Integreret Markedsføring

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Integreret Markedsføring by Mind Map: Integreret Markedsføring

1. Værdiskabelse

1.1. Day/Moorman: Strategy from the outside in

1.1.1. Formål: konkurrencemæssige fordele på den lange bane

1.1.1.1. Det er svært pga: Økonomisk krise Globalisering Bæredygtghedskrav Magtforskydning

1.1.2. Metode

1.1.2.1. Markedsindsigt

1.1.2.2. Outside-in strategi

1.1.2.3. De fire imperativer

1.1.2.3.1. Imperativ 1: vær en kundeværdileder

1.1.2.3.2. Imperativ 2: innovér ny værdi for kunderne

1.1.2.3.3. Imperativ 3: kapitaliser på kunderne, som et aktiv

1.1.2.3.4. Imperativ 4: kapitaliser på brandet som et aktiv

1.1.3. Udfordringer ved metoden

1.1.3.1. Virksomheder vil hellere gøre det de er gode til, fremfor det der skaber mest værdi for kunderne

1.1.3.2. markedsindsigt er svær at mestre og svært at imitere

1.2. Day: Capabilities of Market-driven organizations (1994)

1.2.1. Konklusion: markeds-drevne virksomheder er bedre til at skabe værdi

1.2.2. Kapabiliteter:

1.2.2.1. Market-sensing

1.2.2.2. Customer linking

1.2.3. Processen

1.2.3.1. 1) diagnose af nuværende kapabiliteter

1.2.3.2. 2) forventning om fremtidige behov for akapbiliteter

1.2.3.3. 3) buttom-up redesign af underlæggende processer

1.2.3.4. 4) Top-down ledelse og engagement

1.2.3.5. 5) Kreativ brug af informationsteknologi

1.2.3.6. 6) løbende overvågning af fremskridt

1.3. Levitt: Marketing Myopia

1.3.1. Virksomheder klarer sig bedre hvis de fokuserer på kundens behov frem for at sælge deres produkter

1.3.2. Man mister markedet når man fejldefinerer det

1.3.3. Værdifokus frem for produktfokus

1.4. Prahalad & Ramaswamy: Co-creation og værdiskabelse (2004)

1.4.1. Markedet har ændret sig => kommunikation ml kunde og virksomhed har ændret sig.

1.4.2. Begreber

1.4.2.1. Masse-customization: værdien er defineret på forhånd

1.4.2.2. Co-creation: værdien defineres i samarbejde med kunden

1.4.2.2.1. Interaktionen sker gennem DART

1.5. Möller & Rajala: strategiske nets ifm. værdiskabelse

1.5.1. netværket skal afspejle den underliggende logik

1.5.2. ledelsen skal tilpasses logikken

1.5.3. netværkstyperne:

1.5.3.1. Nuværende forretnings netværk

1.5.3.1.1. stabile, systematiske

1.5.3.1.2. Fast samarbejde

1.5.3.1.3. 1) effektvisering integration og koordinering

1.5.3.1.4. 2) integrerede kundetilbud ved at bruge komplementære ressourcer

1.5.3.2. Fornyelses netværk

1.5.3.2.1. stabil og inkrementel

1.5.3.2.2. Projekt samarbejde

1.5.3.2.3. 1) differentiering gennem fornyelse

1.5.3.2.4. 2) lave kunde-drevne løsninger

1.5.3.3. Nyskabelses netværk

1.5.3.3.1. Radikal forandring/oprette nye værdisystemer

1.5.3.3.2. Innovations samarbejde

1.5.3.3.3. 1) påvirke emergerende områder

1.5.3.3.4. 2) skabe nye teknologiske løsninger

1.5.3.3.5. 3) skabe kommercielle applikationer

2. Konkurrencemæssige fordele

2.1. Day/Moorman:

2.1.1. Skabes gennem værdiskabelse Markedsindsigt

2.2. Day & Wensley (1988): Rammesætning til at diagnosticere konkurrencemæssig overlegenhed

2.2.1. Konklusion: vigtigt at balancere konkurrence og kunde perspektivet

2.2.2. Kilder til fordele: overlegne evner og ressourcer

2.2.3. Positionelle fordele Kilderne skal bruges til at skabe: Overlegen kundeværdi Nedsætte omkostninger

2.2.4. Udbytte: Tilfredshed Loyalitet markedsandele profitabilitet

2.2.5. Refleksion: Day er stadig inside-out her Agendaen er at flytte fokus fra konkurrenterne til ressourcer/kunder - understøtter Teeces artikel om kapabiliteter

