Быть начальником - это нормально

Structure or short conspect of book of Bruce Tulgan - "It's okay to be the boss. The step-by-step guide to becoming the manager your employees need".

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Быть начальником - это нормально by Mind Map: Быть начальником - это нормально

1. X. Начните прямо сейчас

1.1. Изучите культуру вашей среды

1.1.1. Поддерживает ли она вовлеченный менеджмент? Или все вокруг предпочитают невмешательство?

1.1.2. Что будет значить лично для вас?, с учетом существующей корпоративной культуры, желание стать очень сильным, активно вовлеченным в процесс, готовым к заключению сделок начальником, использующим стиль наставника.

1.1.3. Впишитесь в нее? Или это превратит вас в белую ворону?

1.1.3.1. Будьте не таким, как все

1.2. Подготовьтесь

1.2.1. Выделите один час в день для занятий менеджментом

1.2.1.1. Выберите час в день, который лучше всего вам подходит, и выделяйте его каждый день в течение двух недель, прежде чем начнете проводить индивидуальные беседы с подчиненными. В течение этих двух недель используйте свой час, чтобы готовиться.

1.2.1.1.1. Прекратите разговаривать с сотрудниками о чем попало и начните обсуждать работу.

1.2.1.1.2. Задавайте больше вопросов

1.2.1.1.3. В конце дня спрашивайте

1.2.1.1.4. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

1.2.2. Практикуйте общение в наставническом стиле

1.2.2.1. Настройтесь на человека, для которого стали наставником

1.2.2.2. Сконцентрируйтесь на конкретных примерах его поведения и результатов

1.2.2.3. Честно и наглядно описывайте работу человека

1.2.2.4. Сфокусируйтесь на следующих конкретных шагах и детально их опишите

1.2.3. Создайте менеджерский ландшафт

1.2.3.1. Ваш первый менеджерский ландшафт  - это лишь точка старта

1.2.3.2. Часто пересматривайте его - он будет важным инструментом в течение всей вашей карьеры руководителя

1.2.4. Сформируйте предварительный график

1.2.4.1. По началу планируйте по две или три встречи в день

1.2.4.2. Сможете ли вы пообщаться с каждым сотрудником за одну неделю?

1.2.4.3. Возможно, время встречи придется каждый раз обсуждать с каждым сотрудником

1.2.4.4. Важно находить время для каждого человека каждую неделю

1.2.4.5. Важно, чтобы такое общение стало приоритетом номер 1 - если запланировали, ее время становится священным

1.2.4.6. Перед первой встречей, настройте отслеживание

1.2.5. Настройте систему отслеживания результатов

1.2.5.1. Ей не обязательно быть лучшей в мире. Но она должна быть с первого дня.

1.3. Выход на публику

1.3.1. Огласите свои планы

1.3.1.1. Вам не нужно вести себя так, словно до этого ваша менеджерская работа была плохой. Вместо этого используйте более простую фразу: «Я собираюсь стать лучшим менеджером, чем был, и вот что это значит».

1.3.1.2. Настройте контакт с ключевыми игроками.

1.3.2. Убедитесь, что относитесь к своей работе с должным энтузиазмом, поскольку ваше настроение будет задавать тон первых разговоров один на один.

1.4. Поговорите со своим начальником

1.4.1. Большинство начальников будут рады услышать, что вы хотите прилежно трудиться, чтобы стать лучшим менеджером

1.4.2. Если ваш босс станет вам препятствовать, лучше узнать об этом сразу

1.4.3. У вашего начальника иные по сравнению с вами стандарты и требования по отношению к вашим подчиненным?

1.4.3.1. На каких бы вы стандартах ни сошлись, и вы, и ваш начальник должны требовать одного и того же

1.4.4. Общается ли начальник в обход вас с вашими подчиненными?

