grupos são os mesmos em todos projetos, independentemente da indústria ou do tipo de produto., As atividades de todos os grupos são repetidas em maior ou menor escala em todas fases do projeto.

Agrupamentos didáticos de atividades pela situação do projeto ou da fase em um determinado momento., Relacionam-se ao que se está fazendo em naquele momento/instante da fase ou do projeto., Guardam relação com o ciclo PDCA, P: atividades para planejar a fase ou projeto, D: atividades para executar o que foi planejado, C e A: atividades para monitorar e controlar o andamento do projeto, além do PDCA há atividades relacionadas a começar e finalizar a fase ou projeto

Relação com as áreas do conhecimento, Cada grupo tem atividades relacionadas a várias áreas do conhecimento., A cada situação do projeto pode ser necessário elaborar, modificar ou finalizar vários tipos de informação, artefato etc

5 Grupos:, Iniciação, Finalidade/situação, O que é preciso fazer no início de uma fase ou de um novo projeto, Principais atividades, Entender o Business Case e/ou contrato do projeto, Estudar o projeto, seus objetivos, expectativas e analisar factibilidade do mesmo, Coletar procedimentos, estimativas, informações históricas de projetos similares, Criar objetivos mensuráveis com relação ao produto/serviço/resultado a ser entregue, Obter informações de cultura, processos, estrutura oganizacional da empresa e do cliente, Dividir o projeto em fases, de acordo com a indústria ou com o tipo de produto, ou com estratégia para o produto, Identificar os stakeholders, suas expectativas, graus de influência e envolvimento/impacto, Listar requerimentos iniciais, restrições de prazo/custo/recursos/acordos, listar os riscos iniciais, fazer macroplanejamento, Definir e dar autoridade ao GP que irá assumir o projeto, Principais entradas, Business Case ou Contrato com descrição do produto/serviço/resultado a ser entregue, Históricos de outros projetos, Estimativas e WBSs de outros projetos similares, Informações de cultura, processos, relacionamentos anteriores, estrutura organizacional, Contratos relacionados, Expectativas das partes envolvidas, Principais saídas, Carta de Abertura (Project Charter), Lista de Stakeholders, Planejamento, Finalidade/situação, Organizar as tarefas e ações necessárias para atingir os objetivos e especificações do produto/serviço/resultado para a fase ou projeto dentro das restrições, em conformidade com as saídas dos processos de Iniciação e considerando-se todas as 10 áreas do conhecimento., Principais atividades, 1) Definir como será feito o planejamento para cada aspecto do projeto/fase, considerando-se as áreas e o nível de aprofundamento em cada uma delas e nos 47 processos, 2) Detalhamento e refinamento/complementação dos requisitos, 3) Elaboração e aprovação da Declaração de Escopo, fechando o mesmo para continuar o planejamento da fase/projeto, 4) Determinar o que é necessário ser comprado/adquirido segundo os processos de aquisição para esta fase ou este projeto., 5) Definir quem serão as pessoas da equipe que devem participar do planejamento., 6) Elaborar a EAP (ou WBS) do projeto/fase, juntamente com o seu dicionário., 7) A partir da WBS listar as atividades necessárias para se cumprir cada entrega especificada., 8) Elaborar o diagrama de rede, sequenciando-se as atividades listadas, definindo-se suas interdependências (predecessoras)., 9) Estimar os recursos necessários em cada atividade da rede (recursos humanos e outros)., 10) Estimar os custos e prazos/tempo necessário para as atividades da rede., 11) Determinar o caminho crítico das atividades na rede., 12) Elaborar o cronograma a partir das informações definidas., Elabora-se primeiramente o cronograma com as definições de WBS, atividades, rede (dependências), recursos e prazos. Somente depois que se aplicam técnicas de compressão para adequar o cronograma às restrições do projeto., 13) Elaborar o orçamento do projeto (custos totais discriminados por tipo, quantidade, fluxo ao longo do tempo)., Elabora-se primeiramente uma versão do orçamento com o cronograma feito e os custos levantados. Somente depois que se aplicam técnicas, negociações e ações ( ex.solicitações de fundos), para adequar o projeto às suas restrições., 14) Planejar a quilidade: nível esperado, como será feito, as métricas a serem recolhidas, processos a serem seguidos, KPIs para o produto/serviço/resultado desta fase