1.1. Merz y Fogel tenían pensamientos diferentes sobre el producto.
1.2. Merz se enfocaba más en revisar el trabajo de los demás en vez de ejecutar bien el suyo.
1.3. Mal liderazgo, la confianza el el fundamento del liderazgo.
2. EVALUACION DE DESEMPEÑO Y SISTEMAS DE RECOMPENZAS
2.1. No había un sistema de recompensas que beneficiara el esfuerzo de los empleados y esto los desmotivaba.
2.2. No se evidenciaba control por parte de los gerentes y gracias a esto no se evaluaba el desempeño de los empleados.
3. PERSONALIDAD
3.1. Se debía haber evaluado la personalidad para formar el equipo.
3.2. Merz era una persona meticulosa y el resto de empleados no, debido a esto se evidenciaban conflictos.
3.3. Art Beaumont debió haber analizado la personalidad de sus empleados para crear equipos con sinergia.
4. ASIGNACIÓN DE ROLES
4.1. Se evidencian los puestos de trabajo de los empleados, pero no se le asignaban roles específicos a los empleados
4.2. De todos los 9 tipos de roles, los que se cumplían no lo hacían con una buena profundización
5. LIDERAZGO Y ESTRUCTURA
5.1. Nunca hubo liderazgo debido a la mala comunicación.
5.2. No se evidenciaba la función de un equipo, solo eran empleados que tenían una división de funciones organizacionales con un resultado en común.
6. PREFERENCIA DE LOS MIEMBROS
6.1. Art, prefirió poner de líder a Fogel y no a Valerie ya que el ya había estado en un lanzamiento y tenia experiencia en ese tema.
7. METAS ESPECIFICAS
7.1. Mala comunicación.
7.2. No existían metas de desempeño especificas, mensurable ni realista.
7.3. No era realista sacar el producto en tan poco tiempo, debido a que tenían que aplicar las normas de Estados Unidos al software que venia de la India.
8. NIVEL DE CONFLICTO
8.1. Mala comunicación.
8.2. Tenia un nivel de conflicto demasiado alto y esto tiene una relación compleja con el rendimiento del equipo.
8.3. No le informaban a Valerie debido a que los empleados estaban cansados de los regaños.
