1. 5, Capacitar
1.1. Conócete a ti mismo
1.1.1. Uno sabe quién es reflexionando sobre sus propias experiencias
1.1.2. Al hacer una revisión posterior al proyecto puede saber qué hizo bien y así incorporar estas lecciones en futuros programas
1.1.3. no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a las otras personas de su equipo de proyecto
1.2. ¡Todo comportamiento tiene sentido!
1.2.1. Recuerde que su percepción de la realidad no siempre es igual a la de los demás
1.2.2. A uno podría parecerle estúpido que la sección de ingeniería no hubiera entregado los planos del diseño, Pero para los ingenieros si tiene sentido
1.3. ¡Todas las personas tienen motivación!
1.3.1. Todas las personas tienen motivación La pregunta es: "¿Para qué están motivadas?"
1.3.2. Es crucial conocer las necesidades de los miembros de su equipo por cuanto las necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen influencia sobre el comportamiento de las personas.
1.4. Las personas son diferentes entre sí
1.4.1. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual (manejarlos a todos de la misma manera) y ser sensible a las diferencias individuales.
1.4.2. Todos tenemos intereses, metas y personalidad, pero los intereses, metas y personalidad de cada quien son únicos.
1.4.3. La percepción de cada persona o su ventana al mundo está condicionada y limitada por la manera como fue cifrada y por sus experiencias de familia, su educación y entrenamiento y por los valores culturales.
1.4.4. No hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes
1.5. La conformación de un equipo
1.5.1. El grupo de personas que trabaja conjuntamente en un proyecto no se convierte automáticamente en equipo el mismo día que comienza el proyecto
1.5.2. Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el líder del proyecto o del contingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales de los miembros del grupo
1.5.3. El hecho de que la gente trabaje conjuntamente no la convierte en un equipo
1.5.4. El estimulo debe llevar al grupo a asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar de evitarlos.
1.5.5. Algunos de los integrantes del equipo experimentarán tristeza y remordimiento por la inminente terminación del proyecto. Estas personas requieren ánimo y comprensión
1.5.6. Un análisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento.
2. 6, Reforzar compromiso y entusiasmo
2.1. Crear compromiso
2.1.1. Los investigadores han demostrado cómo las compañías y los gerentes han creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de compromiso y lealtad
2.1.2. Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el éxito de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo autodirigido.
2.1.3. General Electric y otras compañías progresistas están utilizando cada vez más grupos de trabajo autodirigidos
2.1.4. Los equipos de proyectos logran excelentes resultados cuando sus miembros se sienten propietarios, cuando tienen la posibilidad de aportar sus propias ideas al proyecto y compartir la responsabilidad de tomar grandes decisiones
2.2. Desarrollar el entusiasmo
2.2.1. No cometa el error de creer que a las personas solo las entusiasma el dinero.
2.2.2. Los gerentes de proyecto que tienen éxito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos por su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no financieros
2.2.3. Es necesario estar alerta en todo momento para mirar las distintas maneras como pueden aprovecharse los beneficios psicológicos de hacer que la gente se sienta ganadora
2.3. Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme
2.3.1. Crear posibilidades desafiantes
2.3.1.1. Asegúrese de que todos los que participan en el proyecto sepan cuál es la meta global
2.3.1.2. Permitir que la gente vea un panorama general aumenta su compromiso y energía.
2.3.2. Inspirar en el equipo una visión compartida
2.3.2.1. Cuando los miembros del equipo comparten las metas del proyecto, es más probable que se sientan más comprometidos, sean más leales, más productivos, tengan una mayor disposición de trabajar largas jornadas y se sientan menos tensos e irritables.
2.3.3. Haga visibles las realizaciones
2.3.3.1. En empresas tales como Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados se interesen permanentemente en el manejo y el éxito de la empresa, un "centro de información" proporciona a los trabajadores informes detallados que usualmente, en otras compañías, solo conoce la alta gerencia.