ou projeto., 15) Definir o plano de melhoria contínua dos processos e da qualidade., 16) Definir claramente os papéis e responsabilidades no projeto com relação a todas atividades e demais ações., Não esquecer os detalhes do plano de comunicações (eventos, envios de informações, recebimento de informações, responsáveis pelos envios ou recebimentos)., 17) Detalhar as responsabilidades e o que é esperado para cada stakeholder (partes interessadas que não são necessariamente da equipe do projeto), incluindo ações e entregas esperadas por essas partes., Não esquecer também para stakehoders detalhes do plano de comunicações (eventos, envios de informações, recebimento de informações, responsáveis pelos envios ou recebimentos)., 18) Analisar os riscos da fase ou do projeto: levantamento dos riscos, análise qualitativa, análise quantitativa conforme necessidade, planejamento de ações de mitigação e contingência para os riscos mais críticos., 19) Voltar e analisar novamente todos os pontos levantados até aqui, refinando-se as informações., Número de iterações adequadas às expectativas de qualidade e tempo - o PMI acredita que, quanto maiores as restrições de custos e prazos, mais detalhado deve ser o plano, para minimizar riscos., 20) Finalizar as informações e documentos de aquisições/compras., 21) Definir como será feito o controle de mudanças no projeto, com relação a escopo, custos, tempo, recursos, qualidade. Também incluir a forma de controle de mudanças adotado pela organização., 22) Finalizar os planos de cara área, não se esquecendo de definir como serão executadas as ações e tarefas também a forma de controle e monitoramento de cada seção., 23) Finalizar o plano do projeto como um todo, definindo a baseline do projeto/fase, de forma realística., Essa baseline será usada para medir o progresso e o desempenho do projeto., 24) Obter a aprovação do Plano, 25) Realizar a reunião de kickoff apresentando o rpoejto/fase e seu Plano para equipe e representantes dos stakeholders., O maior objetivo aqui é obter o comprometimento de todos envolvidos., Principais entradas, Business Case, contratos e especificações, restrições e informações culturais/organizacionais, conforme passadas/referenciadas através do Project Charter, Lista de Stakeholders e informações sobre os mesmos (influência, grau de impacto, envolvimento, expectativas), Principais saidas, Plano do Projeto, agregando todas as facetas, Um plano para cada área do conhecimento (serão seções ou agregados do Plano do Projeto), Execução, Finalidade/situação, Realizar as ações, tarefas e procedimentos necessários para tornar realidade as entregas do produto/serviço/resultado desta fase ou projeto., Aqui leva-se em consideração todos os aspectos relacionados a pessoas (recursos humanos e stakeholders) que forem necessários para a entrega do projeto/fase se realizar., Principais atividades, Executar o projeto conforme a baseline e o plano definidos, Produzir/entregar os produtos/serviços/resultados (entregar a realização do escopo)., Recolher dados para métricas de desempenho., Requisitar mudanças que forem realmente necessárias., Muitas vezes situações identificadas durante a execução não necessariamente precisam levar a mudanças no projeto/fase. O gerente, com a equipe e inputs dos stakeholders, deve avaliar., Implementar as solicitações de mudança aprovadas., Buscar a melhoria continua dos processos e do desempenho., Seguir os processos e planos estabelecidos., Determinar se os processos atuais são efetivos ou se há necessidades de melhorias e mudanças, através da Garantia da Qualidade, conforme colocado em Plano, e de realização de Auditorias aos processos/execução dos mesmos., Gerenciar os Recursos Humanos, Mobilizar recursos humanos para integrar à equipe do projeto., Liberar pessoas conforme entregas são realizadas, Negociar e comunicar constantemente com outros gerentes sobre a alocação e necessidade das pessoas., Avaliar o desempenho individual de cada recurso e da equipe como um todo., Realizar atividades de integração e treinamentos / coaching conforme necessário., Dar prêmios de reconhecimento, feedbakcs positivos e negativos., Facilitar a resolução de conflitos na equipe e entre a equipe e o resto do projeto., Fazer a comunicação do projeto., Enviar e receber informações, Solicitar feedbacks, Reportar o andamento e o desempenho do projeto., Realizar reuniões., Organizar a execução do