1. Estrategias del proveedor de costos bajos
1.1. Enfoque 1: Controlar los generadores de costos
1.1.1. Captar economías de escala.
1.1.2. Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia
1.1.3. Manejar los costos de los principales insumos de recursos
1.1.4. Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de valor
1.1.5. Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de negocios
1.1.6. Comparar la integración vertical contra la subcontratación
1.1.7. Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un movimiento
1.1.8. Controlar los porcentajes del uso de capacidad
1.1.9. Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones
1.2. Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor
1.2.1. Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet
1.2.2. Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final
1.2.3. Simplificar el diseño del producto
1.2.4. Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos
1.2.5. Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a capital, o de tecnología más flexible
1.2.6. Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo
1.2.7. Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o proveedores
1.2.8. Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un producto o servicio limitado
1.2.9. Rediseñar los procesos básicos de negocios
1.3. Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo en costos bajos
1.3.1. Vigilar cada actividad creadora de costos
1.3.2. Usar el conocimiento acerca de los generadores de costos para disminuir los de cada actividad
1.3.3. Rediseñar la forma en que las actividades se realizan y coordinan
1.3.4. Recortar actividades de bajo valor agregado del sistema de la cadena de valor
1.4. Características de un proveedor de bajo costo
1.4.1. Una cultura corporativa consciente de los costos
1.4.2. Participación de empleados en los esfuerzos de control de los costos
1.4.3. Esfuerzos continuos para comparar los costos
1.4.4. Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto
1.4.5. Programas que promueven mejoras continuas de costos
1.5. ¿Cuándo funciona mejor?
1.5.1. La competencia en precios es vigorosa
1.5.2. El producto está estandarizado, o disponible con muchos proveedores
1.5.3. Existen pocas formas de lograr una diferenciación
1.5.4. La mayoría de los compradores emplea el producto del mismo modo.
1.5.5. Los compradores incurren en costos para cambiar de proveedor
1.5.6. Los compradores son grandes y poseen un poder significativo de negociación
1.5.7. Los recién llegados al sector emplean precios bajos para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con éstos.
1.6. Inconvenientes de las estrategias de costos bajos
1.6.1. Ser demasiado agresivo en el recorte de precios
1.6.2. Para los rivales es fácil imitar los métodos de bajos costos
1.6.3. Obsesionarse demasiado por la reducción de costos e ignorar
1.6.4. Los avances trascendentales en la tecnología abren las reducciones en costos para los rivales
2. Estrategias dirigidas
2.1. Claves al éxito
2.1.1. Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas
2.1.2. Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores
2.2. ¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?
2.2.1. Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento
2.2.2. No es crucial para el éxito de los líderes del sector
2.2.3. Costoso o difícil para que los competidores en múltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho
2.2.4. El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo
2.2.5. Pocos rivales se especializan en el mismo nicho
2.2.6. El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos
2.3. Ventaja competitiva
2.3.1. Enfoque 1 Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento: una estrategia de bajo costo
2.3.2. Enfoque 2 Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales: una estrategia de diferenciación
2.4. Riesgos
2.4.1. Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho • Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoría de los compradores: el nicho se vuelve parte del mercado global
2.4.2. El segmento se vuelve tan atractivo que se satura de rivales, lo que provoca que las utilidades del segmento se disuelvan
3. Estrategias de integración vertical
3.1. Integración hacia atrás
3.1.1. Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciación cuando tiene como resultado una parte de mejor calidad
3.1.2. Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes cruciales
3.1.3. Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar las eficiencias de los proveedores
3.2. Integración hacia delante
3.2.1. – Producir una ventaja relativa en costos sobre los rivales
3.2.2. – Ofrecer precios de venta más bajos a los usuarios finales
3.3. Desventajas
3.3.1. Aumenta los requerimientos de recursos
3.3.2. Ata más a una empresa al mismo sector
3.3.3. Provoca fuentes fijas de abastecimiento y menor flexibilidad para acomodar las demandas de los clientes por variedad de productos
3.3.4. Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor
3.3.5. Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas
3.3.6. Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseño y la capacidad de producir nuevos artículos
4. Estrategias de fusiones y adquisiciones
4.1. Beneficios
4.1.1. – Más o mejores capacidades competitivas
4.1.2. – Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios
4.1.3. – Mayor cobertura geográfica
4.1.4. – Mayores recursos financieros para invertir en investigación y desarrollo, aumentar la capacidad o expandirse
4.1.5. – Oportunidades para ahorrar costos
4.1.6. – Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos
4.1.7. – Habilidades tecnológicas más fuertes
4.1.8. – Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios de la siguiente generación