2.3. Ottesen:

2.3.1. Skabes gennem konsistens i markedskommunikationen og den overordnede strategi

2.4. Jaworski & Kohli:

2.4.1. Hvordan virksomheder skaber markedsorientering

2.4.2. Markedsorientering er afgørende for virksomheden præstationer

2.4.3. Forskningsartikel med en række teser

2.4.3.1. kræver engageret topledelse

2.4.3.2. kræver risikovillighed

2.4.3.3. accept af fejlprodukter

2.4.3.4. forbindelser forbedrer markedsorientering

2.4.3.5. konflikter forværrer markedsorientering

2.5. Levitt

2.5.1. Fokus på værdi frem for produkt

2.6. Möller og Rajala: gennem netværk (se værdiskabelse)

2.7. Chenev, Hamilton & Gal: faldgruberne ved livstils branding

2.7.1. Når virksomheder konkurrerer på identitet konkurrerer de også med andre produktgenrer => øget konkurrence

2.8. Teece, Pisano & Shuen: Dynamiske kapabiliteter (1997)

2.8.1. fokus på hvordan man opbygger konkurrencedygtighed i forandrende miljøer

2.8.2. Vises ved at sammenligne forskellige rammesætninger, med hver deres fokus for at vise, at der er et hul, som dynamiske kapabiliteter kan dække

2.8.3. Konkurrencemæssige krafter

2.8.3.1. At positionere sig selv godt ift. omgivelser

2.8.3.2. 1) vælg en strategi 2) vælg en indtrængningsstrategi ud fra konkurrenternes strategier 3) opbyd nødvendige aktiver for at konkurrere på markedet

2.8.3.3. Profit sker på brancheniveau

2.8.3.4. En forsvaresstrategi

2.8.4. Strategisk Konflikt

2.8.4.1. Søger at påvirke adfærd og handlinger hos konkurrenter gennem fx manipulering af markedet

2.8.4.2. En angrebsstrategi

2.8.4.3. svær at anvende pga. så mange gisninger

2.8.4.4. bedst til branchenære konkurrenter

2.8.5. Ressourcebaseret

2.8.5.1. Fokus på virksomhedsspecifikke kapabiliteter og intern succesfuld effektivisering

2.8.5.2. differentierings strategi

2.8.5.3. 1) identificer virksomhedens unikke ressource 2) find det marked, hvor ressourcerne kan lave mest profit 3) beslut om profitten skal (trænge ind/sælges som produkt/sælges som koncept)

2.8.6. Dynamiske Kapabiliteter

2.8.6.1. Fokus på at udvikle, implementere og beskytte kombinationen af kompetencer og ressourcer

2.8.6.2. 1) udvikling af virksomheds-specifikke kapabiliteter 2) fornyelse af disse, for at bevare skift i forretnings miljøet

2.9. Hvordan virksomheder kan håndtere de store mængder data til at skabe konkurrencedygtighed

2.9.1. kræver nye kompetencer og ny ledelsesstil

2.9.2. kontekst: Volumen hastighed variation

2.9.3. Data => beslutninger træffes udfra evidens frem for intuition

2.9.4. Proces

2.9.4.1. 1) test på en forretningsenhed, der er bakket op af leder og dataspecialist-team

2.9.4.2. 2) udfordring af alle nøglefunktioner for at identificere 5 muligheder baseret på Big Data

2.9.4.3. 2a) alle 5 muligheder prototypes

2.9.4.4. 3) implementering af innovationsproces (eksperimentering, måling, deling, replikering)

2.9.4.5. 4) vær åben omkring analytiske udfordringer og diskuter med andre

2.10. McAfee & Brynjolfsson: Big Data (2012)

2.10.1. Hvordan virksomheder kan håndtere de store mængder data til at skabe konkurrencedygtighed

2.10.1.1. kræver nye kompetencer og ny ledelsesstil

2.10.1.2. kontekst: Volumen hastighed variation

2.10.1.3. Data => beslutninger træffes udfra evidens frem for intuition

2.10.1.4. Proces

2.10.1.4.1. 1) test på en forretningsenhed, der er bakket op af leder og dataspecialist-team

2.10.1.4.2. 2) udfordring af alle nøglefunktioner for at identificere 5 muligheder baseret på Big Data