1.4.4.1. Если так, решите вместе, должно ли это продолжаться

1.4.4.2. Согласуйте правила: когда, где и как каждый из вас будет встречаться с вашими подчиненными

1.4.4.3. Согласуйте, что с сотрудниками будете обсуждать вы, а чем будет заниматься ваш начальник

1.4.4.4. Если вы собираетесь говорить с ними об одних и тех же вещах, то договоритесь о регулярном взаимодействии, чтобы убедиться, что говорите подчиненным одно и то же

1.4.5. Ходят ли подчиненные к вашему начальнику в обход вас, когда на самом деле должны идти к вам лично

1.4.6. Вам не нужно разрешения от начальника, чтобы быть сильным

1.4.6.1. Если вам не удастся убедить его, улыбнитесь и все равно будьте сильным

1.5. Поговорите со своей командой

1.5.1. Даже если вы решите, что общее собрание для этого — не очень хорошая идея. можно по одному.

1.5.1.1. Я собираюсь стать более эффективным менеджером, чем раньше

1.5.1.2. я буду больше работать с вами

1.5.1.3. Я каждый день буду уделять час, чтобы проводить с вами индивидуальные беседы продолжительностью не более пятнадцати минут

1.5.1.4. С каждым из вас я буду встречаться, по крайней мере, раз в неделю

1.5.1.5. Я приложу все усилия, чтобы подготовить всех вас к успеху на каждом этапе работы

1.5.1.6. Я буду четче формулировать ожидания и предоставлять инструменты для планирования и пошаговые инструкции

1.5.1.7. Я буду внимательно отслеживать качество работы, чтобы предоставить вам дополнительную помощь, указания и поддержку

1.5.1.8. Я помогу вам решать маленькие проблемы, пока они еще не превратились в большие

1.5.1.9. Наконец, я приложу все усилия, чтобы помочь каждому из вас заработать больше денег

1.5.1.10. Вы со мной?

1.5.2. Лучше закончить первую встречу согласованием времени для следующей с каждым сотрудником

1.6. Ничего не остается, кроме как заняться управлением - по одному человеку за раз

1.6.1. Изучите ландшафт

1.6.2. Просмотрите результаты предыдущей встречи

1.6.3. Составьте план встречи

1.6.4. Убедитесь, что сотрудник понимает, что вы будете на 100% привержены новому формату

1.6.5. Делайте заметки во время встречи - после занесите в систему отслеживания

1.6.6. В конце договоритесь о следующей

1.6.7. Будьте гибки в плане строгости

1.7. Сопротивление сотрудников и сильная менеджерская реакция

1.7.1. Я знаю, что делаю; вы что, мне не доверяете?

1.7.1.1. Мне нужно точно понять, что и как вы делаете

1.7.2. Это не я виноват

1.7.2.1. Давайте посмотрим, что именно вы делали, когда и как, шаг за шагом. а потом посмотрим на результаты.

1.7.3. Это несправедливо

1.7.3.1. Давайте поговорим о том, что, по вашему мнению, будет справедливо и почему это будет справедливо. Но сначала рассмотрим действия, которые привели к данным последствиям.

1.7.4. А как же я? Я хочу ...

1.7.4.1. Вы хотите ? Очень рад это слышать. Давайте обсудим, что именно вы должны сделать, чтобы заслужить это.

1.7.5. У вас недостаточно фактов

1.7.5.1. Я обладаю такими-то фактами. Вот все, что я знаю. Скажите мне, какими фактами я не обладаю. Назовите мне их источник.

1.7.6. В задании есть изъяны

1.7.6.1. В задании нет изъянов по таким-то причинам

1.7.6.2. Да, вы правы, в задании есть изъяны. Вот как вы можете выполнить большую часть задания, даже несмотря на изъяны.

1.7.7. Подчиненный вообще не отвечает

1.7.7.1. Начните с вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет».

1.7.7.2. Постепенно переходите к более общим вопросам.

1.7.8. «Да, да, да, да, да» или «Вы правы, вы правы, вы правы».

1.7.8.1. За ответом «Да, да, да» должен последовать немедленный успех или немедленная неудача.

1.7.8.1.1. Вы сказали «Да, да, да», но не сделали того, о чем мы с вами договорились. Так что «Да, да, да» — это недостаточный ответ. Его можно истолковать как «Оставьте меня в покое, пожалуйста», а это недопустимо»

1.7.9. Вы придираетесь ко мне

1.7.9.1. Я так рад, что вы это заметили. А теперь позвольте рассказать, почему же я к вам придираюсь...

