Cambio Organizacional

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Cambio Organizacional by Mind Map: Cambio Organizacional

1. Conceptualización

1.1. Definición.- El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.1.1. Internas.- Son aquellas que nacen dentro de la organización, por ejemplo: la tecnología, nuevas estrategias metodológicas, cambios en la dirección, etcétera.

1.1.2. Externas.- Son aquellas que se originan fuera de la organización, por ejemplo: decretos gubernamentales, normas de calidad, imitaciones en el ambiente, etcétera.

1.2. Relación del cambio con el aprendizaje.- El aprendizaje es un cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias.

1.3. Enfoques para la administración del cambio

1.3.1. 1.- Administración del cambio por medio del poder. Para producir el cambio se requiere de la coacción. El administrador tiene acceso al poder y con él impone el cambio como desea. Las organizaciones contemporáneas, en general, no alientan a los administradores a tener tal comportamiento. La fuerza no es un método popular para producir cambios, pero sí es útil en situaciones de crisis.

1.3.2. 2.- Administración del cambio por medio de la razón. Se requiere difundir información antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se refiere a que la razón prevalecerá cuando los participantes y grupos de interés hagan una elección racional, a partir de la información recibida.

1.3.3. 3.- Administración del cambio por medio de la reeducación. La reeducación implica un conjunto particular de actividades que reconoce que ni el poder ni la razón pueden producir el cambio deseable. El desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducación, cuyo propósito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en la tecnología, en el ambiente industrial y en la sociedad en general.

1.4. Aspectos sensibles al cambio

1.4.1. 1.- Estructura: El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales, influyendo las relaciones de autoridad.

1.4.2. 2.- Tecnología: Esta categoría requiere de la constante actualización, lo que en ocasiones resulta cada vez más cara.

1.4.3. 3.- Cambio del ambiente físico: El ambiente influye en el ánimo de los empleados, por lo que si existe una distribución favorable de los espacios, de los objetos, que esté limpio y cómodo será más placentera la estancia en el trabajo.

1.4.4. 4.- Cambio en las personas: Esta categoría trabaja para el cambio de actitudes y el comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Las personas deben dominar la manera de aprender con rapidez para poder prosperar.

2. Tipos de cambio

2.1. Cambios de acuerdo con su magnitud

2.1.1. Tipos

2.1.1.1. Primer nivel: Sus características son la linealidad y continuidad. las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá sólo la adopción de hábitos.

2.1.1.2. Multinivel: Éste hace una transformación radical de la esencia que se manifiesta entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del entorno en el que está inmerso

2.1.2. Características

2.1.2.1. Incremental atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido.

2.1.2.2. Fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian de manera simultánea.

2.2. Cambios de acuerdo con el tiempo requerido

2.2.1. Tipos

2.2.1.1. Cambio revolucionario: Es muy rápido. La planeación carece de claridad. Se establecen objetivos, metas y se persevera en su logro. Requiere de un alto grado de involucramiento por parte de los empleados. Utiliza el poder para terminar con la resistencia, sin importar el método empleado.

2.2.1.2. Cambio evolutivo: Es lento y pausado. La planeación es muy clara. Las metas son más suaves y flexibles. Requiere de un bajo involucramiento por parte de los empleados, ya que se inicia en ciertos niveles y poco a poco se va extendiendo a los demás. Utiliza una labor de convencimiento que con el tiempo va disolviendo las barreras.

2.2.2. Variables

2.2.2.1. a. El tiempo que se requiere.

2.2.2.2. b. El grado de planeación.

2.2.2.3. c. El tipo de participación.

2.2.2.4. d. El uso del poder.

2.3. Cambio de tipo cultural.- El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el cambio.

2.3.1. Estrategias para el cambio cultural

2.3.1.1. * Cambio cultural aparente: Se dirige al cambio de conducta de forma superficial. Se utilizan premios y castigos, para provocar respuestas efímeras, que cuando se dejan de usar la conducta no deseada reaparece.

2.3.1.2. * Revolución cultural: Surge de una necesidad urgente por modificar la estructura de la organización. Las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el reemplazo de personal en puestos claves, la imposición de los comportamientos congruentes con los nuevos valores establecidos.

2.3.1.3. * Evolución cultural planeada: Es la estrategia que puede garantizar el éxito debido a que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante una asunción real de los mismos. El elemento más importante es la educación.

2.3.2. Tareas que mantienen la cultura organizacional

2.3.2.1. Mantener una observación permanente sobre la adecuación entre la escala de valores definida, los comportamientos cotidianos, los cambios que la organización experimenta y las nuevas situaciones externas.

2.3.2.2. Reconocer y estimular aquellas áreas, decisiones y logros en los que la eficacia de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de los objetivos asignados.

2.3.2.3. Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explícita ante el grupo la relación existente entre los valores pactados y los practicados y la consecución de los objetivos productivos de la empresa.

2.4. Clasificación de los cambios organizacionales

2.4.1. Cambio adaptativo.- Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica la ejecución del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitación de un cambio similar en una unidad diferente.

2.4.2. Cambio innovador.- Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su característica de innovación. Por estas características, los empleados presentan miedo ante el cambio.

2.4.3. Cambio radicalmente innovador.- Son los más complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en los empleados, por lo que son los más difíciles de llevar a la práctica. Suelen ser los que más amenazas implican para la confianza de los directivos y para la seguridad en el trabajo del personal.

