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Les "favoris" des veilleurs Germe Extrait de la Veille managériale Germe (Bulletin n°4 décembre 2013) Germe, Le réseau de progrès des managers http://www.germe.com by Mind Map: Les "favoris" des  veilleurs Germe   Extrait de la Veille 
managériale Germe 

(Bulletin n°4 décembre 2013)  

Germe, Le réseau de progrès des managers http://www.germe.com
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Les "favoris" des veilleurs Germe Extrait de la Veille managériale Germe (Bulletin n°4 décembre 2013) Germe, Le réseau de progrès des managers http://www.germe.com

Thèmes de veille L’engagement collectif Sens et implication dans le travail Humain, plaisir et épanouissement Futur, prospective, mutations, ruptures Gouvernance, parties prenantes, dialogue Ouverture, diversité, interculturel Incertitude et prise de risque Respect Management agile Management durable Innovation managériale Progrès Documents transverses  

"Sans patrons, les salariés plus libres... et plus efficaces?"

"Sans patrons, les salariés plus libres... et plus efficaces?" CdeBoisredonSparknews Par Sparknews (Express Yourself), publié le 29/04/2013 à  14:33, mis à jour à  14:33 Moins de chefs, donc plus de bonheur dans l"entreprise: c"est l"équation gagnante du management participatif. Des entreprises ont déjà supprimé la bureaucratie hiérarchique et témoignent. Une vidéo présentée par Sparknews.  Imprimer Zoom moinsZoom plus5 Voter (3)         "Sans patrons, les salariés plus libres... et plus efficaces?" Une entreprise sans chefs? Le "management participatif" tente de mettre fin aux symboles et privilèges, pour le plus grand bonheur des salariés. Flickr/Kumar Appaiah   Comment libérer les salariés de la "bureaucratie hiérarchique"? C"est la question posée par le professeur Isaac Getz (ESCP Europe) et le rédacteur Brian M. Carney du Wall Street Journal, dans le livre Liberté & Cie: Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises.   Mettre fin aux symboles et aux privilèges, responsabiliser plus que contrôler  Les principales caractéristiques de ce management plus participatif sont simples. Il s"agit de mettre fin aux symboles et aux privilèges -en terme de restauration, de bureaux, de parking- pour instaurer un sentiment d"égalité entre les salariés; de faire confiance aux salariés, les responsabiliser plus que les contrôler -en supprimant les pointeuses ou en laissant le matériel en libre service par exemple.   Il est aussi nécessaire d"avoir une démarche de bottom up, c"est-à-dire commencer par remonter les suggestions d"amélioration des salariés jusqu"à, à terme, mettre en place un environnement qui leur permette de s"autodiriger. L"idéal étant que si, dans l"entreprise, un salarié a la solution à un problème, il l"applique naturellement, sans attendre ni autorisation, ni récompense.  La confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle  Favi, une fonderie de 600 salariés, basée dans le nord de la France, est une de ces entreprises dite "libérée". L"entreprise fonctionne par mini-usine chacune avec son expertise, son client et ses problématiques. Les chefs de ces mini-usines sont nommés par cooptation. "La confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle", souligne son dirigeant, Jean-François Zobrist. Et les résultats sont là: l"entreprise, leader sur le marché des fourchettes de boîte de vitesse, ne semble pas connaître la crise de l"industrie automobile.  patron boss emploi  www.sparknews.com Retrouvez cette vidéo, présentée par Pierre Chevelle, et bien d"autres sur www.sparknews.com. 

Moins de chefs, donc plus de bonheur dans l'entreprise: c'est l'équation gagnante du management participatif.

Des témoignages de JF Zobrist (intervenant Germe) et Michel Munzenhuter.

Pierre Chevelle (Spark News)

L'express Emploi

Juillet 2013

Manager au 21ème siècle

Entre le marteau et l’enclume : manager surhomme ou low cost ? La revue des contraintes des managers révèle des paradoxes saisissants entre : la complexité croissante du métier et les moyens en réduction, les attentes multiples et grandissantes vis à vis des managers et la perte d’aura de ces derniers. Les souhaits de l’entreprise et la capacité des hommes à les satisfaire

Les résultats d’une enquête menée auprès de dirigeants, managers et DRH sur le management d’aujourd’hui et de demain

Juin 2013

Enquête réalisée par Souriez, Vous Managez en partenariat avec Atout Com

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Repenser la gouvernance des sociétés hors des sentiers battus