1.7.10. Вы относитесь с пристрастием к Мэри

1.7.10.1. Давайте я вам объясню, почему Мэри у меня ходит в фаворитах.

1.8. Оставайтесь гибкими

1.8.1. • С кем нужно работать плотнее? Кому стоит дать больше свободы?

1.8.2. • Кто, скорее всего, сможет работать лучше? Кто не сможет?

1.8.3. • Кого нужно обучать? Кого нужно уволить?

1.8.4. • Кто ваши лучшие люди? У кого есть реальные рабочие проблемы?

1.8.5. • Кому следует предоставить особые поощрения и награды? Кто их достоин?

1.9. Как управлять подчиненными, которые сами управляют

1.9.1. Во время индивидуальных бесед с ними сосредоточьтесь на том, как каждый менеджер занимается непосредственно руководством

1.9.1.1. Задавайте вопросы о каждом сотруднике, которым должен управлять менеджер

1.9.2. Присутствуя на встречах менеджеров с их подчиненными, не вмешивайтесь, не подрывайте авторитет. Комментарии должны быть краткими и переводить разговор на менеджера.

1.10. Как управлять вашим начальником

1.10.1. Во-первых, убедитесь, что работаете в полную силу

1.10.1.1. Сосредоточтесь на своих обязанностях в течение всего дня

1.10.1.2. Если вы действительно хотите взять на себя часть нагрузки начальника, это должно стать вашей первейшей задачей на каждом этапе

1.10.2. Во-вторых, выделяйте каждый день или каждую неделю время на то, чтобы вами управляли

1.10.2.1. Понимает это ваш начальник или нет, но вам нужно выстроить регулярный управленческий диалог - точно так же, как вы выстраиваете его с подчиненными.

1.10.2.2. Возьмите на себя инициативу и планируйте регулярные индивидуальные беседы с боссом

1.10.2.2.1. Встречайтесь с начальником только тогда, когда необходимо

1.10.2.2.2. Хорошо готовьтесь к беседе

1.10.2.2.3. Составьте небольшую программу встречи с несколькими темами, которые хотите обсудить

1.10.2.2.4. Если вам нудны указания, составьте предварительный план

1.10.2.2.5. Если у вас есть вопросы, предложите несколько вариантов ответов на эти вопросы

1.10.3. В-третьих, постепенно учите вашего начальника управлять вами

1.10.3.1. Научите босса сосредотачиваться на вашей работе

1.10.3.2. Настаивайте, чтобы он четко формулировал ожидания

1.10.3.3. Просите конкретных сроков выполнения

1.10.3.4. Помогите ему настроиться на ваши потребности и индивидуализировать подход к вам

1.10.3.5. Кроме этого, не забудьте индивидуализировать свой подход к начальнику

1.10.3.6. Ведите подробные записи на каждой беседе и предлагайте поделиться своими записями с начальником

1.10.4. В-четвертых, когда вам потребуется что-то от начальника, сформулируйте это как предложение

1.10.4.1. Не выдвигайте несерьезных просьб и к ним не будут несерьезно относиться

1.10.4.2. Всегда включайте в предложение следующую информацию

1.10.4.2.1. Какова выгода этого предложения?

1.10.4.2.2. Как это поможет начальнику?

1.10.4.2.3. Как это поможет команде?

1.10.4.2.4. Как это поможет организации?

1.10.4.2.5. Как это поможет клиентам?

1.10.4.3. Если вы просите что-то сверх необходимого, то и сами должны сделать что-то сверх необходимого

1.10.5. В-пятых, всегда будьте мотивированным, высокопроизводительным работником, как ваши подчиненные-суперзвезды

1.11. Быть начальником — это нормально. Будьте отличным начальником!

2. IX. Делайте больше для одних сотрудников и меньше для других

2.1. Настоящая справедливость

2.1.1. Когда сотрудники заслуживают большего, делайте для них больше. Когда заслуживают меньшего, делайте меньше. Это единственный справедливый вариант действий.

2.1.2. Дайте ясно понять, кого вы награждаете, как и почему.