2.3.4. De más poder a su personal
2.3.4.1. Dar poder a los demás significa dotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las cosas.
2.3.4.2. Los gerentes de éxito saben que en esta época dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen.
2.3.5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen"
2.3.5.1. Entre los muchos propósitos para los que sirven los mojones deberían estar las fechas de las celebraciones
2.3.5.2. Hacer que se conozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su gente aumentara su reconocimiento, poder y reputación.
3. 7, No informar a quienes no deberian saberlo
3.1. Para asegurar el éxito de un proyecto es primordial mantener informadas a las personas que participan en él.
3.2. Las fallas de comunicación dificultan la transmisión del sentido de un mensaje.
3.3. Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información
3.3.1. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones, preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocultas, desarticulación, estereotipos, entorno físico, soñar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadasde información
3.3.2. Entre las barreras organizacionales que impiden la comunicación se encuentran una estructura organizacional que separa los departamentos, el exceso o suministro deficiente de información, la ambigüedad derivada de una información incompleta o de su transmisión defectuosa y las presiones de tiempo.
3.3.3. En el caso de los proyectos, las barreras organizacionales puestas a la comunicación tienen a menudo mucho más peso que las personales
3.4. Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás
3.4.1. Toque a los demás allí donde están.
3.4.1.1. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de tal manera que a los demás les quede fácil captarlas. Esto no significa que usted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentación.
3.4.1.2. Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el punto de vista de los demás, no el suyo
3.4.2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje
3.4.2.1. Es necesario entender los intereses y necesidades de la persona con quien uno trata de comunicarse.
3.4.3. Mantenga viva la atención de su interlocutor
3.4.3.1. En términos generales, a nadie le gustan las sorpresas. Por tanto hay que mantener informados regularmente
3.4.4. Comuníquese en forma afirmativa y comprensiva.
3.4.4.1. Saber comprender significa esforzarse por entender el sentido de las ideas del otro. Si la persona es sumisa y no manifiesta voluntariamente sus pensamientos, todos los esfuerzos tendrán que dedicarse a comprenderla y muy poco a ser afirmativo. Si la persona es agresiva, usted deberá concentrar su esfuerzo en ser más afirmativo, aunque la comprensión también ayudara a calmar al otro.
3.4.4.2. En un proyecto o en un contingente de trabajo, el resultado es que se mejora la comunicación y la capacidad de solución de problemas.
3.4.5. Cómo hacerse un mejor receptor
3.4.5.1. Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Es necesario tener el deseo de oír el mensaje que le están enviando.
3.4.5.2. Las investigaciones demuestran que los mejores gerentes de proyecto aprenden, tanto como les es posible, escuchando cuidadosamente a los demás cuando hablan sobre lo que está sucediendo.
3.4.5.3. Póngase en la posición del otro para entender mejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje.
3.4.5.4. Antes de responder, asegúrese de haber escuchado cabalmente a la otra persona.
3.4.5.5. Ponga atención a los sentimientos o al nivel emocional del mensaje.
3.4.5.6. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea el tiempo necesario para hacerlo a cabalidad.
3.4.5.7. Haga saber a los demás que fue lo que escucho y que piensa hacer con respecto a su solicitud, orden o información.
4. 9, aumente el poder
4.1. Es la falta de poder la que corrompe. Para que los demás se sientan realmente facultados, hay que darles poder.
4.2. La palabra poder significa literalmente "ser capaz de"
4.3. Fuentes de poder
4.3.1. Poder de retribución
4.3.1.1. Basado en la apreciación de que otra persona tiene la capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos
4.3.2. Poder de coerción
4.3.2.1. Sustentado en la apreciación de la capacidad que tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.
4.3.3. Poder de la legitimidad
4.3.3.1. Originado en la creencia intima de que otra persona, digamos el "jefe", posee el derecho legitimo de exigirnos cierto tipo de acciones
4.3.4. Poder de referencia
4.3.4.1. Apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona, en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitará una relación interpersonal favorable y cimentará el respeto mutuo.