La loi a un fondement rationnel très solide lorsqu’elle dispose que le conseil d"administration prend ses décisions sur la base de délibérations collégiales. L’intérêt majeur du conseil est en effet de contrecarrer les biais cognitifs qui affectent les raisonnements du chef d’entreprise et de conforter ou d’améliorer son intuition en la transformant en décision collective (voir mon post sur ce sujet). Le conseil est une illustration parfaite de la puissance de l’intelligence collective qui veut qu"un groupe soit supérieur à l’individu dans l’analyse et la prise de décision à la condition qu"il s"organise pour éviter les phénomènes de passagers clandestins et de Groupthink. Cet avantage majeur du conseil est parfois sous-exploité. Si la mise en place de codes de bonnes pratiques a permis d"améliorer considérablement la gouvernance des entreprises, nombre d"entre elles sont tombées dans le piège de la conformité : bien souvent, c"est le politiquement correct qui prévaut au détriment du bon sens ou de l"efficacité. L"objectif est alors avant tout d"afficher que la composition et le fonctionnement du conseil correspondent aux recommandations de place. Même si tous les codes donnent la possibilité aux entreprises de s"écarter des principes à condition d"en expliquer les raisons en vertu du principe « Appliquer ou Expliquer » (« comply or explain » ), fort peu osent le faire. Cette solution de facilité est implicitement encouragée par les agences en conseil de vote qui ne souhaitent pas entrer dans des discussions spécifiques avec les entreprises et qui préfèrent privilégier les mêmes règles pour tous pour des raisons économiques et pratiques. Cela facilite leur travail d’analyse des résolutions et l’émission de leurs consignes de votes. Cette transparence conformiste a gelé l"innovation en matière de gouvernance. Il suffit pour s"en convaincre de comparer les principes actuellement en vigueur avec ceux énoncés par le fameux rapport Cadbury (édictés en 1992) ou d"observer le phénomène de la convergence internationale en matière de gouvernance. Elle a également pérennisé des solutions dont l"efficacité est souvent douteuse. Dans leur livre "Corporate governance matters", David Larcker et Brian Tayan montrent, études académiques à l"appui, que de nombreuses bonnes pratiques adoptées sans sourciller l"ont été sur la base d"opinions préconçues et non d"études ou d"observations sérieuses. Compte tenu des dysfonctionnements qui sont régulièrement dénoncés en matière de gouvernance, on ne peut plus se contenter d"adhérer docilement aux principes établis. Il serait sain d"entamer une réflexion iconoclaste pour renouveler une pensée trop souvent ronronnante. La SAS (Société par Actions Simplifiée) nous offre à cet égard un cadre idéal de réflexion. On rappelle qu"il s"agit d"une forme sociale créée en 1994 et modifiée en 1999 et 2008 dont le nombre dépasse aujourd"hui celui des SA (environ 4% du total des sociétés répertoriées par l"INPI). Elle se caractérise par une très grande souplesse : ses statuts fixent librement son fonctionnement. Le seul organe obligatoire est le Président qui représente légalement la société. Ce Président peut être une personne morale. Ses conditions de désignation sont totalement libres. Les statuts peuvent créer des organes collégiaux dont la dénomination, les fonctions, les modes de délibération sont également laissés à l’appréciation des associés. Ils déterminent également les décisions qui doivent être prises collectivement par les associés et les conditions dans lesquelles celles-ci sont prises. En matière de contrôle, il est prévu qu’au-delà d’une certaine taille la société nomme un ou plusieurs commissaires aux comptes. Le régime des conventions réglementées est plus léger que celui des SA. A la différence d’une SA, une SAS peut donc construire sa gouvernance à partir d’une page blanche sans contrainte d’aucune sorte. Elle offre un champ d’expérimentation unique pour de nouvelles approches de gouvernance. L’une des raisons pour lesquelles les conseils apparaissent souvent inefficaces ou impuissants réside dans leur difficulté d’assumer pleinement des tâches nombreuses et diverses qui leur sont confiées. Les attentes à l’égard des administrateurs croissent à un rythme bien supérieur à leur capacité à les satisfaire (voir Rodrigues, Usha, A Conflict Primacy Model of the Public Board). Certes, la limitation du nombre des mandats et l’amélioration de l’organisation des travaux des conseils (création de comités spécialisés, rôle croissant du secrétaire du conseil, interactions plus professionnelles avec les directions générales et les directions financières, augmentation du nombre de séances, utilisation de moyens technologiques plus performants) constituent des réponses à ce surcroît de travail (Sur les méthodes de travail et d’organisation des conseils, le lecteur est invité à se reporter au Vade-medum de l’Administrateur, Jean-Florent Rérolle, Anne Outin-Adam, Florian Bressand, IFA, 2013). Mais, il faut bien constater que l’on est encore loin du compte. D’ailleurs, comment pourrait-il en être autrement ? Les administrateurs ne viennent dans l’entreprise que de manière intermittente pour traiter de sujets sur lesquels ils sont nécessairement moins au fait que les dirigeants. Au risque d’embolie, il faut ajouter celui de schizophrénie. On considère classiquement que le conseil a trois fonctions : une fonction de gestion ou d’impulsion : il définit ou valide la stratégie en fonction des risques acceptés par l’organisation ; il approuve les décisions les plus importantes (celles qui portent sur le capital ou qui concernent des opérations structurantes comme les acquisitions) ; une fonction de contrôle : il nomme, évalue, rémunère et révoque les dirigeants en fonction des objectifs de l’entreprise ; il arrête les comptes ; il suit l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ; il contrôle l’exécution de la stratégie ; une fonction de réseau : l’entreprise peut bénéficier du réseau de ses administrateurs (banques, partenaires industriels ou commerciaux, administrations, hommes politiques) pour développer son activité. Si dans une SA à directoire et conseil de surveillance les fonctions de gestion et de contrôle sont assez bien séparées , ce n’est pas le cas pour une SA à structure moniste dans laquelle, en théorie, le conseil définit et participe à la mise en œuvre de la politique dont il assure ensuite le contrôle. L’ambiguïté de cette position est évidente lorsqu’il apparait que la stratégie retenue n’était pas la bonne (La difficulté est moindre s’il ne s’agit que d’une question d’exécution de la stratégie) et elle affecte nécessairement la qualité ou l’efficacité de l’une ou de l’autre de ces fonctions (voir A Theory of Friendly Boards, Adams et Ferreira). Comment l’administrateur pourrait-il sanctionner sans état d’âme une stratégie qu’il a au minimum approuvée auparavant ? Comment peut-il inviter une direction générale à faire preuve d’audace pour créer de la valeur alors que sa fonction de contrôle implique prudence et retenue (Une fonction de contrôle hypertrophiée pèse sur les performances de l’entreprise comme le montrent Faleye, Hoitash and Hoitash dans The Costs of Intense Board Monitoring) ? Comment l’exécutif peut-il être totalement transparent à l’égard des administrateurs sachant que la réduction de l’asymétrie d’information, essentielle à l’exercice de la fonction de conseil, pourrait être aussi exploitée dans la fonction de contrôle et être ainsi retournée contre lui ? Idéalement, les fonctions du conseil devraient donc être définies ou hiérarchisées en fonction de la nature de l’actionnariat, de la maturité de l’entreprise, de la complexité de son organisation et de ses enjeux stratégiques. Ainsi, la fonction de contrôle prend toute son importance lorsqu’une séparation entre les actionnaires et les dirigeants est susceptible d’engendrer des conflits d’agence. Mais elle est moins légitime lorsque le dirigeant est lui même l’actionnaire principal voire l’actionnaire unique de la société. Les fonctions de réseau ou de conseil sont plus utiles pour des entreprises jeunes ou pour celles qui sont confrontées à de fortes mutations technologiques ou concurrentielles que pour des entreprises mûres sur des marchés protégés en faible croissance. Pour éviter l"embolie et la schizophrénie, le conseil devrait se concentrer sur la fonction la plus utile à l"entreprise. Mais, dans une SA classique, le conseil ne peut s’affranchir des rôles qui lui sont confiés par la loi. Tout au plus, peut-il s’organiser pour identifier les tâches prioritaires et s’attacher à les remplir le plus efficacement possible (c"est la philosophie que nous adoptons dans le Vade-mecum de l"administrateur). Une SAS n’a pas les mêmes contraintes juridiques. Elle peut dès lors façonner l’organe en fonction de ce qu’elle souhaite lui voir jouer comme rôle : Les fonctions qui lui sont attribuées peuvent être définies de manière étroite ou au contraire très large ; Elles peuvent être réparties entre plusieurs organes afin de ne pas mélanger les genres ; Les dénominations utilisées peuvent être très diverses pour bien marquer ce que l’on attend de lui : conseil d’administration, conseil de surveillance, comité des risques, comité d’orientation stratégique, censeur, etc. ; Sa composition peut être soigneusement réalisée pour exprimer la diversité et la richesse de points de vue requise ; elle peut être libérée des contraintes d’indépendance pour favoriser la compétence. A l’instar de ce qui se pratique en Grande Bretagne, on peut imaginer une représentation substantielle des représentants de l’exécutif aux cotés des administrateurs indépendants ; Le processus de sélection, de nomination et de renouvellement peut être géré de manière dynamique et innovante afin de ne pas figer les compétences et les expériences sur lesquelles on souhaite s’appuyer ; Des obligations drastiques en terme d’exclusivité et de disponibilité des administrateurs peuvent être adoptées afin de s’assurer de leur mobilisation en faveur des affaires de la société. On pourrait même imaginer que la ou les fonctions que l’on souhaite voir jouer par ce ou ces organes soient sous-traitées à une firme professionnelle spécialisée. C’est la proposition faite récemment par Stephen Bainbridge et Todd Henderson dans un papier remarquable (Boards-R-Us: Reconceptualizing Corporate Boards) qui notent que les dysfonctionnements des conseils sont largement dus au fait que les administrateurs sont des personnes physiques, peu disponibles, insuffisamment informées, trop généralistes et mal rémunérés. Sur la base de ce constat, il propose que les fonctions du conseil soient confiées à des personnes morales spécialisées. Une grande partie des défauts des administrateurs seraient alors corrigés : disposant de ressources humaines et techniques considérables, ces firmes pourraient affecter tous les moyens nécessaires à l’accomplissement de leurs obligations contractuelles. En cas de faute, leur responsabilité pourrait être mise en cause plus facilement par la société, les actionnaires ou les tiers. S. Bainbridge ne décrit pas spécifiquement à quoi ressemblerait cette firme spécialisée qu’il appelle de ses vœux et qui remplacerait intégralement le conseil. Mais en s’appuyant sur cette idée et, sans aller jusqu’à une dévolution complète des fonctions à un tiers, on peut imaginer de multiples approches moins radicales comme la sous-traitance partielle de certaines fonctions de comités, la désignation d’administrateurs professionnels ou la mise à la disposition des administrateurs personnes physiques de moyens techniques plus professionnels. Les sociétés contrôlées par un fond de Private Equity offre un exemple de professionnalisation des conseils. Les administrateurs sont souvent assistés par les équipes techniques du fond d’investissement. Cela explique en partie leurs performances financières : la gouvernance repose très largement sur un investisseur actif et engagé. Mais cette solution est plus complexe à mettre en œuvre dans une entreprise cotée car elle pose des problèmes d’égalité entre les actionnaires. Quelle que soit la ou les solutions organisationnelles retenues par la SAS, deux éléments supplémentaires sont essentiels à l"efficacité d"un conseil : la réduction de l’asymétrie d’information et une animation professionnelle des débats. La qualité de l’analyse ou des décisions d’un conseil dépend de celle de l’information dont il dispose. Le défi est immense car non seulement les questions de gestion sont de plus en plus techniques et complexes mais les dirigeants ne sont pas forcément incités à être totalement transparents avec les administrateurs. Cela s’explique à la fois par des raisons pratiques (efforts nécessaires pour réunir et formater l’information afin de la rendre exploitable pour des personnes moins averties, crainte d’une rupture de la confidentialité …) et politiques (plus les conseils sont dans un mode de contrôle, moins la direction est encline à partager des données qui pourraient la mettre en défaut). Une définition plus nette des fonctions du conseil permettrait de fixer des règles du jeu plus claires. Si, par exemple, il a été constitué pour exercer une fonction de contrôle, on pourrait lui rattacher officiellement l’audit interne et la direction des risques. Si l’objectif est d’en faire un organe de recommandations ou d’inspiration stratégique destiné à enrichir la perspective du dirigeant, ce dernier aura tout intérêt à partager ses informations (Voir l"étude de Renée Adams : The dual role of corporate boards as advisors and monitors of management). La propension des dirigeants à être transparents dépend en effet de la relation de confiance qu’ils ont tissée avec les administrateurs, celle-ci étant elle même fonction de l’importance respective de leur rôle de conseil par rapport à celui de contrôle. La mise en place d’un conseil « guide» ou « pilote » requière qu’une partie des administrateurs ne soient impliqués que marginalement dans des activités de contrôle afin de créer le climat de confiance propice au partage d’information et à l’échange de points de vue avec les dirigeants (voir l"étude précitée Advisory Directors ). La seconde condition de l’efficacité d’un conseil réside dans l’animation de ses débats. On a vu précédemment que la qualité de la décision collective est supérieure à celle de la décision individuelle. La délibération d’un conseil est l’occasion de tirer parti de la diversité des points de vue et des compétences de ses membres. Mais encore faut-il que les discussions soient ouvertes et sans préjugé, que la critique constructive soit admise, voire encouragée et que chacun puisse s’exprimer librement dans une atmosphère de respect mutuel. Que le conseil puisse susciter volontairement la controverse en son sein est un signe de bonne gouvernance. A cet égard, le rôle du Président est absolument essentiel : « Good boards are created by good chairman ». On se reportera avec profit au rapport du Financial Reporting Council intitulé Guidance on board effectiveness (Mars 2011). C’est à lui de créer le climat nécessaire à un débat fécond, de susciter l’intervention de tous les membres du conseil, d’encourager la controverse en évitant d’imposer son avis ou d’influencer ses collègues, de repérer les symptômes de la pensée de groupe et de les corriger. Sa première qualité doit être celle d’un animateur de débats. Inutile de dire que toutes les personnalités ne sont pas faites pour cela. Il faut en particulier s’interroger sur la capacité d’un directeur général à endosser l’habit d’un Président impartial encourageant les controversistes, certes dans une perspective positive, mais potentiellement gênante pour lui-même. Si l’on accepte l’idée selon laquelle le débat est au cœur de l’activité du conseil et que les conditions pour en assurer un déroulement efficace sont très spécifiques, le Directeur général peut difficilement en être l’animateur. Il doit, au moins pour ce rôle de facilitateur, s’effacer au profit d’un tiers, que ce soit le Président non exécutif, un administrateur référent ou tout autre administrateur plus doué que lui pour ce rôle d"animation. On pourrait imaginer que les débats les plus importants soient animés par cet administrateur impartial. Les SAS sont donc particulièrement bien placées pour expérimenter les systèmes de gouvernance qui leur conviennent le mieux. Leur flexibilité statutaire leur permet de sortir des sentiers battus, d’évacuer les contraintes que les SA doivent respecter (contraintes dont l’intérêt apparaît souvent faible voire inexistant) pour ne retenir que les pratiques ou structures directement créatrices de valeur. Au-delà de la situation particulière des SAS, une conception plus organisationnelle ou décisionnelle du conseil d’administration offre des pistes de réflexion pour toutes les entreprises qui souhaitent faire évoluer positivement leur gouvernance : elle affirme que la gouvernance n’est pas une fin en soi, que les bonnes pratiques sont très relatives et que c’est l’efficacité qui doit être recherchée avant toute autre considération ; elle invite les conseils à « penser » la gouvernance au lieu de se complaire dans l’adhésion aveugle à des normes souvent inadaptées ou injustifiées ; elle rappelle que l’efficacité d’un conseil dépend de sa capacité à se focaliser sur l’essentiel, de la qualité de l’information et de la dynamique de groupe instaurée par le Président ; elle reformule le débat de la séparation des fonctions de Président et de Directeur général dans une logique d’efficacité et non dans une logique de pouvoir ; elle souligne que la fonction de conseil est plus créatrice de valeur que la fonction de contrôle et que le conseil d’administration peut être un atout essentiel dans la définition et l’exécution d’une stratégie. La rigidité des statuts des SA et les pressions des agences de rating de gouvernance ne leur permettent pas d’exploiter ces pistes dans toute leur plénitude. Mais il faut insister sur le fait que, au delà des structures et des règles, la réalité de la gouvernance réside dans les comportements et les actes. Mettre en place une gouvernance utile et efficace est avant tout une question d’état d’esprit et de pratique. Elle est à la portée de tout responsable pour peu qu’il face preuve d’humilité, de volonté et d’audace. Je serais heureux d"avoir votre avis sur ces questions.

