[Retr-O-Mat, #8]

[3] DERBY, ESTHER and LARSEN, DIANA, Agile Retrospectives, S. 81)

Drill down to the root cause of problems by repeatedly asking \'Why?\'

Divide the participants into small groups (<= 4 people) and give each group one of the top identified issues.

Instructions for the group:

One person asks the others \'Why did that happen?\' repeatedly to find the root cause or a chain of events.
Record the root causes (often the answer to the 5th \'Why?\')

Let the groups share their findings.

vgl. → Current Reality Tree

LÖFFLER, MARC, S. 37

Die Idee hinter dieser schon über 100 Jahre alten Technik ist, dass die meisten offensichtlichen „Ursachen“ nur Symptome sind und das Grundproblem viel tiefer liegt. Die 5-Warum-Fragetechnik soll helfen, zu diesem Grundproblem vorzustoßen, in dem man die Frage „Warum“ mindestens fünf Mal wiederholt, bis die eigentliche Ursache gefunden ist (vgl. Beispiel „Warum kauft niemand die xy-Autos?“

Die Kernpunkte sind folgende:

Die Fragetechnik der „fünf Warum“ zügelt unsere Ungeduld und arbeitet mit sehr einfachen Fragen. Zu einer Zeit wird nur jeweils eine Ursache-Wirkungsbeziehung betrachtet.
Dabei bilden wir einfache, kurze und ganze Sätze, die wir vollständig aufschreiben. Das zwingt uns einerseits zu klaren Fragestellungen und Antworten. Zum anderen sind eine vollständig formulierte Fragen und die Antworten darauf bereits Realitätschecks: Wir bemerken so leichter, wenn wir Vermutungen äußern oder wenn wir Zwischenschritte überspringen.
Jeden Schritt, jede festgestellte Ursache-Wirkungsbeziehung belegen wir durch Fakten (Beobachtungen, Experimente) bevor wir zum nächsten Schritt gehen.
Wir visualisieren die verschiedenen Frageebenen zum Beispiel durch Einrückungen.

Ein Beispiel

1. Warum müssen wir an dieser Maschine jeden Tag den Boden wischen?

Auf dem Boden sammelt sich Öl.

2. Warum ist immer wieder Öl auf dem Boden?

Die Maschine hat ein Ölleck.

3. Warum leckt der Ölkreislauf der Maschine?

Das Absperrventil schließt nicht richtig.

4. Warum schließt das Ventil nicht richtig?

Der Ventilsitz ist beschädigt.

5. Warum wurde es nicht ausgewechselt?

Wir haben nicht bemerkt, dass es beschädigt war.

6. Warum haben wir es nicht bemerkt?

Es ist nicht im Wartungsplan.

Wie können wir es reparieren? Wir verständigen die Instandhaltung. Die bestellen ein Ersatzteil und ersetzen das Ventil.

Wie können wir verhindern, dass es wieder auftritt? Wir nehmen eine regelmäßige Überprüfung in den Wartungsplan auf.

Manche mögen dieses Beispiel für zu banal halten. Es ist aber realistisch. Wie viele Arbeitsbereiche kennen wir, an denen täglich Öl aufgewischt wird (o.ä.) ohne die Ursache zu hinterfragen? Wie viele Führungskräfte fragen an dieser Stelle nach? Wenn wir die Ursachen dieser „einfachen“ Probleme nicht lösen, wie sollen wir es dann bei schwierigeren können? Training und Praxis sind erforderlich, um die Anwendung dieser „einfachen“ Technik zu lernen.

[..] Umsetzung GRAY DAVE: Gamestorming, S. 149

Zwei Flip Charts vorbereiten. Als Überschrift das Problem, zu dem die fünf Fragen gestgellt werden sollen.

Das erste Chart mit so vielen Spalten, wie TN (jeder TN klebt seine Antworten unterienander in „seine“ Spalte. Das zweite Flipchart mit nur einer Spalte. In dieser werden dann die wichtigsten fünf Antworten untereinander gesammelt (diese Antworten neu schreiben).

Strategie:

Als Spielleiter darauf achten und ermuntern, dass die Warum-Fragen ehrlich beantwortet werden!!

TN bei jeder Warum-Frage das erste aufzuschreiben, was ihm in den Sinn kommt

ggf. mehr als fünf Warums fragen

[3] Umsetzung DERBY, ESTHER and LARSEN, DIANA, Agile Retrospectives, S. 81

One person asks the other(s) why an event or problem occurred,
In response to the answer, the questioner asks why that happened;
Record the responses that come out of the fourth or fifth „Why“

Moderations-Techniken