2.10.1.4.3. 2a) alle 5 muligheder prototypes

2.10.1.4.4. 3) implementering af innovationsproces (eksperimentering, måling, deling, replikering)

2.10.1.4.5. 4) vær åben omkring analytiske udfordringer og diskuter med andre

3. Markedskommunikation

3.1. Tellis: Effektiv Markedsføring

3.1.1. Hvorfor gøre rekamer?

3.1.1.1. Fordi reklamebranchen bilder virksomhederne det ind

3.1.1.2. Kontakt til kunderne: informere/vise vej (Ottesen)

3.1.1.3. Alle andre gør det

3.1.1.4. Fordi udbud overstiger behov

3.1.2. Om reklamer

3.1.2.1. kreativitet KAN rammesættes!

3.1.2.2. humor og følelser virker

3.1.2.3. nyskabelse er nøglen

3.1.2.4. Hurtig wear-in og tidlig wear-out

3.1.2.5. Indholdet er vigtigt

3.1.2.6. Reklamer er en svag kraft

3.1.3. Udfordringen ved reklamer

3.1.3.1. forbrugere lider af overload

3.1.4. Hvorfor fortsætter virksomheder med ineffektive reklamer?

3.1.4.1. fokus på omsætning frem for profit

3.1.4.2. Bureauer vil hellere udføre kampagner end måle deres effektivitet

3.1.4.3. For at holde konkurrenterne ude

3.1.4.4. For at presse leverandører (hvis kunderne kender brandet, så skal leverandørerne tilbyde produktet

3.1.5. Effektmåling

3.1.5.1. Annonceringselasticitet: budget øges => mere salg

3.1.5.2. Pris Elasticitet: Pris øges => salg falder

3.1.5.3. Værktøjer: AIDA, SWOT, Perceptuelle kort, Porters 5 forces, Ottesens Markedskort

3.1.5.4. Man kan måle ved Field og Laboratory eksperimenter

3.1.5.5. To paradigmer:

3.1.5.5.1. Modelerings paradigmet: Måler på salg/omsætning/brand valg

3.1.5.5.2. Adfærds paradigmet: fokus på hvordan forbrugerne bearbejder reklamerne

3.1.6. Om Markedsføringseffekter

3.1.6.1. effekthierarkiet: effekterne er sekventielt forbundet

3.1.6.2. Variablerne

3.1.6.2.1. Input (reklamen)

3.1.6.2.2. Processen 1) kognitiv (opmærksomhed) 2) følelser 3) handling

3.1.6.2.3. Output (adfærds ændring)

3.1.6.2.4. Rækkefølgen skal afspejle publikum og markedsviden, alt efter om de informerer, viser vej eller påminder

3.1.6.3. Hierarkierne:

3.1.6.3.1. Læringshierarki

3.1.6.3.2. Attribut hierarki

3.1.6.3.3. lav involverings hierarki

3.2. Ottesen: Strategisk ledelse af virksomhedens markedskommunikation

3.2.1. Formål

3.2.1.1. Markedskommunikation skal udvides så det dækker alle former for kommuniktion ml. virksomhed og købere på markedet

3.2.1.2. Strategi kræver et helhedssyn

3.2.1.3. IMK: koordinerer de forskellige former for markedskommunikation, så de alle arbejder sammen mod samme mål

3.2.1.4. ift. kommunkation: At skabe så realistiske forventninger mellem kunde og produkt/virksomhed som muligt