La loi a un fondement rationnel très solide lorsqu’elle dispose que le conseil d'administration prend ses décisions sur la base de délibérations collégiales.

éviter la monotonie de la conformité dans la gouvernance. Renouveler la pensée. Bonnes pratiques évoquées

Jean-Florent Rérolle (IEP, HEC, Ernst&Youg, KPMG)

Septembre 2013

Blog Personnel

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Inoculer de la différence dans l'entreprise d'aujourd'hui pour s'orienter vers l’entreprise de demain...

Si beaucoup d"entreprises fonctionnent comme des citadelles conçues avec des règles d"il y a 20 ans, peut-être qu"il est temps de faire rentrer de la lumière dans ces univers verticaux... Pour faire bouger le mammouth et lutter le clonage et la consanguinité…il est nécessaire d’introduire de la différence dans les entreprises. Il peut s’agir selon votre approche d’un nouveau profil à intégrer ou bien d’une posture/ingrédient…  Liste indicative… dosage variable selon l’ADN de l’entreprise à faire évoluer Bizarre Chamane Chaos Créatif Désobéissance Eco-désirable / eco-sensuel Eco-poétique Eco-sensé Electron libre Éthique  Fou du roi Free lance Geek / Geekerie Hacker Hasard Idéal/idealiste Inattendu Insolite Instinct Intrapreneur Irrationnel Jeu Pauvre ou SDF (car ils ont faim, seront ultra motivés et auront le sens de l’innovation frugale) Philosophe Pirate Pythie Rebelle Révolutionn-air Saltimbanque Science-fiction Sérendipité Sublimes (ouvriers émancipés qui étaient dans le temps maîtres de leur mobilité et de leurs engagements) Trickster Übersensé

Si beaucoup d'entreprises fonctionnent comme des citadelles conçues avec des règles d'il y a 20 ans, peut-être qu'il est temps de faire rentrer de la lumière dans ces univers verticaux...

Renvoie à une approche de la différence avec des mots clés interpellants

René DURINGER

Août 2013

Blog de l'Observatoire des Tendances

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Les 7 compétences clés du travail de demain

Les 7 compétences clés du travail de demain 30 septembre 2013 | Ecrit par Stéphane Canonne | 36 Commentaires Michel Serres nous rappelait récemment que l’évolution des technologies nous force à être intelligents. Les technologies révolutionnent en effet notre environnement de travail et nous poussent à développer de nouvelles compétences. De nombreuses prospectives alimentent le débat et mettent en lumière les compétences qui feront la différence sur le marché du travail de demain. Quelles sont les évolutions dans les compétences distinctives ? Quelles doivent être les priorités en termes de développement des compétences? Essayons de creuser. Un consensus se dégage autour de 7 compétences Etre compétent dans son travail requière un savant mix de compétences techniques (les hardskills), comportementales (les softskills), et sectorielles (je maîtrise les enjeux et la culture du  secteur d’activité dans lequel j’évolue).  Elles sont dépendantes de l’environnement de travail et liées à des performances attendues. Quelles sont donc les compétences qui permettront d’atteindre une meilleure performance dans le monde d’incertitude que nous vivons ? 1. Collaboration à distance Dans les organisations de plus en plus réticulaires où les équipes sont polymorphes, évolutives, à distance et  parfois multiculturelles, où les communautés virtuelles et réseaux sociaux prennent le pas sur les organisations verticales, savoir collaborer et coopérer à distance sera clé. Cela se traduit par : une grande qualité relationnelle : Ecoute, partage, empathie, communication  interpersonnelle, être en capacité à se «connecter» aux autres et d’établir des relations riches et sincères.  Cela suppose une grande connaissance de soi et des différences de profils psychologiques que l’on peut rencontrer Une maîtrise des outils de collaboration à distance, en synchrone (chat, vidéo-conférence, réunion virtuelle…) et asynchrone (forum, e-portfolio…) Une maîtrise de plusieurs langues (comprenant  une parfaite maîtrise de sa langue maternelle et de l’anglais) et une sensibilité aux différences multiculturelles incertitude 2. Communication au travers du numérique Quand on pense au numérique, on pense plus aux outils et aux média (Youtube, twitter, ..) que ce que l’on y fait. Et c’est vrai que la maîtrise des outils est importante. Mais ce n’est pas suffisant. Ce que l’on a appelle l’alphabétisation digitale (« Digital literacy ») passe par 3 compétences complémentaires : Rechercher, accéder, filtrer, et synthétiser les informations pertinentes d’une manière critique et systématique Générer son propre contenu représentant une vraie valeur ajoutée pour les autres au-delà du simple partage. Cela suppose de développer une pensée critique permettant de construire des concepts et donner du sens… pour creuser le sujet, je vous renvoie à la pyramide de Steve Wheeler Produire et diffuser des contenus multimédias adaptés (Blog, videocasts, slideshare…) 3. Agilité et adaptation La fragmentation des parcours professionnels nous poussera à développer une transversalité en termes d’expertises, de savoirs et d’expériences. Nous serons amenés à  nous adapter aux diverses évolutions. L’agilité dont vous ferez preuve et votre capacité à piloter le changement sera alors un facteur clé de succès. Cela implique de développer : une grande tolérance à l’incertitude et aux idées nouvelles ses connaissances dans plusieurs disciplines une grande propension à changer en continu 4. Créativité et sens de l’innovation La créativité est la capacité à apporter un regard nouveau sur des questions nouvelles. Et elle peut se développer ! D’une part par une grande ouverture aux nouvelles formes d’idées, d’expériences qu’elles soient culturelles, artistiques, ou professionnelles Par une maîtrise des outils favorisant la créativité qu’ils soient individuels ou collectifs (questionnement, expérimentation, …) Enfin par un environnement propice à apporter des idées nouvelles et à y consacrer du temps 5. Esprit d’initiative et d’entreprise Plus que jamais, ce que vous ferez dépendra de vous. La liberté d’entreprendre, en interne ou en externe n’a jamais été aussi grande. L’aptitude d’un individu à passer des idées aux actes nécessite : Une grande motivation. Le meilleur moteur de votre action est la passion. Identifier ce qui vous passionne et vous orienter sur les activités s’y rapprochant sera la meilleure garantie de réussir de la prise de risques une capacité à gérer ses projets en vue de réaliser ses objectifs 6. S’organiser efficacement La multiplicité des échanges parfois stériles, la masse d’information grandissante, l’appel des distractions et la diversité des projets à mener en parallèle nous forceront à développer une grande productivité personnelle pour pouvoir atteindre nos objectifs, notamment sur 3 points : Le temps restera  une ressource rare. Les bonnes pratiques en termes de gestion du temps et des priorités devront être maîtrisées par chacun La gestion de son environnement de travail, qu’il soit à distance ou au bureau, physique ou virtuel doit permettre à chacun d’accéder efficacement à tous les sujets en cours Saisir l’opportunité d’automatiser ses tâches routinières grâce aux différentes applications proposés ou développées par vous. Le codage devrait ainsi rentrer dans les compétences de bases que tout le monde  devra maîtriser 7. Apprendre à apprendre Comme je l’ai évoqué dans un précédent billet, chacun d’entre nous devra dédier au moins 20% de son temps à renouveler ses compétences pour rester employable et s’efforcer de coller à celles requises par l’évolution du marché du travail.  Nous devons développer pour cela une culture de l’auto-formation et définir notre stratégie d’apprentissage dans notre écosystème (entreprise, réseaux, écoles, communautés).   Et vous quelle est votre stratégie d’apprentissage vis-à-vis de ces 7 compétences clés ?  

