1. COMUNICAÇÃO da visão de mudança
1.1. Visão do processo
1.1.1. Tivemos muita dificuldade em manter a simplicidade na hora de explicar os detalhes da operação
1.2. Papel do gestor e dos líderes
1.2.1. Fomos bem sucedidos quando insistimos na repetição dos conceitos, nas pequenas reuniões para tirar dúvidas, na integração entre os gestores do M&A e o RH quando da mensagem
1.2.2. A atitude fez muita diferença. No momento em que comunicamos à equipe a operação, explicamos as prioridades e seguimos, junto com todos, os protocolos necessários ao sucesso da operação.
1.2.3. Embora a comunicação tenha seguido o script, os demais itens ofuscaram nossa conduta em investimento em transparência, pois as pessoas entendiam a mensagem, mas não gostavam do que ouviam.
2. Senso de URGÊNCIA
2.1. Dicotomia do M&A
2.1.1. Em operações de acquisition, o período entre assinatura e fechamento é altamente tenso, pois as pessoas sabem que o esforço e a dedicação não tem o mesmo papel. Nossa tarefa foi evitar baixos padrões de desempenho geral.
2.1.2. Por outro lado, a confrontação é inevitável, tivemos que trabalhar com a frente remuneração (retention fee) e qualidade no ambiente de trabalho (maior flexibilidade com responsabilidade)
2.2. Papel do gestor e dos líderes
2.2.1. Um grande equívoco dos colaboradores foi se revoltar contra o sistema, não aceitando o fato da aquisição. Além da informação, nosso grande êxito foi estar em linha com o planejamento estratégico, tornando-se um player consolidado no setor.
2.2.2. Sobre o futuro, além do retention fee, proporcionamos gestão de carreira após a operação, alguns meses adicionais de plano de saúde e vale-alimentação, bem como possibilidade de alocação direta na estrutura remanescente, emora em outra localidade.
3. Criação de uma COALIZÃO ADMINISTRATIVA
3.1. Execution
3.1.1. Não tínhamos outra alternativa: com menos headcount tínhamos que atuar no processo de due diligence, gerir nossa carreira, superar a ansiedade e concluir todas as tarefas diárias. Tivemos que unificar as forças e ajudar uns aos outros.
3.1.2. Fato que fomos bem sucedidos, as pessoas não se indignavam por trabalhar em funções diferentes ou superar os afazeres regulares.
3.2. Papel do gestor e dos líderes
3.2.1. A grande dificuldade foi trazer a equipe para a execução. Credibilidade e liderança, assim como o exemplo, foram essenciais.
3.2.2. Outro ponto muito positivo: nosso CEO (e a diretoria em geral) se posicionou junto com os colaboradores, inclusive trabalhando no mesmo andar, em baias iguais, perto das pessoas.
4. O papel das CONQUISTAS de curto prazo
4.1. Celebração
4.1.1. Interessante que conseguimos transformar uma potencial derrota - o fim de um ciclo - em pequenos momentos (únicos) de celebração. Diferente de todos os anos anteriores, nada passava despercebido: um novo contrato relevante, a contratação de um financiamento importante, a entrada em operação de um parque eólico. Tivemos grandes momentos em razão de pequenos fatos, todos relacionados ao esforço das pessoas em dar certo.
4.2. Papel do gestor e dos líderes
4.2.1. Os gestores explicam o motivo da celebração. Sempre fomos detalhistas no discurso.
4.2.2. Embora de difícil execução, tentávamos alinhar o fato com o futuro: estávamos entregando uma empresa mais arrumada, símbolo do nosso profissionalilsmo.
4.2.3. Além de tudo, a celebração serviu para desencorajar os pessimistas, manter o foco das pessoas mais dedicadas e evitar que pessoas desmotivadas (por qualquer motivo) contaminassem todo o ambiente de trabalho.
5. Estabelecimento de NOVOS MÉTODOS
5.1. Visão de Futuro
5.1.1. As pessoas se viram em uma situação em que não estavam colaborando somente para a organização e o sucesso da operação, tratava-se de uma experiência talvez única que enriqueceria todos os currículos daqueles que se dedicassem ao momento.
5.1.2. Envolvimento não se tornou algo inacessível, a despeito das adversidades do processo.
5.2. Papel do gestor e dos líderes
5.2.1. Explicar que uma mudança de cultura nem sempre é ruim e que todos podem aprender com o processo.
5.2.2. Participar ativamente nas tarefas do dia-a-dia incentiva a sucessão, promove o exemplo, assim como facilita na hora de substituir eventuais peças-chave.
5.2.3. Por fim, o resultado foi concluir a operação sem que entregássemos à sucessora uma empresa com atividades incompletas. Tarefa bem-sucedida.