2.1.3. Если вы строго и справедливо привязываете поощрение к поведению сотрудника, то оно должно улучшится само собой

2.2. Стимулы повышения производителности

2.2.1. Заработная плата

2.2.2. График работы

2.2.3. Связи

2.2.4. Задачи

2.2.5. Возможности для обучения

2.3. Помогайте людям получать то, чего они хотят и в чем нуждаются - договариваясь об особых условиях и исполнении конкретных заданий

2.4. Используйте мудро то, что у вас есть - особые условия в виде неформальной награды

2.4.1. Не оставляйте ситуацию без внимания, придайте договоренности явный характер

2.4.2. Важно, чтобы сотрудники знали, что особые условия не даются навечно и что их сохранение всегда остается на ваше усмотрение

2.5. Обсуждается все (или почти все)

2.5.1. Договориться, какие вопросы не подлежат обсуждению

2.5.1.1. Базовые требования к работе

2.5.1.2. Основные стандарты

2.5.1.3. Нормы поведения

2.5.2. Все (буквально все) остальное - обсуждаемо

2.5.3. Поймите и примите, что управление людьми стало ежедневными переговорами

3. VIII. Решайте маленькие проблемы

3.1. Общие тезисы

3.1.1. Практика последовательного улучшения

3.1.2. Концентрация на решениях, а не на факте наличия проблемы

3.1.3. Наличие списка дополнительных задач на время простоев для безинициативных сотрудников

3.2. Предупреждение конфликтов

3.2.1. Фокусировать сотрудников на результате

3.2.2. Четко высказывать ожидания

3.3. Когда проблемы сохраняются

3.3.1. Проблема связана с возможностями (врожденные сильные стороны сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли - исключить неподходящие для сотрудника задачи или признать, что работой занимаются люди, которые к ней не приспособлены

3.3.2. Проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники, ему не хватает инструментов или ресурсов)  - заполнить пробелы обучением или правильными инструментами и ресурсами

3.3.3. Проблема с мотивацией - главный вопрос: "Что лишает человека мотивации"

3.4. Целенаправленное вмешательство для решения проблем производительности

3.4.1. Четко заявите, что цель вашей встречи - обсуждение проблемы

3.4.2. Говорите прямо, давая понять, что отсутствие улучшения в работе просто недопустимо

3.4.3. Представить факты в том виде, в котором вы их задокументировали, и быть максимально конкретным

3.4.4. Поделиться с сотрудником списком действий, которые, как вы считаете, не подлежат обсуждению и которые он должен выполнить в конкретные сроки

3.4.5. Заявить, что неспособность сотрудника разобраться с проблемой, в чем бы она не состояла, приведет к негативным последствиям для него

3.5. Негативные последствия - санкции

3.5.1. Перестать прилагать усилия к тому, чтобы помочь этому сотруднику в удовлетворении его особых потребностей и желаний

3.5.2. Отнять у него одну или несколько особых наград, которые он получил за прежние достижения

3.5.3. Использовать свои полномочия для наказания сотрудника

3.5.4. В крайне случае дать понять, что его дальнейшая работа под вопросом

3.5.4.1. Причины дать последний шанс

3.5.4.1.1. Вы уже вложили время силы и деньги - возможно еще чуть-чуть, и инвестиция начнет приносить пользу

3.5.4.1.2. В зависимости от ситуации и ваших чувств к нему, вы можете захотеть сделать для него что-то особенное

3.5.4.1.3. Если вы сможете наставить на путь истинный низкорезультативного сотрудника, то снизите для компании немалые расходы по увольнению

3.5.4.1.4. В любых разногласиях ваша позиция будет сильнее, если дать последний шанс перед тем, как расстаться с ним

3.5.4.1.5. Этого может требовать ваша компания

3.5.4.2. Причины прекратить все дальнейшие усилия

3.5.4.2.1. Если человек безнадежен, то любые издержки, связанные с его замещением - это фикция; сохранение за сотрудником рабочего места приведет к еще большим расходам, чем его увольнение

3.5.4.2.2. Вы не должны тратить силы, время и деньги на сотрудника, если не верите, что он способен улучшить свою работу со временем