Quelles sont les évolutions dans les compétences distinctives ? Quelles doivent être les priorités en termes de développement des compétences?

Rien de très nouveau, mais une bonne synthèse

Stéphane Canonne (CEGOS)

30 septembre 2013

Blog CEGOS Formation Professionnelle

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Chez Gore-Tex, chaque salarié est son propre manager

Ici, pas de chefs ni de postes figés. Mais des équipes-projets 
autodirigées, dont les initiatives font le succès du groupe. Dans l’art de la torture, Yannis est une référence qui inspire le respect à ses pairs. Et quand on voit le gaillard à l’œuvre, on comprend mieux pourquoi. Les traits tendus, le geste sûr, il arrache sa victime aux entrailles d’une machine bruyante qui l’a éreintée pendant des heures pour lui faire subir l’épreuve de la «rain tower» (la tour de la pluie). «C’est un peu le moment de vérité, ça passe ou ça casse», explique Yannis avec un petit sourire en coin. C’est passé : elle s’en est sortie. Pour cette chaussure de randonnée, qui aura bien mérité son label Gore-Tex garantissant à l’acheteur un tissu à la fois parfaitement imperméable et respirant, c’est la fin du cauchemar. Autonomie à la base. La phase de tests achevée, Yannis rédige un rapport annonçant au fabricant qu’il pourra apposer sur ce produit le petit logo noir et jaune. Il est 17 heures, et ce soir, notre homme a décidé de partir plus tôt pour profiter de sa famille. «Je ferai
une journée un peu plus longue demain», lâche-t-il avant de s’engouffrer dans le vestiaire. Un  jour banal dans la vie d’un ingénieur
ou d’un chef d’atelier du laboratoire W. L. Gore de Feldkirchen-Westerham, en Allemagne ? Pas tout à fait. En réalité, Yannis Poursanidis est un salarié de base, ou plutôt un «associé», selon la terminologie maison. Et notre homme ne constitue pas une exception : tous les associés bénéficient du même degré d’autonomie. Bienvenue chez Gore ! Dans ce groupe américain de 10.000 salariés, pas de n +1, de n -1, de petits chefs ni d’horaires fixes. La société est organisée en une multitude de petites équipes. Chacune réunit autour d’un projet des individus de tous les services (marketing, R&D, RH, fabrication…). Et aucun de ces services n’a d’ascendant sur les autres. Bref, l’antithèse de la structure pyramidale adoptée par la majorité des sociétés de la planète. Les associés travaillent en parallèle sur deux ou trois projets qu’ils choisissent eux-mêmes en fonction de leurs compétences et… de leurs envies. La seule fonction managériale existante est celle de «leader». Et encore ne s’agit-il que d’un animateur d’équipe, qui s’assure que le projet avance bien et que tous les points de vue sont pris en compte. «Chez nous, un leader ne peut pas s’imposer, il doit émerger naturellement», souligne Richard Somps, chargé du marketing chaussures Europe. Un PDG et des leaders élus. Chez Gore, tous les leaders sont en effet élus par les salariés. Jusqu’à l’actuelle PDG, Terri Kelly, qui a été désignée par une centaine de leaders mondiaux en 2005. Entrée dans l’entreprise vingt-deux ans plus tôt avec un diplôme d’ingénierie mécanique, elle a eu le temps de soigner ses réseaux et de démontrer ses talents de chef d’équipe sur différents projets. Habituée à occuper depuis des années les premières places des classements des «great places to work», Gore est une entreprise assez atypique, où un associé sur quatre affiche plus de vingt années d’ancienneté – ce qui est énorme. Elle n’a pourtant rien d’une start-up ni d’une coopérative pilotée par des néo-soixante-huitards.

Ici, pas de chefs ni de postes figés. Mais des équipes-projets 
autodirigées, dont les initiatives font le succès du groupe.

Un bel exemple d'entreprise auto-gérée est donné.

Avril 2013

Capital

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Le meilleur des RH en 7 exemples