4.2. Desventajas
4.2.1. –La combinación de las operaciones puede provocar:
4.2.2. – Resistencia de los empleados de menor rango
4.2.3. – Conflictos difíciles de resolver en los estilos ejecutivos y las culturas corporativas
4.2.4. – Problemas difíciles para combinar e integrar las operaciones de las empresas otrora diferentes
4.2.5. – Dificultades mayores a lo esperado en
4.2.5.1. Alcanzar la expectativa de ahorros en costos
4.2.5.2. Lograr aumento en las capacidad competitiva
4.2.5.3. Comunicación de la experiencia
5. Estrategias del proveedor con mejor costo
5.1. Objetivos
5.1.1. Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio
5.1.2. Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables
5.2. Fortaleza competitiva
5.2.1. Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio
5.2.2. El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales
5.2.3. Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador
5.3. Riesgos
5.3.1. – Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor
5.3.2. – Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto
6. Estrategias de diferenciación
6.1. Beneficios
6.1.1. * Exigir un precio más elevado y/o
6.1.2. * Aumentar las ventas de unidades y/o
6.1.3. * Crear lealtad de marca
6.1.4. = Ventaja competitiva
6.2. Tipos de temas de diferenciación
6.2.1. Sabor único
6.2.2. Múltiples características
6.2.3. Amplia selección y compras en un solo lugar
6.2.4. Servicio superior
6.2.5. Disponibilidad de refacciones
6.2.6. Más por su dinero
6.2.7. Prestigio
6.2.8. Manufactura de calidad
6.2.9. Liderazgo tecnológico
6.2.10. Imagen sofisticada
6.3. Cómo lograr una ventaja
6.3.1. Enfoque 1 Incorporar las características y atributos de los productos que disminuyan los costos globales de usar el producto
6.3.2. Enfoque 2 Incorporar las características y atributos que aumenten el desempeño que el comprador obtiene del producto
6.3.3. Enfoque 3 Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción del comprador en formas no económicas o intangibles
6.3.4. Enfoque 4 Competir con base en capacidades superiores
6.4. ¿Cuándo funciona mejor la estrategia?
6.4.1. Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes
6.4.2. Las necesidades y usos de los clientes son diversos
6.4.3. Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciación similar
6.4.4. El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos
6.5. Defectos
6.5.1. Tratar de diferenciarse en una característica que los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar
6.5.2. Diferenciar de más, de modo que las características del producto excedan las necesidades de los compradores
6.5.3. Cobrar un precio que los compradores perciban como demasiado elevado
6.5.4. Ser incapaz de señalar el valor
6.5.5. No comprender lo que los clientes quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”
7. Estrategias de Cooperación
7.1. Valor competitivo
7.1.1. Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales
7.1.2. Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos
7.1.3. Sorpresas tecnológicas y competitivas – Nuevos desarrollos de mercado – Cambios en las propias prioridades y circunstancias competitivas
7.1.4. La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le bindan una ventaja sobre los rivales
7.2. Beneficios
7.2.1. Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global
7.2.2. Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos
7.2.3. Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geográficos específicos
7.2.4. Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo
7.2.5. Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna
7.2.6. Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados.
7.3. Por qué fracasan
7.3.1. Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios
7.3.2. – Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto
7.3.3. –Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas
7.3.4. –Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados
8. Estrategias del proveedor con mejor costo
8.1. Ventajas
8.1.1. – Ser el pionero ayuda a crear la imagen y reputación de la empresa
8.1.2. – Los primeros compromisos a las nuevas tecnologías, componentes de los nuevos estilos y canales de distribución, pueden producir ventajas en costos
8.1.3. – La lealtad de los primeros compradores es elevada
8.1.4. – Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo
8.2. Desventajas
8.2.1. – Los costos de ser el pionero son considerables y la lealtad de los compradores por primera vez es débil
8.2.2. – Los productos innovadores son primitivos, y no satisfacen las expectativas de los clientes
8.2.3. – Los rápidos cambios tecnológicos permiten a los seguidores superar a los pioneros
8.3. Tiempo y ventaja competitiva
8.3.1. Principio 1 Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no en otros
8.3.2. Principio 2 Ser un seguidor rápido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el primero en moverse
8.3.3. Principio 3 Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situación
9. Estrategias ofensivas y defensivas
9.1. Estrategia Ofensiva
9.1.1. Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales
9.1.2. Obtener participación en el mercado superando las fortalezas de los rivales más débiles
9.1.3. Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de los competidores
9.1.4. Poner a los rivales fuera de balance
9.1.5. Pulverizar su atención
9.1.6. Obligarlos a utilizar importantes cantidades de recursos para defender su posición
9.2. Estrategia defensiva
9.2.1. Ayudar a sostener cualquier ventaja competitiva que se posea
9.2.2. Reducir el riesgo de ataque
9.2.3. Mitigar el impacto de cualquier ataque que ocurra
9.2.4. Influir en los atacantes para se dirijan a otros rivales