projeto, Usar controle/lista/log de ações, pendências, problemas., Gerenciar os stakeholders e suas expectativas e influências., Executar as aquisições, selecionando fornecedores e realizando as compras necessárias.., Principais entradas, Plano do Projeto e seus sub-planos., Declaração de Escopo, Principais saidas, Entregáveis do produto/serviço/resultado sendo implementado pelo projeto/fase., Dados de desempenho do projeto, Lições aprendidas, novos templates e processos resultantes da melhoria contínua., Monitoramento & Controle, Finalidade/situação, Manter o projeto no controle, monitorando entregas e o desempenho comparativamente à baseline estabelecida e tomando as ações necessárias, com o objetivo de garantir a entrega conforme especificado para o produto/serviço/resultado., Principais atividades, Tomar ações para controlar o projeto, Medir o desempenho e comparar com a baseline e outros padrões estabelecidos no Plano do Projeto, Analisar a performance e avaliar/verificar se há desvios, Julgar se os desvios percebidos impactam de tal modo a se haver necessidade de mudança no projeto/fase., Influenciar os fatores que possam causar mudanças no projeto/fase., Requisitar mudanças devido às analises realizadas com relação aos desvios., Realizar o controle integrado de mudanças., Independente da origem das mudanças, o controle integrado é realizado como parte do grupo de Monitoramento e Controle., Julgar a necessidade e aprovar ou rejeitar mudanças, sempre considerando os objetivos do projeto e seu alinhamento com as estratégias da organização., Atualizar os planos e documentos de acordo com as mudanças aprovadas., Manter informado todas partes interessadas/stakeholders sobre os resultados das solicitações de mudanças do projeto., Monitorar o engajamento dos stakeholders (seus compromissos de entregas/feedbacks), traçando cursos de ação/negociação para controlar o projeto de acordo., Fazer o gerenciamento de configuração/versionamento/armazenanmento., Avaliar os dados de desempenho, analisando, transformando-os em informações executivas e projeções (de custo/tempo etc) e elaborando relatórios., Obter o aceite de entregas intermediárias., Controlar a qualidade do produto/serviço/resultado em elaboração., Não confundir aqui o Controle da Qualidade (foco no produto) com a Garantia da Qualidade (foco no processo e atividades, realizado no grupo Execução, não aqui)., Revisitar e auditar os riscos, atualizar suas informações, incluir novos riscos., Traçar curso de ações para os riscos., Gerenciar as reservas/pulmões de orçamento e tempo para uso em contingências., Controlar as aquisições, verificando emissões de notas, pagamentos, recebimentos e entregas dos fornecedores., Principais entradas, Saídas de todos os outros grupos são utilizadas como entradas para os processos de Monitoração e Controle., Principais saidas, Relatórios, informações e projeções., Controle de Mudanças, Controles de Riscos, Planos e documentos atualizados conforme mudanças aprovadas., Encerramento, Finalidade/situação, Finalizar a fase ou o projeto, garantindo registros históricos, encerramentos de contratos, aceite final de entregas e passagem de conhecimento para operações envolvidas com o resultado dessa fase ou projeto., Principais atividades, Confirmar que o trabalho foi realizado e as entregas feitas de acordo com as especificações e objetivos do projeto., Obter o aceite final do produto/serviço/resultado do projeto ou da fase., Finalizar e completar todas aquisições/contratos com terceiros., Completar os processos de fechamento financeiro., Fazer a passagem do produto/serviço/resultado e dos conhecimentos relacionados para as equipes interessadas (operações, por exemplo)., Aqui incluem-se documentos, manuais, realização de treinamentos etc conforme a necessidade., Solicitar o feedback final do cliente., Completar e entregar o relatório final de conclusão do projeto, com as métricas e informações finais., Coletar/compilar as lições aprendidas atualizando a base de conhecimento da organização., Arquivar lições aprendidas, histórico do projeto, templates e melhorias realizadas, de forma a serem encontradas e utilizadas em projetos futuros., Principais entradas, Entregas do produto/serviço/resultado elaborados na fase ou no projeto., Principais saidas, Formalização do encerramento do projeto, fechamento de contratos, encerramento financeiro., Registros de passagem de conhecimento.