Le meilleur des RH en 7 exemples choisis par Didier Pitelet Par Didier Pitelet, auteur | 11/09/2013 Michelin, Ysance, Parrot, groupe Flo, groupe Casino, LVMH, BNP Paribas... Sept exemples de gestion des ressources humaines à suivre, selon Didier Pitelet, auteur de Le prix de la confiance. INTERVIEW DE L"AUTEUR « Avant de solliciter la confiance des actionnaires, il faut mériter la confiance des salariés » Grogne, démotivation, suicides au travail... Le système de certaines entreprises est en péril car le lien entre le management et les salariés s"est rompu. Didier Pitelet explique comment le restaurer. Défiance, voire méfiance, manque de loyauté, parfois dénigrement ou manque de considération, les relations entre les entreprises et leurs employés sont dégradées. Le discours corporate (la fameuse culture d"entreprise) est une pilule de plus en plus difficile à avaler pour des salariés qui se considèrent comme maltraités. On dit les jeunes de la génération Y sans foi ni loi, opportunistes, difficiles à manager et infidèles. Quant aux plus séniors, on les dépeint comme démotivés, découragés, parfois proches du burn out. A en croire les Cassandre, le tableau des RH est noir, très noir.   Pour Didier Pitelet, la réalité est moins sombre. Nombre d"entreprises n"oublient pas que l"humain est source de profitabilité au même titre que l"innovation, la qualité ou la bonne gestion financière. En témoignent les exemples qu"il présente dans son livre Le prix de la confiance. Où l"ion découvre les pratiques exemplaires de Michelin, Michelin, Ysance, Parrot, groupe Flo, groupe Casino, LVMH, BNP Paribas.       Extraits du livre "Le prix de la confiance, une révolution humaine au coeur de l"entreprise" (Eyrolles, décembre 2012) Michelin, une culture industrielle  Bibendum Michelin Crédits photo : AFP Bibendum Michelin Il n’y a qu’en France que l’on prend des distances avec Michelin, au prétexte que son image est indissociable de la réputation un peu terne de Clermont-Ferrand. Partout ailleurs, la ville est considérée comme la capitale mondiale du pneumatique. Et Michelin, numéro un mondial du secteur, comme une entreprise de haute technologie. Mais la force du modèle Michelin est aussi culturelle. Être salarié chez Michelin, c’est faire partie de la famille des Bib. N’y entre pas qui veut. Tout un processus d’intégration est nécessaire, avec passage obligé en usine, même pour les cadres supérieurs. L’usine est l’ADN de Michelin. Ne pas se plier aux modes pour rester soi-même, revendiquer et assumer son exclusivité culturelle est une force en l’espèce. Ysance, le retour de l’humain dans l’informatique POUR ALLER PLUS LOIN Les salariés d"Ysance gardent le fil grâce au réseau social mobile   Difficile de développer le sentiment d’appartenance à une entreprise lorsque l’on envoie ses experts en mission à l’extérieur. Ysance y remédie grâce à un réseau social d’entreprise accessible sur mobile. Dans les services informatiques, les grandes entreprises font peu de cas de l’humain. Elles pratiquent le « body shopping », calibrant leur consommation en « heures hommes » au fil de leurs besoins de développement, sur fond de plein emploi qui facilite la carrière des ingénieurs. La rentabilité prime sur le reste ; le secteur souffre d’une absence de leader RH. Ce manque de reconnaissance a favorisé l’émergence de plus petites structures qui ont une véritable ambition humaine.   C’est le cas d’une petite société de services d’environ 150 personnes, Ysance, qui incarne à mes yeux le leadership de demain. Ses dirigeants, deux geeks en puissance, sont habités par la volonté d’être utiles, de créer pour le bien du plus grand nombre. Leur talent : rendre simple et accessible ce qui semble compliqué. Leur passion : agréger des femmes et des hommes et leur offrir la plus belle ambition, se réaliser. Résultat, Ysance engrange les budgets là où d’autres gèrent les crises. Ce partage d’une philosophie et d’un certain don de soi donne du sens à un quotidien collectif assez exceptionnel. Aimer ses équipes ne fait pas de mal et peut aussi devenir une marque de fabrique…    Ysance Crédits photo : Ysance / Facebook Salle de repos chez Ysance et autres activités Parrot, un fondateur au génie fédérateur  Henri Seydoux, Parrot Henri Seydoux, fondateur de Parrot Autre source de différence à contre-courant du fatalisme déshumanisant de ce secteur, le génie du fondateur et sa capacité à fédérer des équipes dans son rêve. C’est le cas de Parrot et de son créateur Henri Seydoux, l’une des plus belles success stories françaises au niveau mondial, connue du grand public grâce à ses systèmes Bluetooth pour l’automobile, ses enceintes signées Stark ou encore son drone, hélicoptère-jouet télécommandé à partir de son smartphone. Fondé sur un recrutement hypersélectif incarné par un test proposé aussi bien aux meilleurs élèves des plus prestigieuses écoles d’ingénieurs qu’à des geeks autodidactes passionnés (seuls 15 % des candidats le réussissent…) et la conscience d’inventer le futur, Parrot est habité par la flamme de son dirigeant. « Pour et au nom d’Henri » semble être une promesse mobilisatrice à nulle autre pareille. Le pacte de confiance est total entre le patron et ses équipes. Comme nous sommes en France, certains penseront immédiatement à des clichés de gourous, de sectes ou je ne sais quoi. Ceux-là, c’est sûr, n’ont pas dû avoir la chance de vivre une vraie aventure d’entreprise. La volonté de faire partager une aventure humaine où chacun est coresponsable du projet et de l’ambiance est un vrai moteur pour cette entreprise qui incarne la Silicon Valley à la française. Groupe Flo, un restaurateur convaincu de l’importance du capital humain Même les activités qui ont une piètre image ont leurs acteurs innovants. Dans la restauration, des centaines de milliers d’emplois ne sont pas pourvus. La branche est très rude, avec des horaires décalés, des métiers physiques et souvent, il faut bien dire, des managers autocrates qui passent leur temps à houspiller leur personnel. Dans ce secteur pourtant, le Groupe Flo (Brasseries, Taverne de Maître Kanter, Hippopotamus, Tablapizza, etc.) se démarque en prenant en compte la dimension humaine, non sans rendre compte à des fonds d’investissements, ce qui est remarquable…   Dominique Giraudier, invité des Echos en septembre 2012   Une stratégie entièrement portée par son président, Dominique Giraudier, qui a succédé au fondateur Jean-Paul Bucher en 2001 après une décennie de carrière dans le groupe. En septembre 2012, alors qu’il faisait la une de Management, il déclarait : « Mes micros sont ouverts en permanence » et à la question : « Comment rester proche de ses salariés qui se comptent par milliers et sont dispersés aux quatre coins du monde ? », il répondait : « En les aimant, tout simplement. Oui, on peut aimer 8.000 personnes en même temps ! » Chapeau l’artiste ! La surcommunication n’est pas un style mais une nécessité dans une économie qui, aux yeux de beaucoup, s’apparente à une économie de main-d’œuvre alors même que pour ce leader c’est avant tout une industrie de services. Convaincu de l’importance de l’humain, il multiplie les initiatives à l’exemple des journées portes ouvertes aux handicapés, des 600 apprentis de France réunis pour une autre journée dédiée à l’avenir des jeunes ou encore les tchats qu’il tient lui-même régulièrement avec ses salariés en direct, lesquels peuvent lui poser toutes les questions, aucun sujet tabou… Il passe sa vie dans ses restaurants avec un coup de fourchette qui est un hommage au travail de ses équipes… Heureusement que sa seconde passion, après ses équipes, c"est la course à pied… Le groupe Casino, un engagement partagé Le gigantisme de la grande distribution a tout écrasé sur son passage oubliant l’essentiel, ses racines de commerçant dont le moteur est l’humain. Malgré cela, le groupe Casino, pourtant dirigé par l’un des meilleurs entrepreneurs hexagonaux souvent présenté comme un rude financier, Jean-Charles Naouri, fait exception en incarnant de plus en plus le leadership humain du secteur. (...) Le projet « hypermarché 2013 » du groupe stéphanois est le fruit d’un travail d’échange exceptionnel avec les salariés. Au mois de mars 2011, une cinquantaine de tables rondes ont rassemblé hôtesses de caisses, employés libre-service, chefs de rayons, etc., pour un véritable exercice collaboratif consistant à réfléchir au format de l’hypermarché de demain. Baptisé « les ateliers du futur », ce travail créa une première et une mobilisation de haut en bas de la branche.   En parallèle et souvent en toute discrétion, le groupe, quant à lui, perpétue et renforce une culture sociétale aux quatre coins du monde sous l"impulsion de son DRH, Yves Desjaques. Diversité, handicap, parité, accompagnement des séniors, emploi des jeunes, etc., Casino prouve que l’humain est bien un sujet culturel et non marketing. Sur ses sites employeur acteur-local-engage.com, 35000etreshumains.com, monmagasinfaitsonshow. fr ou encore montuteuretmoi.com, les hypers et supermarchés Casino mettent en avant leurs employés comme véritable caution de leurs engagements. De vraies vies, des expériences, des parcours… sans poudre aux yeux, ni démagogie.    monmagasinfaitsonshow.fr Crédits photo : Casino monmagasinfaitsonshow.fr   À l’opposé il y a Carrefour, qui a laissé filer il y a vingt-cinq ans son statut de pionnier incontesté de la créativité en matière de ressources humaines dans la distribution. Je réalisais alors des baromètres comparant les enseignes et, à chaque fois, l’inventeur de l’hypermarché apparaissait en pointe sur le handicap, la formation, la politique salariale, etc. C’était certes une entreprise très exigeante, car les métiers de la distribution sont durs. Mais Carrefour était à l’époque la meilleure entreprise pour ses salariés, la plus moderne. Cette dynamique s’est progressivement effilochée après que l’entreprise a basculé dans une logique financière, que l’on peut dater du départ de Michel Bon. De Charybde en Scylla, on a abouti au plan de réorganisation des magasins concocté sous la présidence de Lars Olofsson, une négation des métiers et des rythmes de vie des salariés qui a failli ériger Carrefour en symbole de l’esclavagisme moderne dans l’opinion… avant d’être abandonnée. Carrefour est le prototype de l’entreprise qui s’est perdue dans la logique financière, du moins jusqu’au dernier renouvellement de son état-major, intervenu début 2012. Pas étonnant que la priorité de Georges Plassat soit de redonner du sens. Vu le pedigree de ce dirigeant iconoclaste, il y a fort à parier qu’il devrait y arriver. Il faut le souhaiter pour les salariés qui le méritent et espérer que les actionnaires lui laisseront le temps de reconstruire. LVMH, un géant qui transforme ses employés en ambassadeurs du luxe AUTRES EXTRAITS DU " PRIX DE LA CONFIANCE"  Génération Y : les 5 futures révolutions de l"entreprise   La génération Z sera plus difficile à manager que les Y Numéro un mondial du luxe, LVMH mise à la fois sur l’humain et sur l’ouverture au monde avec ses « Journées particulières ». Au cours de ces journées organisées les 15 et 16 octobre 2011 (note de la rédaction : ces journées ont été reconduites les années suivantes), les plus grandes maisons du groupe ont en effet ouvert au public 25 sites remarquables (ateliers, chais, hôtels particuliers, demeures familiales, boutiques historiques, etc.), à Paris comme en province, ainsi qu’en Italie, en Espagne, au Royaume-Uni et en Pologne. Les visites furent animées par des salariés volontaires du groupe. Avec cette opération, LVMH a démontré à la fois son « savoir-produire français », la complémentarité de ses métiers dans le luxe (maroquinerie Louis Vuitton, vins et spiritueux Moët Hennessy, etc.), et surtout qu’il y a une réalité humaine derrière le champion financier mondial qu’est le groupe.   Teaser, Les Journées Particulières LVMH... par Club_Montaigne   Cette opération d’image de marque, qui vise aussi bien l’opinion publique que l’interne ou les autres parties prenantes, fut à mes yeux l’une des plus belles opérations de Marque Employeur au monde. Elle permet de faire prendre conscience aux consommateurs et citoyens que cette success story – LVMH a une image de groupe financier, son patron, Bernard Arnault, est la première fortune de France et la quatrième mondiale – est aussi le fruit du travail de quelque 100.000 personnes (97.559 exactement au 31 décembre 2011). C’est un acte de pédagogie essentiel en France. Nous avions bâti trois ans plus tôt la plate-forme de Marque Employeur du groupe désignant ce dernier comme un « écosystème » permettant aux 60 maisons de se développer chacune avec ses spécificités, tout en respectant des fondamentaux communs. Cet esprit entrepreneurial trouva toute sa dimension dans la signature que nous inventâmes : « Groupe LVMH, le Futur de la Tradition ». Ces journées furent un hommage appuyé à cette chaîne d’union qui relie les talents du passé, à ceux du présent et du futur. Dommage que cette réalité ne trouve pas plus d’écho chez les populistes qui se sont jetés sur Bernard Arnault à l’évocation de sa demande de double nationalité belge. BNP Paribas, une banque qui se veut à visage humain  Des salariés répondent aux questions des internaut Crédits photo : D. R. Des salariés répondent aux questions des internautes sur le recrutement.   Plus que jamais l’adage selon lequel les collaborateurs d’une entreprise sont ses premiers ambassadeurs doit être réaffirmé haut et fort par les dirigeants. Ils constituent un levier de communication même pour les secteurs les plus décriés, tels que la banque, décrite comme le grand satan de l’économie contemporaine. Sans complexe, BNP Paribas s’y distingue en étant la première grande entreprise financière à jouer la transparence sur les réseaux sociaux. Sur son site de recrutement, backstage.bnpparibas.com, une trentaine de salariés volontaires répondent aux questions des internautes sur la réalité professionnelle et humaine de l’entreprise. Une réalité plurielle qui tranche avec la réputation de froideur et de calcul du monde de la finance.       Crédits photo : Editions Eyrolles " Le prix de la confiance", Didier Pitelet (Editions Eyrolles). Titre : Le prix de la confiance, Une révolution humaine au coeur de l"entreprise   Auteur : Didier Pitelet   Editeur : Eyrolles   Date de parution : janvier 2013   Nombre de pages : 193   Prix : 17 €