4.3.5. Poder de experto
4.3.5.1. Nacido en la percepción de que otra persona dispone del conocimiento o de la información relevante para ejecutar la tarea o resolver el problema que tenemos
4.3.6. Poder de la relación
4.3.6.1. Basado en la convicción de que existe una relación de trabajo de mutuo interés entre nosotros y otra persona.
4.4. Los líderes efectivos de proyectos fortalecen sus fuentes de poder personal y se apoyan en ellas
4.5. Los líderes de proyecto usan su poder de posición para aumentar el poder de los demás
4.6. La gente quiere sentir que sus líderes son honestos, competentes, que tienen visión y que constituyen una fuente de inspiración
4.7. la gente espera que sus líderes sirvan como fuente de inspiración. Es importante que lo vean entusiasta, enérgico y positivo acerca del proyecto. Ser fuente de inspiración no necesariamente significa ser un evangelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los demás sepan lo que le importa.
4.8. Usted debe ayudar a que las personas encuentren sentido y valor en el trabajo, porque ese sentimiento les da poder
4.9. La gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad, competencia, visión y capacidad para ser fuente de inspiración.
5. 10, Solucionar con creatividad
5.1. Aquellos que deseen que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarán a innovar.
5.2. No existe una vía rápida para llegar al futuro. Toda organización que quiera ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir innovaciones
5.3. Escollos para la creatividad
5.3.1. La ansiedad, el temor de ser evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos escollos para el desarrollo del potencial creativo.
5.3.2. Las organizaciones que hacen énfasis en las consecuencias de los errores en lugar de recompensar los éxitos tienden a inhibir la expresión de las ideas nuevas.
5.3.3. La inestabilidad organizacional también puede inhibir las expresiones creativas.
5.3.4. Para lograr un comportamiento creativo, dé tiempo a la reflexión y experimentación en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no se limite simplemente a hacer cosas, siéntese un rato".
5.3.5. La compañía 3M, altamente innovadora, se cuida de esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa espera que todos los ingenieros y científicos dediquen el 15% de su tiempo a trabajar en actividades no programadas.
5.4. Cómo propiciar la creatividad y la innovación
5.4.1. El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento, está influido por sus resultados.
5.4.2. Con entrenamiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si éste ha permanecido latente.
5.4.3. Los resultados de la creatividad casi nunca son anónimos
5.4.4. Es claro que la imposición de fechas límites muy estrechas pueden llegar a ser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa.
5.4.5. Es importante sentirse libre de hacer el ridículo y de experimentar temor, así como lo es tener la oportunidad y el tiempo para comprometerse en la preparación, incubación, reflexión, y demás elementos del proceso creativo.
5.5. Cómo desarrollar mejores ideas
5.5.1. ¡Cualquiera tiene potencial para ser creativo!
5.5.2. Podrían desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen su capacidad y la de los demás en las cuatro áreas siguientes:
5.5.2.1. La sensibilidad ante los problemas
5.5.2.1.1. Es la capacidad para reconocer la existencia de un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia, con las concepciones erróneas y con otros obstáculos que ocultan la percepción del verdadero problema.
5.5.2.2. La fluidez de las ideas
5.5.2.2.1. En otras palabras, cuantas más ideas tenga, mayor será la probabilidad de tener buenas ideas
5.5.2.3. La originalidad
5.5.2.3.1. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificación de algo para que se ajuste a una condición existente.
5.5.2.3.2. Tenemos la tendencia a mirar todos los problemas con los mismos ojos o a verlos a través de un mismo filtro
5.5.2.4. La flexibilidad
5.5.2.4.1. En lugar de concentrarse en una idea, técnica o punto de vista particular, usted debería empezar por recordar que si una solución no funciona, el problema podrá enfrentarse desde un ángulo distinto
5.5.2.4.2. La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por cuanto exige que un problema se vea y se entienda de diferentes maneras
5.5.2.4.3. Para hacer progresos significativos hay que sacar el cuello de su caparazón
6. 8, Estimular personal
6.1. No se puede ir en línea recta hasta el final. Aunque usted planeó y trazó su estrategia antes de armar el plan, una vez que éste comience a desarrollarse seguramente habrá sucesos no previstos.