O que são as Áreas de Conhecimento

Classificação didática dos processos por correlação quanto às informações e tipos de artefatos que estão sendo gerenciados.

10 Áreas:, Gerenciamento de Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo/Prazo, Gerenciamento do Orçamento/Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento de RIscos, Gerenciamento de Aquisições, Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders)

Os capítulos do PMBoK de 4 a 13 descrevem cada uma das 10 áreas bem como os processos englobados por elas - os módulos de 4 a 13 deste mapa seguem esta divisão

4. Gerenciamento da Integração

Caracteristicas

O GP tem total responsabilidade sobre os processos desta área, ou seja, o GP é o grande integrador do projeto

O maior propósito é integrar as partes do projeto de forma a dar coesão ao mesmo, garantindo sua eficiência e eficácia do início ao fim

Integrar também compreende balancear e se atentar a todas as restrições do projeto (escopo, prazo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos)

Processos

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), Entradas, SoW (Statement of Work), Business Case, Acordos e contratos, Fatores Ambientais, Ativos e processos da organização, Objetivo, Autorizar o início de um projeto ou fase, Designar um GP para o projeto e dar autoridade ao mesmo (conforme especificado no doc)., Considerações, Assinado/emitido/oficializado pelo sponsor ou por alguém que tenha autoridade de dar permissão ao projeto de ser iniciado, O GP não assina, porém pode participar (é recomendado a participação ou mesmo elaboração pelo GP), O GP precisa ter total ciência do conteúdo deste doc para poder tomar decisões corretas no decorrer do projeto, Geralmente não muda no decorrer do projeto, pois deve conter os objetivos de forma sumariada e não detalhada, alinhados com a estratégia da corporação, Seleção de Projetos, Este é um processo ligado a gestão de portfolio, Não faz parte do gerenciamento da integração, porém gera inputs diretamente para o processo 4.1, Responsável pela decisão de se realizar um projeto, Muito importante o GP ler os documentos gerados pela seleção e saber porque o projeto foi escolhido, para tomada de decisão durante o projeto, Técnicas de seleção, Métricas/análise de benefícios, Análise de custo x benefício, Melhor custo/benefício é escolhido, Modelos de pontuação/critérios de pontos, Com mais pontos é escolhido, Modelos econômicos, Tempo de retorno (payback time), Tempo até que o projeto "se pague", O com menor tempo é escolhido, Valor Futuro, Quanto valerá o produto gerado em x meses, O com maior valor é escolhido, Valor Presente, Quanto valeria o produto hoje, calculando-se a partir de uma taxa de juros e do Valor Futuro, O com maior valor é escolhido, Valor Presente Líquido, Similar ao Valor Presente, considerando-se apenas o valor líquido (retirando-se os custos no mesmo periodo de tempo considerado), O com maior valor é escolhido, Taxa Interna de Retorno, Taxa de interesse (como os juros de uma aplicação) em que os custos do projeto se igualam aos seus ganhos, O com maior valor é escolhido, Valor Econômico Agregado, O quanto o projeto trará de valor para a empresa, tirando-se os custos, Não confundir com o conceito de Valor Estimado Agregado, utilizado no controle do orçamento, O de maior valor é escolhido, Custo da Oportunidade, Dentre N projetos, o Custo da Oportunidade do projeto Pi é a soma do Valor Presente dos outros N-1 projetos (que njão o Pi) somados, O de menor valor é escolhido., Termos de Economia relevantes para o exame, Sunk Costs / custos irrecuperáveis, Custos já passados, dinheiro já gasto que não se recupera mais - não devem influenciar na decisão, Law of Diminishing Returns /Lei dos Retornos Decrescentes, Diz que, ao se adicionar recursos, a proporção de retorno é menor, pois há perda de produtividade (1 desenvolvedor faz 3 módulos em 6 semanas, 2 desenvolvedores fazem os 3 módulos em 4 semanas, não em 3....), Deprecisação, Taxa de perda do valor de um exemplar de um produto ao longo do tempo, no mercado, Pode ser linear (perde um valor fixo por unidade de tempo) ou acelerado (a cada mês perde mais valor)., Otimização de Restrições, Saõ técnicas matemáticas de Programação Linear, necessitam de auxílio computacional e de forma geral não devem aparecer no exame., Estrutura, Nome/Título e Descrição sumarizada do projeto, GP designado e seu nível de autoridade, Objetivos de Negócio do Projeto (extraídos do Business Case), com o racional de como/porque esse projeto foi selecionado, Métricas relacionadas aos objetivos de negócio devem ser SMART (Simples, Mensuráveis, Atingíveis, Realísticos e Timebound/com prazo), Descrição do produto/serviço/resultados e entregas esperadas do projeto, de forma sucinta e objetiva, e como estes se alinham ao business case, Requisitos do produto/serviço/resultados, conforme visão das partes envolvidas (stakeholders) e usuários/clientes, descritos de maneira sucinta, porém procurando ter uma lista o mais abrangente possível dentro dos objetivos do projeto, Critérios para aceitação com relação aos requisitos podem ser adicionados, Lista preliminar de recursos e stakeholders, Riscos identificados quando da proposição do projeto / lista de riscos em alto nível, Premissas e principais restrições (com relação a fatores ambientais relevantes ao projeto a aos ativos e processos da organização), Uma premissa ou restrição pode ser um macro-cronograma com prazos preestabelecidos para as entregas, Sponsor ou lista de sponsors que autorizam o projeto, Técnicas, Opinião Especializada, Ex. Consultores, especialistas nas áreas atingidas pelo projeto, Técnicas de Facilitação, Ex. Brainstorm, gerenciamento de reuniões, resolução de conflitos, Saída, Documento do Termo de Abewrtura (Project Charter)