Michelin, Ysance, Parrot, groupe Flo, groupe Casino, LVMH, BNP Paribas... Sept exemples de gestion des ressources humaines à suivre, selon Didier Pitelet, auteur de Le prix de la confiance.

Article qui présente différents exemples d'entreprise qui investissent sur le capital humain. L'article est en fait une présentation du livre de Didier Pitelet "le prix de la confiance, une révolution humaine au sein de l'entreprise"

Septembre 2013

Didier Pitelet, auteur

Les Echos, Extraits du livre "Le prix de la confiance, une révolution humaine au coeur de l'entreprise" (Eyrolles, décembre 2012)

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Renouveler le modèle social de l'entreprise : Du business model au modèle social d’entreprise

Renouveler le modèle social de l"entreprise Du business model au modèle social d’entreprise Frédéric Petitbon, IDRH Collection: Stratégies et Management, Dunod 2013 - 156 pages - 155x240 mm EAN13 : 9782100598656 Trop de stratégies d’entreprise se révèlent impossibles à mettre en oeuvre. Les financiers et les stratèges de l’entreprise d’une part, les acteurs du social et de la RH d’autre part, ne se comprennent pas, engoncés dans des logiques qui restreignent leur vision, leurs capacités opérationnelles et leur champ d’action. Par des exemples issus du monde des services, de l’industrie, des transports ou de l’économie sociale et solidaire, ce livre montre qu’il est possible de réconcilier le social et l’économique. Il propose une vision concrète du modèle social de l’entreprise qui permet de lier les impératifs du marché et des clients, ainsi que les aspirations des collaborateurs dans leur diversité sociologique, qu’ils soient salariés ou sous-traitants. Comprendre le modèle social de son entreprise pour mieux le faire évoluer, un impératif stratégique et managérial pour tous les dirigeants, les financiers, les DRH et les partenaires sociaux ! Sommaire La stratégie et le social deux mondes qui ne se parlent pas ? Deux mondes qui ne se parlent pas ? Cas d’entreprises, où social et stratégie s’ignorent. La difficulté à conduire de concert stratégie et social. La réussite d’entreprises socialement responsables du groupe SOS à McDonald’s Trois tendances de fond pour faire de la sphère sociale une composante de premier ordre de la stratégie d’entreprise Trois exemples d’entreprises. Modèle social et modèles sociaux la complexité d’une articulation nationale et locale. Pour une entreprise, la nécessité d’articuler les deux faces d’une même réalité Le modèle social de l’entreprise encastré dans son environnement national Faut-il changer les règles ? Pour un modèle d’entreprise intégrant l’économique et le social. Les six dimensions constitutives du modèle social d’entreprise Les secteurs économiques sont des écosystèmes permettant l’éclosion de modèles sociaux divers et complémentaires. Dix questions pour réussir le changement de son modèle social d’entreprise. Comment convaincre son conseil d’administration et ses actionnaires ? Par quel bout prendre son modèle social ? Comment assurer une bonne analyse des attentes de ses collaborateurs et sous-traitants et les segmenter de manière efficace ? Faut-il dire qu’on change son modèle social ?  Comment embarquer les financiers et les stratèges ? Faut-il mobiliser le management dans le changement du modèle social ? Comment interagir avec les partenaires sociaux ? Comment associer ses clients à la réussite de son modèle social ? Comment embarquer les personnels ? Comment mobiliser la loi compétitivité emploi sécurité ? Conclusion Biographie des auteurs Frédéric Petitbon - Diplômé de l"ESSEC et de Sciences Po, il est directeur général délégué de IDRH, cabinet de conseil en management. Il accompagne de nombreuses entreprises internationales dans leur démarche de changement (Air France, France Télécom, Bouygues, L"Oréal...). Il enseigne également à l"IAE de Paris et à l"ENA. Publics Managers, Dirigeants d’ entreprise, DRH, Chefs de projet, Consultants, Formateurs. Mots-clés Ressources humaines, Stratégie

Trop de stratégies d’entreprise se révèlent impossibles à mettre en oeuvre. Les financiers et les stratèges de l’entreprise d’une part, les acteurs du social et de la RH d’autre part, ne se comprennent pas, engoncés dans des logiques qui restreignent leur vision, leurs capacités opérationnelles et leur champ d’action

Article qui présente un livre riche en contenu sur la conciliation du social et de l'économique au sein de l'entreprise.

Frédéric Petitbon Diplômé de l'ESSEC et de Sciences Po, il est directeur général délégué de IDRH, cabinet de conseil en management.

Juillet 2013

Editeur Dunod

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Management post moderne ou "comment s'adapter aux nouveaux leviers de motivation de ses collaborateurs?"