3.5.4.2.3. В зависимости от человека, последний шанс может быть для него поводом облить грязью всех или испортить что-то

3.5.4.2.4. Если сохранили записи своих управленческих разговоров с этим человеком и можете доказать его неспособность демонстрировать результат, то вам, возможно, и ненужно давать ему последний шанс, чтобы укрепить вашу позицию - она уже достаточно сильна

3.5.4.2.5. Этого может потребовать ваша компания

3.6. Увольняйте упрямых низкопродуктивных сотрудников

3.6.1. Даже 50% результата от низкопродуктивного сотрудника  - это не лучше, чем ноль

3.6.2. Причины, по которым вы долдны увольнять упрямых низкопродуктивных сотрудников

3.6.2.1. Они получают зарплату

3.6.2.2. Они провоцирую возникновение проблем, решать которые должны другие сотрудники

3.6.2.3. Высокопродуктивные сотрудники ненавидят работать с низкорезультативными, а вы не можете себе позволить потерять хорошо работающих сотрудников

3.6.2.4. Низкорезультативные сотрудники показывают окружающим: "В этой компании можно работать спустя рукава" . Это не должно считаться допустимым ни в коем случае. Без вариантов.

3.6.3. Если команда недоукомплектована и при этом перерабатывает, то не остается иного выхода, как показывать высокие результаты - недопустимо, чтобы негативная энергия и ненужные проблемы упрямого низкопродуктивного сотрудника легли на плечи других членов команды

3.7. Если вы достаточно агрессивно и оперативно решаете проблемы, то, возможно, вам не придется никого увольнять

4. Стили

4.1. Аудитора (перечисление фактов)

4.2. Старшего брата (более эмоциональное выражение)

4.3. Перекрестного допроса (вызов лидерским способностям)

4.4. Чирлидера (непрекрытый энтузиазм)

4.5. Паникера (беспокойство, страх, безотлагательность)

5. II. Управлять каждый день

5.1. Делать выбор каждый день

5.1.1. Сфокусируйтесь на 4-х или 5-ти сотрудниках в день

5.1.2. Делайте ваши встречи короткими, не более 15 минут

5.1.3. Ведите разговор стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными

5.1.4. Не допускайте ситуации, когда сотрудник остается без общения с вами более 2-х недель

5.1.5. Если вы управляете людьми, рабоающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними

5.1.6. Если вы управляете людьми, работающими в отдельных подразделениях, регулярно и последовательно связывайтесь с ними по телефону и электронной почте между встречами один на один

6. I. Управление

6.1. Проблемы неэффективного управления

6.1.1. Возникают дополнительные прлоблемы

6.1.2. Небольшие трудности превращаются в значительные

6.1.3. Напрасно расходуются ресурсы

6.1.4. Сотрудники используют для выполнения даже самых простых задач неправильные методы, просто этого не понимая

6.1.5. Низкорезультативные исполнители остаются вне контроля и получают высокую зарплату

6.1.6. Высокорезультативные исполнители разочаровываются и начинают думать об уходе

6.1.7. Менеджеры занимаются делами, которые следовало бы поручить другим

6.2. Практики

6.2.1. Регулярные структурированные разговоры 1 на 1 с каждым человеком

6.2.2. высказывание ожиданий четким и однозначным образом

6.2.3. решение маленьких проблем до того, как они превратятся в большие

6.2.4. письменная фиксация результатов работы

6.2.5. увольнение упрямых низкопродуктивных сотрудников

6.2.6. вознаграждение высокопродуктивных сотрудников, когда они этого заслуживают (и только в этих случаях!)

7. III. Разговаривать как наставник

7.1. Настройтесь на человека, для которого вы стали наставником

7.2. Сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы

7.3. Описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно

7.4. Сформулируйте следующие конкретные шаги

8. IV. Заниматься каждым сотрудником по очереди

8.1. Индивидуальный стиль управления

8.1.1. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

8.1.1.1. Сильные и слабые стороны

8.1.1.2. Роль подчиненного на рабочем месте

8.1.1.3. Влияние домашней ситуации на его работу

8.1.1.4. Управляйте той личностью, которую сотрудник "приносит" на работу

8.1.2. Почему мне нужно управлять этим человеком?