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, Entradas, Termo de Abertura (Project Charter), Saídas dos outros processos do grupo de Planejamento, Fatores Ambientais, Ativos e processos da organização, Objetivos, Definir como serão planejadas e coordenar o planejamento das outras 9 áreas, Colocar em um plano abrangente o resultado da integração do planejamento das outras 9 áreas de conhecimento, Considerações, Também conhecido como Plano do Projeto, Utilizado para monitorar constantemente o andamento do projeto, Deve ser de conhecimento de toda a equipe do projeto e dos stakeholders, Deve ser aprovado, As partes do Plano podem ser atualizado e desenvolvido ao longo do projeto, Partes já aprovadas precisam de Change Request aprovada para serem modificadas, Partes ainda não aprovadas do plano não incorrem em Change Request, simplesmente seguem a última diretiva até a aprovação, O projeto tem outros documentos que não o Plano, ver exemplos, Controle de Riscos, controle de mudançãs, controles e registros de problemas etc, Cronograma atualizado, detalhes das tarefas, recursos etc, Dados, informações e relatórios de desempenho, Além dos planos das 9 áreas, atentar-se para os planos que são feitos neste processo, Plano da Gerência de Configuração, Configuração = como, onde, quando, o que, quem tem acesso etc aos documentos e entregas, bem como suas versões e relacionamento entre essas versões, Plano de Gerenciamento de Mudanças, Quem aprova, fluxo de solicitação/registro, que modelos usar, critérios para uso ou não de comitê aprovador, Plano de Gerenciamento de Requisitos, Como os requisitos são recolhidos e mapeados/rastreados e aprovados. O requisito faz parte do escopo, mas não é o escopo em si; para este existe o Plano de Gerenciamento de Escopo (da área específica), Plano de Melhoria de Processos, Como será monitorado os processos utilizados para identificar, propor e implementar melhorias, Estrutura, Planos adicionais, Tailoring - quiais processos serão utilizados, como e em que nível de detalhamento, Planos das 9 áreas, Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento do Cronograma, Plano de Gerenciamento dos Custos, Plano de Gerenciamento da Qualidade, Plano de Gerenciamento de RH, Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Aquisições, Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas, Linha de Base do Desempenho do Projeto, Linha de Base do Escopo, Linha de Base do Cronograma, Linha de Base dos Custos, Técnicas, Opinião Especializada, Ex. Consultores, especialistas nas áreas atingidas pelo projeto, Técnicas de Facilitação, Ex. Brainstorm, gerenciamento de reuniões, resolução de conflitos, Saída, Plano do Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto, Entradas, Plano de Gerenciamento do Projeto, Requisições de Mudanças (Change Requests) aprovadas, Fatores Ambientais, Ativos e processos da organização, Objetivos, Executar o trabalho visando a produção das entregas, Entregar os produtos/serviços/resultados do projeto, Executar mudanças aprovadas, Recolher dados de desempenho do projeto, Considerações, Neste processo são geradas as entregas, Este processo integra os demais do grupo de execução com o objetivo de produzir as entregas, Este processo pode gerar Requisições de Mudança, mas só executa as aprovadas - as requisições geradas são submetidas ao processo 4.5, Este processo recebe Requisições de Mudanças aprovadas e os executa, incorporando-as ao Plano do Projeto, Não confundir com o processo de Monitorar e Controlar (4.4 abaixo) - o 4,3 executa o plano enquanto o 4.4 verifica se o que está em execução bate realmente com o plano, Estrutura, Trabalho em andamento do GP com a equipe do projeto e os stakeholders, maiores detalhes nos outros processos do Grupo de Execução., Técnicas, Opinião Especializada, Ex. Consultores, especialistas nas áreas atingidas pelo projeto, Sistema de Informação do Gerenciamento do Projeto, Sistemas para cronograma, Sistemas para autorização do trabalho (sequenciamento/fluxo), Sistemas de gerenciamento de configuração/versão, Softwares para geração de relatórios, Reuniões, Importante: objetivo e metas de cada reunião; facilitador; atas, Saídas, Entregas do projeto, Dados coletados de desempenho do projeto, Requisições de Mudança, Atualizações para o Plano do Projeto, Atualizações para os Documentos do Projeto