Management Postmoderne ou « Comment s´adapter aux nouveaux leviers de motivation de ses collaborateurs ? » Le monde économique et l´entreprise changent. Une atmosphère postmoderne semble irréversiblement et irrésistiblement émerger sous nos yeux et bouscule le paradigme managériale. Que c´est dur de manager ou d´être managé en 2012 ! Visibilité réduite, changements de cap incessants, une réunion suivie d´une autre, voilà  le menu quotidien du manager avec à  la clé déstabilisation, démobilisation et saturation des équipes et des individus. Comment, dans ce contexte-là , continuer d´obtenir quelque chose de nos équipes malgré tout ? Pour tenter de répondre à  cette question, les quelques lignes qui suivent proposent  la formalisation de 3 convictions pour redéfinir la place et le rôle du management dans le monde post moderne, l´analyse de 6 ruptures fondamentales entre le monde moderne et le monde post moderne et 6 nouveaux leviers de motivation pour recréer au quotidien du sens, de la mobilisation et de l´action à  l´intérieure des équipes. Les 3 convictions du manager : Conviction 1: Le besoin de management subsiste. Un management performant n´obéit pas au contexte ou à  la conjoncture. Quel que soit le contexte ou la conjoncture, le besoin de management existe. Ce qui change, en revanche, ce sont les registres sur lesquels le management doit se caler pour que ce management soit perçu comme pertinent, cohérent et consistant. Conviction 2 : l’engagement de ses collaborateurs: une question d’intuition L´engagement des collaborateurs est une affaire d´époque et de circonstance. En 2012, un collaborateur ne s´investit pas dans son travail pour les mêmes raisons et dans les mêmes circonstances qu´il y a quelques années. Comprendre et s´adapter aux leviers de motivation actuels est clé et demande aussi de cultiver son intuition pour créer de l’engagement et donc de la valeur ajoutée au sein des organisations. Conviction 3 : le manager postmoderne, un réenchanteur du quotidien  Le manager post moderne doit devenir une force d´interposition entre des contextes d´entreprise toujours plus complexes et des équipes toujours plus déroutées et ébranlées par ces contextes. C´est même cette capacité d´interposition en situation complexe qui fera la légitimité et la crédibilité du manager post moderne. Ces 3 convictions plantent le décor de l´hypothèse du management postmoderne. Reste à  trouver les failles pour s´interposer avec légitimité et crédibilité. C´est justement pour trouver ces failles que nous allons essayer de renifler 6 grandes ruptures entre le monde moderne et le monde postmoderne en sachant que c´est très probablement dans ces ruptures-là , que se cache quelque chose de potentiellement très perturbant pour notre management actuel et de potentiellement très excitant pour notre management futur. Le passage de la raison à  la passion même pour le manager La 1ère rupture entre le monde moderne et le monde postmoderne, c´est le passage progressif de la raison à  la passion. Dans le monde moderne, on voulait tout expliquer, tout rationaliser, tout standardiser, tout homogénéiser : les comportements, les techniques, les processus. Dans le monde post moderne qui est en train d’émerger, la raison arrive à  saturation et la passion pointe le bout de son nez ! Bonne nouvelle pour tous les managers  que le tout raisonnable ennuie ou agace. La demande de passion est à  la hausse. Aujourd´hui, on est plus « fan de », que «  froidement pour » ou  « froidement contre » On a « plus envie de » que « besoin de »On préfère « avoir le sentiment que », plutôt que « d´avoir l´argument pour ». Ce retour de flamme pour le passionnel, même s’il est difficile à  canaliser, va nous ouvrir et nous offrir des opportunités pour notre management de demain. Le passage de la durée à  l’intensité La 2ème grande rupture entre le monde moderne et le monde postmoderne, c´est le passage de la durée à  l’intensité : Dans le monde moderne, ce qui comptait c’était durer car le futur et l’avenir étaient synonymes de progrès et d’espoir. Dans le monde postmoderne qui émerge, ce qui compte le plus, c’est l’intensité de ce que je vis ici et maintenant. Ce rapport différent au temps est lié au sentiment naissant que le futur et l’avenir ne sont plus forcément synonymes de jours meilleurs. Le futur et l´avenir sont même parfois synonymes de précarité et d’incertitude. C´est cette sensation de « potentielle précarité » qui donne envie aux gens de vivre le moment présent avec intensité sans tout miser sur des lendemains très incertains. Comment manager des équipes qui ne préparent pas forcément leur avenir ? Manager la durée et manager l´intensité requièrent des leviers tout à  fait différents, voire opposés et, pour des managers modernes, c´est parfois très déroutant ! Et pourtant, l´envie d´intensité qui est en train de monter à  l´intérieur de nos équipes devrait, si on arrive à  la renifler, faire naître de nouveaux leviers de motivation. Manager de demain: des injonctions aux interactions La 3ème grande rupture entre le monde moderne et le monde post moderne, c´est un passage des injonctions aux interactions : Dans le monde moderne, les relations hiérarchiques étaient guidées par les injonctions qui sont encore souvent la base d’un contrat entre un employé et un employeur. Le problème est que ce contrat est de moins en moins respecté par les 2 parties d´ailleurs et par conséquent les injonctions deviennent de plus en plus stériles. Dans le monde post moderne qui émerge, les relations hiérarchiques, quand elles ne sont pas déjà  remplacées par des fonctionnements en réseaux, se construisent de plus en plus sur des interactions réelles, ce qui, au passage, transforme « le contrat » (relation très mécanique entre un employeur et un employé) en « pacte » (relation beaucoup plus biologique entre 2 personnes). Évidemment, un pacte ne se manage pas comme un contrat et évidemment la capacité de transformer un « contrat » en « pacte » peut créer de nouveaux leviers de motivation tout à  fait intéressants. De l’enjeu à  la notion de jeu La 4ème rupture entre le monde moderne et le monde post moderne est peut-être la plus fun. En effet la notion d´ « enjeu » est en train de se transformer en notion de « jeu ». Dans le monde moderne, tout était une question d´enjeu. Il y avait les enjeux commerciaux, les enjeux stratégiques, les enjeux professionnels, les enjeux personnels.  Ces enjeux répétés et multiples, tous flanqués du culte de la performance, ont fini par émousser et lasser même les soldats les plus dévoués. En réaction à  ces enjeux multiples et variés, la notion de « jeu » pointe le bout de son nez. Malgré la crise ou à  cause de la crise, l´individu n´a jamais autant joué aux jeux de hasard et jamais autant parié sur des sujets divers et variés. La France et les salariés sont en crise, mais la France et les salariés s´amusent, jouent et parient. Le jeu est-il un nouveau levier de motivation pour nos équipes et nos collaborateurs ? Et si c´était vrai, comment jouer avec les objectifs commerciaux, les plans d´actions et les systèmes de rémunération variables ? De la dispersion à  la focalisation La 5éme rupture entre le monde moderne et le monde postmoderne est une rupture qui nous amène progressivement de la dispersion à  la focalisation : Dans le monde moderne, tout était une priorité d´où une certaine dispersion en énergie et en ressources vitales. Pour conserver notre santé physique et mentale, nous avons appris à  nous protéger et surtout à  nous retrancher dans ce qui était vraiment important pour nous. Est-il possible de faire de ce repli, de ce relativisme ou de ce lâcher-prise, un levier de motivation ? Comment mettre en place un management post moderne focalisé sur ce qui est essentiel et sacré aux yeux de nos équipes et aux yeux de nos collaborateurs ? C´est ce que nous essayerons de voir ou de déceler dans la suite de ce texte. De l’individu moderne à  la personne postmoderne La 6ème et dernière rupture entre le monde moderne et le monde postmoderne est peut être la rupture la plus subtile des 6 et pourtant elle est bien réelle. Cette rupture, c´est la transformation de l´individu en personne : Dans le monde moderne, on aimait modéliser les gens par type ou profil d´individus pour les manager de façon très rationnelle et très mécanique. Le problème, c´est qu´un individu n´est pas que  rationnel, il a même tendance à  l´être de moins en moins, saturé de raison qu´il est. Un collaborateur aujourd´hui n´est plus un individu homogène aux réactions stéréotypées et parfaitement prévisibles. Un collaborateur aujourd´hui est singulier-pluriel et porte différents masques en fonction des situations et des circonstances. Ces différents masques expliquent que chez un même individu vous pouvez avoir des réactions et des comportements très différents, voire contradictoires en fonction des situations et des circonstances. Alors que nous avions plutôt appris à  gérer des individus très rationnels qui mettaient des barrières très étanches entre leurs différentes vies, nous sommes de plus en plus confrontés à  des personnes post modernes beaucoup plus insaisissables et beaucoup plus imprévisibles car vivants plusieurs vies à  la fois y compris dans leur vie professionnelle. On le sent bien, du moins instinctivement, notre management devra évoluer pour s´adapter aux différentes facettes de la personne qui est en face de nous et passer des pactes gagnants-gagnants avec les différentes facettes de cette personne. Le manager: un réenchanteur du quotidien Le manager postmoderne serait-il le trait d’union pour réconcilier ces ruptures entre moderne et postmoderne et donc un réenchanteur au quotidien? Les 6 ruptures décrites et peut-être