8.1.2.1. Свои цели в отношении каждого человека. Что нужно от него именно вам?

8.1.2.2. Какие проблемы могут возникнуть, если вы не будете управлять этим сотрудником

8.1.2.3. Обращайте на него внимание:  причины управления каждым будут меняться со временем

8.1.3. О чем нужно говорить с этим человеком?

8.1.3.1. Говорите о работе

8.1.3.2. Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем

8.1.3.3. Решите, нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях

8.1.3.4. Некоторые сотрудники могут понять разницу между хорошей и плохой работой, только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них

8.1.4. Как следует разговаривать с этим человеком

8.1.4.1. Что мотивирует этого человека

8.1.4.2. Какой тон и манера подходят больше всего

8.1.4.3. Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепленное документами

8.1.4.4. Выбирайте правильные инструменты и техники коммуникации для каждого человека

8.1.5. Где следует разговаривать с этим человеком

8.1.5.1. Выбирайте место, подходящее дял вас и вашего сотрудника

8.1.5.2. Попытайтесь встречаться в одном и том же месте каждую неделю

8.1.5.3. Используйте телефон и электронную почту как средство общения с сотрудниками, работающими удаленно

8.1.6. Когда следует разговаривать с этим человеком

8.1.6.1. Большинству людей необходимо общаться с вами значительно чаще, чем вы себе представляете

8.1.6.2. Большинству людей нужно общаться чаще, когда они начинают работать над чем-то новым

8.1.6.3. Заставьте себя в течение какого-то времени встречаться с людьми чаще, чем вы считаете необходимым

8.1.6.4. Со временем у вас появится шанс встречаться с сотрудниками реже

9. V. Ответственность

9.1. Затруднения

9.1.1. 1. "Я жду определенных условий" (вера в оправдания сотрудников о зависимости от работы коллег)

9.1.1.1. Сфокусировать сотрудника на задачах, независимых от других людей

9.1.1.2. Научить эффективнее взаимодействовать с людьми, чтобы получать желаемое

9.1.1.3. Определить действия при простое в ожидании действий коллег

9.1.1.4. Сформировать план по уменьшению простоев и сохранению производительности

9.1.2. 2. "Мне мешают другие рабочие обязанности" (конкуренция между менеджерами за выполнение сотрудником их заданий)

9.1.2.1. Быть вовлеченным в процесс управления, документировать результаты и настаивать на ответственности.

9.1.2.2. Стать начальником, настраивающим людей на успех, и адекватно их вознаграждающим. Тогда лучшие люди будут всегда хотеть работать на вас.

9.1.2.3. Понимать количество задач сотрудника.  Спрашивать о других задачах и сроках их исполнения. Создать план действий на случай появления у сотрудника других заданий, способных повлиять на сроки или качество исполнения ваших.

9.1.2.4. Устанавливать более высокие ожидания, стандарты и требования. Сделать их предметом своей гордости. Превратить это в элемент командного духа.

9.1.3. 3. "Я слишком долго мерился с посредственностью" (был слабым менеджером до этого долгое время)

9.1.3.1. Организовать встречу и сообщить об изменении

9.1.3.2. Настаивать на соблюдении правил

9.1.3.3. Не поддаваться давлению на возвращение к прежнему порядку

9.1.3.4. Открыть новую главу для сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя при старом порядке дел. Сделать для них новые цели и ориентиры.

9.1.4. 4. "Я новичок в менеджменте (или новенький в команде)" (стал начальником в команде из бавших одноуровневых коллег)

9.1.4.1. Не оправдываться - в этом нет смысла. Начальник вы. Рассказать, как будете вести себя на новом месте.

9.1.4.2. Использовать свой прошлый опыт, чтобы помочь делать работу лучше. Устанавливать цели и требования на основе опыта.

9.1.4.3. Вести себя как сильный руководитель, чтобы не оставалось вопроса, почему начальником стали именно вы.

9.1.4.4. Четко объяснить, как сотрудники могут преуспеть, работая на вас, как могут получить то, то им нужно.