3.2.2. Virkemidler

3.2.2.1. Markedstilbuddet: Alt hvad der betyder noget for kunden ifm. at købe og forbruge produktet

3.2.2.2. Købsværdien: Belønninger og ofre

3.2.2.3. Brugerbidraget: Køberkompetence (ofte omvendt sammenhæng ml køber og sælgers bidrag)

3.2.3. Salgskilder

3.2.3.1. Køberinitiativ

3.2.3.2. Sælgerinitiativ

3.2.3.3. Krydskommunikation

3.2.4. Virkemidler i markedsførng

3.2.5. Markedskommunikation

3.2.5.1. Opgave: Formidling Vise vej Minde om

3.2.5.2. Består af: Standardkommunikation Transformations kommunikation

3.2.6. Mætningspunkt: Når markedet er mæt

3.2.6.1. Kortvarig produkt: MP angiver maksimal efterspørgsel

3.2.6.2. Langvarig: MP angiver maksimal bestand

3.2.7. Indtrængningsgrad:

3.2.7.1. Efterspørgsel ift. mætningspunkt Viser hvor langt efterspørgsel er kommet ift. mætningspunktet

3.2.8. Indarbejdningsgrad:

3.2.8.1. Hvor mange købere kender produktet nu ift. hvor mange vi regner med kommer til at købe det i en given periode

3.2.8.2. Øget indarbejdningsgrad =>

3.2.8.2.1. Mindre behov for vejvisning

3.2.8.2.2. påmindelsesopgaven øges

3.2.8.2.3. standardformidling aftager

3.2.8.2.4. køberinitieret salg får større betydning

3.3. Bech-Larsen (2001): Konklusion: Rammesætning skaber bedre budskaber

3.3.1. MECCAS

3.3.2. Meands-end-Conceptualisation of the Components of Advertisin Strategy

3.3.3. baseret på Meands-end-chain (kognitive netværk)

3.3.4. Fordi forbrugere køber resultater/værdier frem for produkter

3.3.5. henviser til ELM (elaboration Likelihood Model)

3.3.5.1. basalt set denotation + konnotation

3.3.6. MEC udvidder ELM, da den rummer en "kobling" mellem attributter og værdier

3.3.7. Modellen arbejder ud fra den centrale og den perifære rute

3.4. Pelsmacker (2007) om medieplanlægning

3.4.1. formålet er at lave en plan, der viser hvilke medier, hvornår, til hvilken pris og med hvilke resultater

3.4.2. Planlægningsprocessen

3.4.2.1. Situationsanalyse (målgruppe, konkurrenter osv)

3.4.2.2. Fastlæggelse af mål (fx fastlæggelse på det perceptuelle kort)

3.4.2.3. budskatsstrategi

3.4.2.4. medieplanlægning

3.4.2.4.1. Mediemålsætning

3.4.2.4.2. frekvens, rækkevidde, vægtning, omkostninger, kontinuitet

3.4.2.4.3. valg af medie

3.4.2.4.4. skema over de forskellige medier og deres kriterier

3.4.2.4.5. effektmål

3.4.2.5. Konklusion: mediet påvirker måden man skal tilrettelægge kampagner på

3.4.2.6. McLuhan: the medium is the message

3.5. Christensen & Askegaard: semiotisk perspektiv på virksomhedens identitet (2001)

3.5.1. Identitet og image er vigtige faktorer for virksomhederne

3.5.2. Image: Det samlede indtryk en virksomhed gør på sine forskellige målgrupper

3.5.3. identitet: Relateres til afsenderen af kommunikationen

3.5.4. Identitet & Image: forhandlinger ml. tegn og fortolker

3.5.5. Konklusion:

3.5.5.1. Man kan ikke opdele interne og eksterne modtagere - de påvirker hinanden

3.6. Goldenberg, Mazursky & Solomon: Hvorfor er nogle reklamer bedre end andre? (templates of quality ads)

3.6.1. Succesfulde reklamer deler og er karakteriseret ved abstrakte mønstre

3.6.2. Kreativitetsskabelonerne:

3.6.2.1. beskeden

3.6.2.2. produktsfæren

3.6.2.3. forbindelsen mellem besked og produktsfære (former, farve, lyde, andet)

3.7. Oliver & Ashley: kreative lederes syn på annoncerings kreativitet (2012)

3.7.1. hvordan omdanner bureauer det virksomheden vil sige, til det kunden gerne vil høre?

3.7.2. antagelse: reklamebureauer skal organisere og lede sig på en bestemt måde for at understøtte kreativitet i markedsføringen

3.7.2.1. organisationsstruktur (fleksibilitet og delt ansvar)

3.7.2.2. ingredienser (sjov, nysgerrig miljø, der støtter risikovillighed, respektfulde konflikter

3.7.2.3. proces ledelse (uafhængighed + skabeloner)

3.8. Reinold & Trop: IMC hvordan måler vi dens effektivitet

3.8.1. Der er en sammenhæng mellem markedsandele og IMC effektivitet

3.8.2. IMC definition: består af fire søjler

3.8.2.1. 1) interessenter (outside-in)

3.8.2.2. 2) indhold (unik indhold via IT-baseret teknologi)