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Entradas, Plano de Gerenciamento do Projeto, Projeções/previsões de cronograma e de custos, Geradas por outros processos nas outras áreas (ex. EVA), Mudanças validadas, Não confundir com mudanças aprovadas; estas vão para o ser executadas no processo 4.3. As validadas (saidas do processo 8.3) já foram executadas e validadas e agora precisam de verificação para ver se condizem com o teor da mudança aprovada, Informações de desempenho do trabalho, Essas informações são o resultado de outros processos que tomam por entrada os dados coletados no processo 4.3 acima, analisando-as, Fatores Ambientais, Ativos e processos da organização, Objetivo, Acompanhar o andamento dos trabalhos verificando e validando se estão de acordo com o previsto no plano (planos e linhas de base)., Considerações, Não confundir com o Grupo Monitoramento e Controle. Este é um processo da área de Integração que faz parte daquele grupo, Este processo também pode gerar Solicitações de Mudança para corrigir os desvios ou antecipar / prevenir antes que os desvios aconteçam, Estrutura, Monitorar é coletar informações sobre o desempenho e verificar se este está dentro do esperado / bate com o plano; também é verificar métricas e tendências para antecipar desvios futuros, Controlar é recomendar e acompanhar ações preventivas ou correções ou mudanças para que o projeto permaneça dentro do planejado, Técnicas, Opinião Especializada, Ex. Consultores, especialistas nas áreas atingidas pelo projeto, Técnicas Analíticas, Ex. Causa Raiz, Gerenciamento do Valor Agregado, Análise de Desvio, Sistema de Informação do Gerenciamento do Projeto, Sistemas para cronograma, Sistemas para autorização do trabalho (sequenciamento/fluxo), Sistemas de gerenciamento de configuração/versão, Softwares para geração de relatórios, Reuniões, Importante: objetivo e metas de cada reunião; facilitador; atas, Saídas, Requisições de Mudança, Ações Preventivas, Ações que buscam evitar que uma tendência de desvio aconteça (tendência detectada antes), Ações Corretivas, Ações que corrigem o projeto para o plano após o desvio já ter acontecido (desvio detectado), Reparos de defeitos, Conserto de entregas que não estão de acordo com os requisitos ou com o funcionamento esperado do produto, Relatórios de Desempenho, Gerados a partir das informações de desempenho, Muito importantes para tomada de decisão e para a comunicação com as partes interessadas (stakeholders), Relatório de Andamento, Atualizações, Recomendações, Atualizações para o Plano do Projeto, Atualizações para os Documentos do Projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças, Entradas, Plano de Gerenciamento do Projeto, Relatórios de Desempenho, Requisições de Mudança, Fatores Ambientais, Ativos e processos da organização, Objetivos, Revisar as solicitações de mudança, Analisar o impacto das mesmas, Submeter para aprovação ou rejeição, Registrar e manter o controle de todas Solicitações (aprovadas ou não), Comunicar o status das Solicitações, Despachar as solicitações aprovadas para execução e atualização do Plano e dos Documentos, Considerações, No exame caem questões onde se pergunta o que deve ser feito a seguir/o que é melhor fazer neste caso etc, após um texto que pode ser longo para confundir. Veja tópico Estrutura abaixo, O GP deve sempre buscar a origem das mudanças para evitar Solicitações em demasia ou que nada tenham a ver com o objetivo do projeto. Muitas solicitações pode também indicar mau planejamento ou especificações/objetivos incompletos, Também deve-se procurar a integridade do projeto, de suas linhas de base e alinhamento com objetivos e estratégias do projeto na organização., Processo deve ser ágil para evitar desvios em atividades da linha de base, CCB - Change Control Board - é um comitê para aprovar as mudanças. Necessário conforme especificado no Plano de Controle de Mudanças, dentro do Plano do Projeto. Ex. mudanças que não afetam cronograma e custos podem ser aprovadas pelo GP somente, caso contrário devem ser submetidas ao CCB., Estrutura, Sempre lembrar da ordem:, Prevenir a(s) causa(s) das mudanças, Identificar uma mudança, Analisar o impacto da mudança na área onde ela se originou., Criar uma Solicitação de Mudança (registro no controle), Analisar o impacto em TODAS as áreas do conhecimento, não somente aquela de onde ela veio, nem somente nas restrições principais (cronograma, custo, escopo). CUIDADO, por exemplo, com questões falam que "cronograma não tem impacto etc, o que fazer a seguir?" - resposta: avaliar o impacto em outras áreas: riscos, qualidade etc, Verificar opções/alternativas para atender a requisição e comunicar opções/alternativas/impactos, Aprovar/rejeitar com base nos impactos e objetivos do projeto, Atualizar os registros e controles da mudança, Ajustar e atualizar o Plano de Projeto e Documentos do Projeto (em caso de aprovação) conforme necessário, Comunicar e gerenciar as partes envolvidas sobre a Mudança, Continuar a gestão do projeto de acordo com os planos e linhas de base atualizados, Técnicas, Opinião Especializada, Ex. Consultores, especialistas nas áreas atingidas pelo projeto, Reuniões, Importante: objetivo e metas de cada reunião; facilitador; atas, Sistemas/ferramentas de Controle de Mudanças e de Gerenciamento de Configuração, Saídas, Solicitações de Mudança Aprovadas, Registro de Mudanças, Atualizações para o Plano do Projeto, Atualizações para os Documentos do Projeto