9.1.5. 5. "Некоторые из тех, кем я должен управлять - мои друзья" (руководить приятелями)

9.1.5.1. Разделять роли начальника и друга

9.1.5.2. Признать, что роль босса может помешать дружбе. Решить, что для вас важнее - дружба или работа.

9.1.5.2.1. Возможно стоит отказаться от того, чтобы быть начальником, и принять возможность того, что начальником станет ваш друг.

9.1.5.3. Установить правила, разделяющие роли.

9.1.5.4. Быть хорошим начальником - свести количество проблем на работе к минимуму.

9.1.6. 6. "У меня нет прямой власти над некоторыми сотрудниками, однако я все равно должен управлять ими" (руководить без соответствующей административной должности)

9.1.6.1. Попросить начальника собрать всю команду и детально объяснить, исполнения какой роли от кого он ожидает. Если будете лидером, это должно быть ясно каждому.

9.1.6.2. Наделить людей ответственностью, используя ваше влияние.

9.1.6.2.1. Межличностное влияние - совокупный вес отношений. Было ли взаимопонимание? Сохранится ли оно в будущем?

9.1.6.2.2. Использовать веские аргументы. Почему важно это делать для проекта? Чем это будет лучше для всей команды, конкретного человека и компании?

9.1.6.2.3. Использовать влияние, связанное с возможностью сделки. Получить обещание - это увеличивает шансы. Полагались ли вы друг на друга? Будете ли делать это и впредь?

9.1.6.2.4. Использовать возможность влиять на последствия. Можете ли поощрять или наказывать?

9.1.7. 7. "Я управляю людьми, однако не имею знаний и опыта в области, которой они занимаются"

9.1.7.1. Наблюдать за работой. Смотреть, что и как подчиненные делают. Спрашивать.

9.1.7.2. Вести себя как клиент - напористый, вдумчивый и осторожный.

9.1.7.3. Готовиться к разговору, чтобы задавать правильные вопросы.

9.1.7.4. Просить разъяснить расплывчатые и непонятные ответы.

9.1.7.5. Задавать вопросы о проделанной работе, сравнивая с ожиданиями. Спрашивать, почему они отличаются.

9.1.7.6. Получать больше мнений от других людей, которые делают ту же работу.

9.1.7.7. Фиксировать суть ваших разговоров.

9.2. Сделать ответственность реальной

9.2.1. Убедитесь, что сотрудники знают, что им придется объяснять вам свои действия детально и часто.

9.2.2. Привяжите действия каждого сотрудника к реальным последствиям - поощрениям и наказанию.

9.2.3. Убедитесь, что сотрудники заранее занают, что вы будете привлекать их к ответственности за действия.

9.2.4. Концентрируйтесь на действиях, которые сотрудники в состоянии контролировать.

9.2.5. Создайте себе репутацию начальника, готового наделить людей ответственностью.

9.2.6. Повысьте стандарты качества.

9.2.7. Возьмите на себя свою часть ответственности в первый же день работы в качестве руководителя и помните, что каждый день должен быть как первый.

9.2.8. Отделите свою роль начальника от личных отношений.

9.2.9. Если нет формальной власти, используйте влияние.

9.2.10. Если нет опыта, ведите себя как любопытные клиент.

10. VI. Говорить людям, что и как они должны делать

10.1. Без четко высказанных ожиданий ответственность не значит ничего.

10.1.1. Задавать базовые вопросы. Можете ли это сделать? Уверены ли? Что понадобится от меня?

10.1.2. Задавать наводящие вопросы. Как делать? С чего начать? Какие следующие шаги?

10.1.3. Задавать короткие, фокусирующие вопросы. Как много времени займет этап? Как выглядит контрольный список?

10.2. Сохранить четкие ожидания, если они меняются.

10.2.1. Ситуация меняется - это нормально.

10.2.2. Формировать и доносить новые ожидания при смене ситуации.

10.2.2.1. Какие приоритеты изменились сегодня?

10.2.2.2. На чем нужно сконцентрироваться сегодня?

10.2.2.3. Чего от них ждут сегодня?

10.3. Если на чем-то сосредоточитесь, то это будет сделано.