3.8.2.3. 3) kanaler

3.8.2.4. 4) resultater

3.8.3. Et værktøj til at måle effekten af den integrerede markedskommunikation i en kampagne

3.8.4. Viser

3.8.4.1. Graden af IMC effekt

3.8.4.2. påvirkning af IMC effekt

3.8.4.3. Midler, der kan øge IMC effekt

3.8.5. Processen

3.8.5.1. 1) Survey-fase

3.8.5.1.1. indledende undersøgelse af brands

3.8.5.2. 2) metrik kalkulations fase

3.8.5.2.1. opdelt i medie-dimension og indholds-dimension

3.8.5.2.2. Man beregner ud fra nogle touch-points

3.8.5.2.3. ud fre dette beregnes effektivitet kvalitativt + kvantitativt

3.8.5.3. 3) analyse fase

3.8.5.3.1. ser på tallene

3.8.5.3.2. Evaluerer den samlede effekt samt medie+indhold hver for sig

3.9. Rossiter: Annoncerings principper bør komme mere fra logik og ikke fra empiriske generaliseringer (2012)

3.9.1. Fokus: Empiri er beskrivende, hvorfor man ikke kan handle på det Logik er preskreptivt og kan handles på

3.9.2. Kritik: Ananas i egen juice og manglende konkretisering

3.10. Sinha & Rosenthal: omkostninger ved over-targeting (2009)

3.10.1. eks: Coca Cola Light og Coca Cola Zero

3.10.2. Artiklen søger at fremme pull marketing

3.10.3. push-marketing kan føre til over-targeting

3.10.4. når man annoncerer forbi mætningspunktet (jf Ottesen)

3.11. Synder: Mere etik i markedsføring (2011)

3.11.1. At reklamer skal og bør være mere etiske

4. Relationstypologier

4.1. Möller & Rajala: strategiske nets ifm. værdiskabelse

4.2. Day: adaptive kapabiliteter: anvendelse af netværk ifm. åben marketing

4.3. Ford et al: håndtering af relationer med kunderne (2006)

4.3.1. Hvorfor relation til kunderne?

4.3.1.1. For at forstå kunden (behov, usikkerheder, kompetencer)

4.3.1.2. For at reducere omkostninger ved søgning af nye kunder/leverandører

4.3.1.3. For at reducere omkostninger i tilpasning

4.3.1.4. For at reducere interaktionsomkostninger

4.3.1.5. For at se, hvilke kunder, der er de vgtigste

4.3.2. Hvordan håndterer vi relationerne?

4.3.2.1. 1) forståelse

4.3.2.2. 2) lære til og fra

4.3.2.3. 3) investere

4.3.2.4. 4) tilpasning

4.3.2.5. 5) engagement og tillid

4.3.2.6. 6) håndtere distance

4.3.2.7. 7) håndtere konflikter

4.3.3. Udfordring i håndtering

4.3.3.1. Svært pga. forskellighed og segmentering

4.3.4. Relations marketing

4.3.4.1. gør ting mod mennesker

4.3.4.2. individuel envejskommunikation

4.3.4.3. kendetegn: omkostninger ved salg/annoncer er lavere ved eksisterende end ved nye kunder

4.3.5. Relations management:

4.3.5.1. Gør ting med og for mennesker

4.3.6. Kundeportfolio

4.3.6.1. hvor man segmenterer kunder efter hvilken relation man skal have til dem

4.4. Håkansson: En interaktions tilgang (1982)

4.4.1. Problematik: svært at samle forskellige kompetencer i teams svært at finde et fælles teoretisk sprog

4.4.2. Tilgang: visse universelle tilgange, der deles på tværs af grupper

4.4.3. => Interaktionsmodel

4.4.3.1. 1) interaktionsprocessen

4.4.3.1.1. Episoder: Individuelle hændelser mellem køber/sælger

4.4.3.1.2. Relationer: langvarie relationer

4.4.3.2. 2) deltagerne i processen

4.4.3.2.1. Teknologi: En sammenfletning af sælgers produktionsteknologi og købers applikationsteknologi

4.4.3.2.2. Organisationens størrelse, struktur og strategi

4.4.3.2.3. Organisationel erfaring

4.4.3.2.4. Individer

4.4.3.3. 3) miljøet hvor det foregår

4.4.3.3.1. Markedsstruktur

4.4.3.3.2. Dynamikker

4.4.3.3.3. Internationalisereing

4.4.3.3.4. Placering i produktionskæden

4.4.3.3.5. Det sociale system

4.4.3.4. 4) atmosfæren, der påvirker og påvirkes af interaktionen

4.4.3.4.1. Økonomi (transaktion/produktionspris osv)