d´autres se déroulent chaque jour devant nos yeux et rendent les managers, soit de moins en moins efficaces s´ils continuent de les ignorer ou de les snober, soit au contraire de plus en plus efficaces s´ils ont le courage, l´audace et le talent de les transformer en nouveaux leviers de motivation. Si on veut être ce manager post moderne force d´interposition entre des contextes et des collaborateurs ou des équipes nous sommes condamnés à  surfer sur ces ruptures pour s´adapter aux nouveaux leviers de motivation de nos équipes et de nos collaborateurs. Alors, quels pourraient être ces nouveaux leviers de motivation et surtout comment peut-on faire pour les actionner ? Les 6 nouveaux leviers de motivation postmoderne pour le manager de demain La magification Un 1er levier de motivation pourrait être LA MAGIFICATION : La magification,  c´est l´aptitude du manager à  transmettre une vision sublimée du métier ou de la mission. Comment activer ce levier ? En réconciliant « mission » et « vocation » ! Avoir la capacité de faire converger la vocation et la mission de ses collaborateurs, voilà  une capacité managériale très post moderne. Cette convergence entre mission et vocation offre au collaborateur une cohérence dans son action, une légitimité dans sa mission et une noblesse dans son travail qui lui donnent des ailes. La Magification au fond, c´est la capacité du manager à  présenter la mission à  son collaborateur, non pas comme un travail à  réaliser, mais comme une œuvre à  accomplir et plus l´œuvre demandée coïncide avec la vocation du collaborateur et plus le collaborateur se mobilise et s´énergise. La Ludification Un 2ème levier de motivation d’un manager pourrait être la LUDIFICATION : La ludification, c´est l´art du Manager d´insuffler du jeu et du ludique dans les activités professionnelles. Comment actionner ce levier ? En simplifiant la mission de ses collaborateurs. Simplifier une mission, c´est augmenter le rendement et l´efficacité de la mission tout en rendant cette mission plus légère à  porter et à  exécuter. C’est, en effet, la lourdeur et l’inefficacité de ce qui est parfois demandé au quotidien qui décourage et accable les troupes. Face au besoin croissant de jeu et de ludique, qui existe dans nos équipes et chez nos collaborateurs, la question clé du manager post moderne  devient donc : Quel est le degré d´efficacité et de légèreté de ce que je propose ou de ce que j´impose à  mes équipes au quotidien ? Une autre question clé possible pourrait être : Ai-je la capacité de transformer mes propres enjeux en jeu pour mes collaborateurs, car au fond transformer mes enjeux en jeu pour les autres, c´est peut- être le meilleur moyen, dans un monde postmoderne, de réussir mes enjeux! L’initiation Un 3ème levier de motivation des managers pourrait être l´INITIATION : L´initiation, c´est l´aptitude du manager à  offrir à  l´autre un apprentissage permanent. A l´ère moderne, l’intelligence était surtout quantitative. Dans ce modèle d´intelligence quantitative, la valeur ajoutée reposait essentiellement sur la force mécanique et robotique des salariés et  des processus. Ce modèle, parce qu’il était très normalisé et très standardisé, favorisait et facilitait peu le développement de l’autonomie, de la créativité et de la responsabilité. Avec l´émergence du post moderne, l´intelligence qualitative est en train de remplacer l´intelligence quantitative. L´ère moderne nous imposait un défi quantitatif. L´ère postmoderne nous impose un défi qualitatif et nous y sommes particulièrement mal préparés. C´est donc à  nous managers postmodernes apprentis de donner le « LA » avec un management qui initie et valorise la qualité plutôt que la quantité et la création plutôt que la répétition. C´est un vrai défi à  nos neurones et c´est un vrai supplice pour nos réflexes et nos marqueurs de performance qui restent encore très quantitatifs. La concentration sur l’utile Un 4ème levier de motivation post moderne pourrait être LA CONCENTRATION. La concentration, c´est l´aptitude du manager à  se focaliser sur ce qui est utile. Si l´on veut se concentrer sur ce qui est utile, en évitant le contre sens où la contre productivité, demandons-nous toujours avant d´agir si nous sommes : ༠ dans un temps accéléré, c´est à  dire un temps dans lequel nous avons de la visibilité et un cap parfaitement fixé. Dans ce cas, concentrons-nous sur l´accélération des rythmes et des cadences. ༠ Dans un temps saturé, c’est-à -dire un temps dans lequel nous avons trop de choses à  faire en même temps. Dans ce cas, concentrons-nous sur les choix à  faire. L´ère postmoderne, ce sera plus « fromage et dessert » mais plutôt « fromage ou dessert » ! Il va falloir réapprendre à  choisir !! ༠ Dans un temps compressé, c’est-à -dire un temps dans lequel nous n´avons plus de passé et pas encore d´avenir. Dans ce cas, concentrons-nous sur la définition d´un nouveau cap, avec le choix d´une nouvelle destination et le choix d´un nouveau chemin pour arriver à  cette destination. La singularisation Un 5ème levier de motivation postmoderne pourrait s´appeler LA SINGULARISATION : La singularisation c´est l´aptitude du manager à  passer de l´individu à  la personne. L’ère des salariés robotisés et standardisés est révolue. L´avenir est au sur-mesure, voire même, à  la haute couture et c´est grâce à  la singularisation du management que l´on parviendra à  ce sur-mesure et à  cette haute couture à  l´intérieur des équipes. Pour singulariser notre management, nous devons apprendre à préférer l´engagement à  l´obéissance et ce n´est pas un réflexe naturel après tant d´années durant lesquelles nous avons demandé à  nos collaborateurs d´appliquer la stratégie de l´entreprise. Cette liberté de création, d´expression et d´action est possible contrairement à  ce que l´on pense à  condition d´accepter son corollaire. En l´occurrence, le corollaire de la liberté, c´est la responsabilité. àŠtre responsable, c´est avoir la liberté de faire des choix et ensuite d´assumer ses choix. Il n´y a pas de responsabilité sans liberté et il n´y a pas de liberté sans responsabilité. La liberté sans responsabilité c´est de l´irresponsabilité et de la responsabilité sans liberté c´est du harcèlement !!! Fais ce qu´il te plaît, mais engage- toi, voilà  comment on pourrait résumer la force du couple « liberté-responsabilité » ! Pour un manager post moderne, rendre son collaborateur libre et responsable est une forme de SINGULARISATION, qui finit toujours par être très appréciée, car la singularisation est souvent un excellent moyen de prendre en compte la personne dans son ensemble pour qu´elle exprime et qu´elle exploite ses différentes sensibilités. Un exemple concret de singularisation est à  prendre chez GOOGLE où, tous les salariés ont le droit de consacrer 20 % de leur temps de travail à  une initiative personnelle en lien avec le business de GOOGLE, sans accord hiérarchique. Résultats des courses : 80% des innovations de GOOGLE prennent leur origine dans ces 20%-là  de temps de travail. La sacralisation Un 6ème levier de motivation post moderne pourrait s´appeler LA SACRALISATION : La sacralisation c´est l´aptitude du manager à  définir puis à  protéger ce qui est essentiel et vital pour sa tribu ! Après une ère moderne caractérisée par l´abondance et le no limit, l´ère post moderne nous donnera l´occasion de nous recentrer sur ce qui est essentiel et vital pour nous, avec à  la clé de vrais arbitrages et de vrais choix à  faire. Au revoir l´Abondance, bonjour la Frugalité, voilà  un des changements majeurs entre le monde moderne où toutes les ressources étaient facilement accessibles et le monde post moderne où toutes les ressources seront comptées ! Tout le monde devra augmenter son niveau d´autonomie (dans tous les sens du terme) et apprendre à  faire mieux avec beaucoup moins. En pratique, les managers post modernes travailleront de en plus en plus en réseau et en tribu au service de projets très engagés et de valeurs fortes. Le vrai patron à  l´ère post moderne c´est le projet et les valeurs, tout le reste n´est que bavardage. Frugalité oblige, ce projet, ce sera fromage ou dessert, beurre ou argent du beurre mais pas les 2 !!! Cet art de la frugalité fera émerger à  nouveau le sens du sacré et du vital et il n´a  rien à  voir avec l´art du sacrifice, car le sacrifice est souvent subi alors que la frugalité sera choisie. Pour passer un vrai pacte avec sa tribu, le manager post moderne posera la question suivante : Si on devait tout nous prendre, sauf un truc, quel serait ce truc et quel prix est-on prêt à  payer pour conserver ce truc ?  Sésame, ouvre toi! A tout changement, rupture de vocabulaire! Les « mots de passe » de l´ère postmoderne ne sont plus les « mots clés » de l´ère moderne. Pour renouveler notre vocabulaire managérial, le comparatif de langage moderne/post moderne joint à  cet article aidera chacun à  cheminer à  son propre rythme vers un management postmoderne. Consultez le LEXIQUE postmoderne Pour « faire vivre » ce management post moderne, un blog est à  votre disposition à  l´adresse suivante : http://management-post-moderne.fr/. Construire un nouvel art de vivre est en effet un projet commun. Ce blog est donc en perpétuel travaux et en perpétuel enrichissement. Si vous souhaitez, avec d´autres, participer à  la construction du management post moderne, déposer, sur ce blog, votre pierre à  l´édifice.  

Le monde économique et l´entreprise changent. Une atmosphère postmoderne semble irréversiblement et irrésistiblement émerger sous nos yeux et bouscule le paradigme managériale. Que c´est dur de manager ou d´être managé...

Une très belle synthèse des évolutions managériales

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