10.3.1. Говорить о необходимости делать работу.

10.3.2. Регулярно напоминать.

10.4. Использовать стандартные процедуры.

10.4.1. Превратить передовые методы в стандартные процедуры

10.4.2. Научить всех стандартным процедурам и потребовать их выполнения.

10.4.3. Говорить о стандартных операционных процедурах постоянно.

10.4.4. При любой возможности снабжать сотрудников пошаговыми инструкциями.

10.4.5. Следить за происходящим.

11. VII. Отслеживать результаты

11.1. Цели

11.1.1. Обеспечивать сотрудников инструкциями, указывать им направление, проводить обучение и заниматься наставничеством

11.1.2. Выявлять потребноси в ресурсах

11.1.3. Предвидеть проблемы и исправлять ошибки по мере их возникновения

11.1.4. Сводить конфликты сотрудников к минимуму

11.1.5. Не позволять сотрудникам вести себя ненадлежащим образом

11.1.6. Поддерживать у сотрудников сосредоточенность на работе

11.1.7. Устанавливать амбициозные, но при этом осмысленные цели и сроки исполнения

11.1.8. Обеспечивать возможность делегирования сотрудникам ответственности в нужном объеме

11.1.9. Оценивать соответствие результатов ожиданиям

11.1.10. Заставлять подчиненных нести ответственность за их действия

11.1.11. Мотивировать сотрудников с помощью справедливой привязки результатов их работы к поощрениям или наказаниям

11.1.12. Не позволять плохим и посредственным сотрудникам чувствовать себя на работе комфортно

11.1.13. Не допускать ухода высокопродуктивных сотрудников

11.1.14. Помогать лучшим людям вырасти в новых лидеров

11.2. Средства

11.2.1. Наблюдайте за работой подчиненных

11.2.2. Попросите отчет - это метод номер один, чтобы дать понять человеку, что он и только он ответственен за свои действия

11.2.2.1. Спросите, какие конкретные действия он предпринял.

11.2.2.2. Попросите ответить, смог ли он соответствовать четко высказанным ожиданиям

11.2.2.3. Задавайте больше наводящих вопросов

11.2.2.4. Переходите к обсуждению следующих шагов

11.2.3. Помогите сотрудникам использовать средства самостоятельного мониторинга

11.2.3.1. Планы проектов

11.2.3.2. Контрольные списки

11.2.3.3. Журналы учета рабочего времени

11.2.4. Регулярно оценивайте работу на промежуточной стадии

11.2.5. Расспрашивайте других

11.2.5.1. Клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их взаимодействии с конкретным сотрудником

11.2.5.2. Задавайте вопросы о работе подчиненного, а не о том, какой он человек

11.2.5.3. Просите делиться с вами не оценками, а описаниями

11.2.5.4. Интересуйтесь не впечатлениями, а деталями

11.2.5.5. Не верьте всему, что вы слышите. Неподтвержденные заявления третьих лиц - всего лишь слухи.

11.3. Вопросы, на которые должен иметь ответ руководитель

11.3.1. Смог ли сотрудник соответствовать каждой поставленной цели? Выполнил ли он все задачи, которые от него требовались?

11.3.2. Завершил ли он работу в соответствии с предоставленными ему инструкциями? Следовал ли он стандартным операционным процедурам?

11.3.3. Смог ли он уложиться в заранее установленные сроки?

11.4. План повышения производительности

11.4.1. Начальник и сотрудник вместе устанавливают конкретные ожидания и создают план действий для сотрудника для повышения производительности

11.4.2. Цели разбиваются на конкретные шаги и списки дел с жесткими сроками и ясно выраженными директивами и параметрами

11.4.3. Каждую неделю, а иногда и каждый день менеджер должен отслеживать работу сотрудника согласно плану и регулярно письменно отмечать, соответствуют ли результаты установленным ожиданиям

11.5. Создайте простой процесс, которого вы сможете придерживаться - используйте блокнот, программу или что угодно еще

11.5.1. Ожидания - цели и требования, высказанные однозначным образом

11.5.2. Конкретные действия. Записывайте лишь то, что видите.

11.5.3. Измерение результатов