4.4.3.4.2. Kontrol dimension

4.5. Ford & Håkansson (2013)

4.5.1. der har været en logik, der konstaterer, at konkurrence er en god ting, når den kun påvirker andrer

4.5.2. en manglende interesse inden for konkurrencebegrebet inden for IMP

4.5.3. Ser en værdi af konkurrence som en forklarende variabel i det interagerende forretningslandskab

5. IT's rolle

5.1. Chris Andersen: The Longer Tail

5.1.1. Fokusskifte: fra Hits til Niche

5.1.2. I stedet for at sælge meget af det samme, sælges rigtig meget af noget forskelligt.

5.1.3. IT => produktion af to forskellige ting koster det samme som produktion af den samme ting (næsten)

5.1.4. Halen er meget lang

5.2. McAfee & Brynjolfsson: Big Data (2012)

5.2.1. Hvordan virksomheder kan håndtere de store mængder data til at skabe konkurrencedygtighed

5.2.1.1. kræver nye kompetencer og ny ledelsesstil

5.2.1.2. kontekst: Volumen hastighed variation

5.2.1.3. Data => beslutninger træffes udfra evidens frem for intuition

5.2.1.4. Proces

5.2.1.4.1. 1) test på en forretningsenhed, der er bakket op af leder og dataspecialist-team

5.2.1.4.2. 2) udfordring af alle nøglefunktioner for at identificere 5 muligheder baseret på Big Data

5.2.1.4.3. 2a) alle 5 muligheder prototypes

5.2.1.4.4. 3) implementering af innovationsproces (eksperimentering, måling, deling, replikering)

5.2.1.4.5. 4) vær åben omkring analytiske udfordringer og diskuter med andre

5.3. Loveman: Diamonds in the data mine (2003)

5.3.1. udnyttelse af data til at skabe merværdi for kunderne

5.3.2. anvendelse af markedsindisgt for at lave dynamiske kapabiliteter, der gav bedre konkurrencedygtighed

6. Kapabiliteter

6.1. Day: Closing The marketing gap (2011)

6.1.1. Kontekst: For meget data til at organisationen kan overskue det => voksende hul mellem muligheder og evner til at gribe dem

6.1.2. Kapabiliteter: at kunne noget

6.1.3. Dynamiske kapabiliteter: at tilpasse sin kunnen

6.1.4. Adaptive kapabiliteter: håndtering af løbende tilpasning af sin kunnen

6.1.4.1. årvågen markedslæring

6.1.4.2. adapterende markeds eksperimentering

6.1.4.3. åben marketing: Relationelle kapabiliteter og anvendelse af netværk

6.2. Day/Moorman: Strategy from the outside in

6.2.1. Formål: konkurrencemæssige fordele på den lange bane

6.2.1.1. Det er svært pga: Økonomisk krise Globalisering Bæredygtghedskrav Magtforskydning

6.2.2. Metode

6.2.2.1. Markedsindsigt

6.2.2.2. Outside-in strategi

6.2.2.3. De fire imperativer

6.2.2.3.1. Imperativ 1: vær en kundeværdileder

6.2.2.3.2. Imperativ 2: innovér ny værdi for kunderne

6.2.2.3.3. Imperativ 3: kapitaliser på kunderne, som et aktiv

6.2.2.3.4. Imperativ 4: kapitaliser på brandet som et aktiv

6.2.3. Udfordringer ved metoden

6.2.3.1. Virksomheder vil hellere gøre det de er gode til, fremfor det der skaber mest værdi for kunderne

6.2.3.2. markedsindsigt er svær at mestre og svært at imitere

6.3. Day: Capabilities of Market-driven organizations (1994)

6.3.1. Konklusion: markeds-drevne virksomheder er bedre til at skabe værdi

6.3.2. Kapabiliteter:

6.3.2.1. Market-sensing

6.3.2.2. Customer linking

6.3.3. Processen

6.3.3.1. 1) diagnose af nuværende kapabiliteter

6.3.3.2. 2) forventning om fremtidige behov for akapbiliteter

6.3.3.3. 3) buttom-up redesign af underlæggende processer

6.3.3.4. 4) Top-down ledelse og engagement

6.3.3.5. 5) Kreativ brug af informationsteknologi

6.3.3.6. 6) løbende overvågning af fremskridt

6.4. Ignatius: Starbucks CEO (2010)

6.4.1. Best practice interview omkring brugen af kapabiliteter