6.2. Los conflictos animan a la gente, aseguran un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales
6.3. El conflicto es un proceso vigorizante que debe manejarse, no eliminarse
6.4. Fuentes de conflicto en los proyectos
6.4.1. Los participantes tienen diversos puntos de vista sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas
6.4.2. Se presentan desacuerdos sobre la forma de manejar un proyecto
6.4.3. Cuanto menos rutinario sea el proyecto, más posibilidades hay de que se presenten diferencias sobre la mejor manera de ejecutar las tareas
6.4.4. Surgen conflictos cuando se analiza cuál es la mejor manera de asignar la gente a diferentes proyectos o las distintas tareas de un mismo proyecto.
6.4.5. Una fuente constante de tensión es "¿cuánto tiempo nos tomará hacer esto?".
6.5. Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto
6.5.1. Una de las razones para que estos cuatro asuntos provoquen tanto revuelo es el hecho de que los gerentes de proyecto tengan un control limitado sobre otras áreas que lo afectan
6.5.2. En compañías como Ford y Procter & Gamble cualquier equipo de desarrollo de un nuevo producto incluye por lo menos a una persona de mercadeo, una de ingeniería y una de producción
6.5.3. Debe hacerse el máximo esfuerzo para integrar a los distintos equipos funcionales relacionados con el proyecto tan pronto como sea posible
6.5.4. Asegúrese de revisar y actualizar los documentos del programa de trabajo y de distribuirlos a todas las partes implicadas.
6.6. Cómo establecer acuerdos
6.6.1. Cuando surgen diferencias usted puede intentar lograr acuerdos de muchas maneras, desde ceder o suavizar los desacuerdos hasta hacer uso de amenazas, castigos o retener recursos importantes.
6.6.2. Un método para que su punto de vista gane aceptación es exponerlo de una manera coherente y racional.
6.6.3. El problema más importante cuando se trata de fundamentarse en la lógica y la razón para manejar las diferencias es simplemente que no siempre prevalece la razón.
6.6.4. En situaciones difíciles, hay cuatro tácticas que pueden ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes.
6.6.4.1. Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los desacuerdos, es muy difícil esperar que se genere una atmósfera de cooperación si desde el comienzo del diálogo se hace a un lado a las personas.
6.6.4.2. La clave para pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos.
6.6.4.3. Recoger información se constituye en una importante técnica de solución de problemas en el manejo de conflictos
6.6.4.4. Es crucial despersonalizar el conflicto
7. 4,Ilustrar el programa
7.1. Un programa de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
7.1.1. Plan más realista
7.1.2. Capacidad para pronosticar
7.1.3. Concentrar su atención
7.1.4. Anticipar los cuellos de botella
7.1.5. Aumentar la coordinación y la comunicación entre las personas
7.1.6. Fortalece el compromiso
7.1.7. Completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad
7.1.8. Gráficos de barras
7.1.8.1. Son sencillos de trazar y aún así contienen una gran cantidad de información sobre el plan del proyecto
7.1.8.2. Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada actividad
7.1.8.3. Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades, eventos y mojones fácil de leer
7.1.8.4. El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades: aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse simultáneamente
7.1.8.5. Los gráficos de barras dan una rápida visión global del proyecto
7.1.8.6. Además puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del proyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros del grupo.
7.1.8.7. También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignación de otros recursos.
7.1.9. Diagramas de flujo
7.1.9.1. Son un poco más complejos de elaborar que los gráficos de barras.
7.1.9.2. No son tan claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual; pero sí son extremadamente úti-les para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto.
7.1.9.3. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas.
7.1.9.4. Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a los largo de la ruta.
7.1.10. Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo
7.1.10.1. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y la ejecución diarias del trabajo del proyecto
7.1.10.2. La visión global que da el gráfico de barras se utiliza para coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas generales del proyecto y para supervisar el presupuesto y la distribución de recursos
7.1.10.3. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted continúa empleándolos durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.