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase, Entradas, Plano de Gerenciamento do Projeto, Entregas com Aceite, Ativos e processos da organização, Objetivo, Encerrar o projeto ou fase, finalizando todos atividades de processos em andamento do projeto., Considerações, Processo deve ser realizado mesmo se o projeto ou fase for cancelado, sem que as entregas tenham sido totalmente feitas ou aprovadas., Estrutura, Confirmar que trabalho foi completado de acordo com os requisitos, Confirmar que todas aquisições/contratos estão fechados, Obter o aceite final/formal do projeto, Finalizar pendências financeiras, Fazer o handover/transmissão do produto/serviço/resultado do projeto para as áreas pertinentes (usuários, operações etc)., Pedir feedback/avaliação final do cliente, Enviar relatório final do projeto (muito importante), Registrar/arquivar documentos e ativos produzidos, bem como melhorias em processos e padrões/templates etc, Obter conjunto final de lições aprendidas e atualizar a base de conhecimento, Liberar recursos que ainda ficaram até este momento, Técnicas, Opinião Especializada, Ex. Consultores, especialistas nas áreas atingidas pelo projeto, Técnicas Analíticas, Ex. Causa Raiz, Análise de Regressão, Análise de Tendências, Reuniões, Importante: objetivo e metas de cada reunião; facilitador; atas, Saída, Produto, serviço ou resultados finais do projeto devidamente transferidos para as áreas interessadas/operações/usuários., Atualizações para os ativos e processos da organização

5. Gerenciamento do Escopo

Características

Processos

5.1, Entradas, Fatores Ambientais, Ativos e processos da organização, Objetivo, Considerações, Estrutura, Técnicas, Saída