3. Resistencia al cambio

3.1. Definición.- La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida.

3.2. Gama de comportamientos

3.2.1. Positivos

3.2.1.1. Entusiasmo, emoción, cooperación.

3.2.2. Intermedios

3.2.2.1. Congeniar con resignación, apatía, aceptación pasiva.

3.2.3. Negativos

3.2.3.1. Quejoso, no prestar atención, bajar el ritmo de trabajo, enseñar a los demás a resistir, no aprender, aliarse con otros a resistir, no estar presente en el trabajo en momentos clave, cometer errores adrede, sabotaje.

3.3. Barreras que impiden el cambio

3.3.1. Pérdida.- El cambio provoca en las personas que algo se les va de las manos, lo que les ocasiona mucho temor.

3.3.1.1. Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una persona. Siente que su seguridad se ve amenazada incluso cuando en realidad el cambio aún no este sucediendo.

3.3.1.2. Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del empleado, éste considera que su capacidad no es suficiente para enfrentar el cambio.

3.3.1.3. Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto, independientemente de la razón, las relaciones con sus compañeros comienzan a debilitarse.

3.3.1.4. Sentido de dirección. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todavía no conoce la nueva dirección que tomará la empresa.

3.3.1.5. Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de éste porque es en el que se mueve cotidianamente.

3.3.2. Resistencia.- Es el obstáculo más común y perjudicial para el cambio.

3.3.2.1. Origenes

3.3.2.1.1. La necesidad de seguridad.

3.3.2.1.2. los intereses particulares que puedan verse amenazados.

3.3.2.1.3. La falta de visión y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio.

3.3.2.1.4. Las apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio.

3.3.2.1.5. La falta de recursos.

3.3.2.1.6. La predisposición por parte de la gente o las áreas hacia las innovaciones que emergen de otras.

3.3.2.2. Factores

3.3.2.2.1. Falta de credibilidad entre la filosofía de la alta dirección, los valores y sus prácticas y su conducta real.

3.3.2.2.2. Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio.

3.3.2.2.3. Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicación de fórmulas extrañas para lograr efectividad.

3.3.2.2.4. Desarticulación de esfuerzos entre las distintas partes de la organización por falta de una comunicación adecuada.

3.3.2.2.5. Exigencia de no permitir equivocaciones.

3.4. Características

3.4.1. Resistencia abierta.- Es más fácil de enfrentar, ya que ante un cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc.

3.4.2. Resistencia implícita.- Es más sutil y más difícil de resolver, ya que supone la desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de faltas. etc.

3.4.3. Resistencia individual. Aquí encontramos las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, el temor a los desconocido y el procesamiento selectivo de la información.

3.5. Categorías

3.5.1. Resistencia organizacional.

3.5.1.1. Compuesta por:

3.5.1.1.1. Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad como la selección, la capacitación y la difusión.

3.5.1.1.2. Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un subsistema de la organización puede fallar, ya que los cambios limitados a un subsistema son anulados por el sistema mayor.

3.5.1.1.3. Inercia de grupo: se refiere a las normas y al deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral.

4. Etapas de cambio

4.1. Consideraciones en el proceso de cambio

4.1.1. 1. Involucrar a las personas en la introducción al cambio para que se sientan valoradas y asuman este compromiso.

4.1.2. 2. Identificar las causas de la resistencia para dirigir esfuerzos de forma específica.

4.1.3. 3. Procurar que la dirección general tome conciencia sobre su comportamiento, ya que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia.

4.1.4. 4. Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en toda la organización.

4.1.5. 5. Poner mayor atención en las discusiones sobre el cambio para poder identificar la resistencia.

4.2. Tácticas para vencer la resistencia

4.2.1. Educación y comunicación. Con una buena comunicación los empleados reducirán la desconfianza y pueden comprender la lógica del cambio con mayor claridad. La educación les dará herramientas para aprender a sobrellevar el cambio y perder el miedo

4.2.2. Participación: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a aquellas personas que se oponen a éste.

4.2.3. Facilitación y apoyo: a través de estrategias psicológicas y comunicacionales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados

4.2.4. Negociación: cuando el grupo es pequeño o cuando se trata de un individuo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompensas.

4.2.5. Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere al manejo distorsionado de la información para lograr ciertos fines. La cooptación se refiere a dar a los empleados la oportunidad de tomar decisiones con el fin de obtener su disposición o apoyo.

4.2.6. • Coerción: es la acción que se ejerce a través de amenazas a quienes se resisten al cambio para obligarlos a que lo acepten.

4.3. Condiciones para el cambio

4.3.1. 1. La organización está bajo presiones externas, internas o ambas para cambiar.

4.3.2. 2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo.

4.3.3. 3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización.

4.3.4. 4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio.

4.4. Elementos de la organización para enfrentar el cambio

4.4.1. Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organización.

4.4.2. Tener un buen sistema de recompensas.

4.4.3. Revisar el desempeño para probar el aprendizaje.

4.4.4. Contar con sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.

4.4.5. Crear programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.

4.4.6. Diseñar estrategias de comunicación para mantener la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos.

4.4.7. Definir objetivos y planes estratégicos que incluyan el aprendizaje como elementos indispensables para lograrlos.

4.5. Las etapas del cambio son tres:

4.5.1. • Diagnóstico: se requiere conocer la situación de la empresa a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para analizar la información.

4.5.2. Intervención o acción: se comienzan a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la etapa anterior. Aquí entran en juego los agentes internos del cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles. Se requiere de un monitoreo a través de la retroalimentación para supervisar las estrategias.

4.5.3. Evaluación: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Se hace una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la última etapa, pero también se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo.