1. Signalwörter
1.1. Just in Sequence
1.2. Just in Time
1.3. Kanban
1.4. Postponement
1.5. Enterprise Resource Planning
1.6. Mass Customization
1.6.1. Open Innovation
1.7. Anreizsystementwurf
1.8. Vendor Managed Inventory
1.9. Revenue Management
1.10. Integriertes Pricing-/Promotionmanagement
2. Beschaffung
2.1. Aufbau- und Ablauforganisation
2.1.1. Kennzahlen & Daten
2.1.1.1. Kennzahlen
2.1.1.1.1. Fertigstellungszeit
2.1.1.1.2. Verspätung
2.1.1.1.3. Anzahl verspäteter Aufträge
2.1.1.1.4. Gesamtbearbeitungszeit
2.1.1.1.5. Durchlaufzeit
2.1.1.2. Daten
2.1.1.2.1. Fälligkeitstermin
2.1.1.2.2. Ready Time
2.1.1.2.3. Belegungszeit
2.1.2. Prioritätsregeln
2.1.2.1. First Come First Serve - FCFS
2.1.2.2. Shortest Processing Time - SPT
2.1.2.3. Earliest Due Date - EDD
2.1.2.4. Moore-Regel
2.1.2.4.1. Grundlage ist die EDD-Folge (3,1,2,4,5)
2.1.2.4.2. Wir wählen zunächst den ersten verspäteten Auftrag aus (4)
2.1.2.4.3. Dann suchen wir von all den Aufträgen ,die nicht nach 4 beginnen (3,1,2,4) den mit der längsten Bearbeitungszeit raus (2) und stellen diesen hinten an.
2.1.2.4.4. Wir erhalten jetzt die Reihenfolge 3,1,4,5,2 und berechnen die Verspätungen neu.
2.1.3. Handlungsreisendenproblem
2.1.3.1. Paarweise Vertauschungen
2.1.3.2. Veränderung der Variablen bzw. Engpässe
2.1.3.3. Savingsheuristik
2.2. Aggregation
2.2.1. Zeitlich
2.2.1.1. Jahre
2.2.1.2. Stunden
2.2.2. Räumlich
2.2.2.1. Unternehmen
2.2.2.2. Maschine
2.2.3. Sachlich
2.2.3.1. Monetär
2.2.3.2. Arbeitsgang
2.3. Planungshierachie
2.3.1. Geschäftsplanung
2.3.2. Aggregierte Planung
2.3.3. Produktionsprogrammplanung
2.3.4. Materialbedarfsplanung
2.3.5. Ablaufplanung
2.4. ABC/XYZ-Analyse
2.4.1. ABC-Analyse
2.4.1.1. A-Güter hoher Wertanteil (60-80%)
2.4.1.2. B-Güter: mittlerer Wertanteil (10-30%)
2.4.1.3. C-Güter: niedriger Wertanteil (<10%)
2.4.1.4. Vorgehen
2.4.1.4.1. Erfassen von Menge und Wert je Materialart (Ermittlung des Gesamtwerts - absolut und relativ)
2.4.1.4.2. Ranking entsprechend der Wertanteile
2.4.1.4.3. Klassifikation nach dem Gesamtwert
2.4.1.4.4. Grafische Darstellung
2.4.2. XYZ-Analyse
2.4.2.1. X-Güter: regemäßiger Verbrauch, Mittelwert bei Prognoseverfahren
2.4.2.2. Y-Güter: stärkere Verbrauchsschwankungen, meist saisonal bedingt, höherer Dispositionsaufwand
2.4.2.3. Z-Güter: unregelmäßiger Verbrauch, niedrige Prognosegenauigkeit
2.5. Bedarfsplanung
2.5.1. Primär Bedarf
2.5.2. Sekundär Bedarf
2.6. Beschaffungsarten
2.6.1. Vorratsbeschaffung
2.6.1.1. Große Mengen werden auf Lager genommen und stehen auf Abruf zur Verfügung.
2.6.2. Einzelbeschaffung
2.6.2.1. Die Beschaffung erfolgt erst bei Bedarf, z.B. bei Auftragseingang
2.6.3. Absatz-oder fertigungssynchrone Beschaffung
2.6.3.1. Just in Time
2.7. Trends
2.7.1. Erhöhung des Zukaufanteils (Outsourcing)
2.7.1.1. 'Made by XX' wird zu 'Engineered by XX'.
2.7.1.2. Steigende Bedeutung des Dienstleistungseinkaufs
2.7.2. Single Sourcing / Global Sourcing
2.7.2.1. Single Sourcing
2.7.2.2. Global Sourcing
2.7.3. Aufbau partnerschaftlicher Lieferantebeziehungen
2.7.3.1. Entwicklungsaufgaben, langfristige Vereinbarungen
2.7.4. E-Procurement
2.7.4.1. Internet-Plattformen
2.7.5. Verkleinerung des Materialsortiments
2.7.5.1. Baukastenprinzip
2.7.5.2. Modualisierung
2.7.5.3. Komponenteneinkauf
2.7.6. Electronic Date Interchange - EDI
2.7.6.1. Austausch elektronischer Geschäftsdokumente
2.7.6.2. Standardisierte Form
2.7.6.3. Vereinfachte Verarbeitung in den einzelnen Unternehmen
2.7.7. City Logistik
2.8. Direkte & indirekte Beschaffung
2.8.1. Direkte Beschaffung
2.8.1.1. Beschaffung beim Hersteller
2.8.2. Indirekte Beschaffung
2.8.2.1. Beschaffung über Absatzorgan
2.8.2.1.1. Großhandel
2.8.2.1.2. Komissionäre
2.8.2.1.3. Importeure
2.8.2.1.4. Handelsvertreter
2.8.2.2. Absatzmittler
2.8.2.2.1. Eigentumserwerb
2.8.2.3. Absatzhelfer
2.8.2.3.1. Kein Eigentumserwerb
2.8.2.3.2. Beispiele
2.9. Kaufvertragsarten
2.9.1. Gattungskauf
2.9.1.1. Es wird eine bewegliche, nur allgemein nach Maß, Zahl und Gewicht bestimmte Sache vom Verkäufer geliefert. Wird dieser Gegenstand vor der Erfüllung des Vertrages zerstört, so kann der Verkäufer dennoch leisten (=liefern), denn es gibt noch gleichartige Sachen. Die zerstörte Sache ist also "vertretbar"
2.9.2. Typenkauf
2.9.2.1. Es wird eine Sache vom Verkäufer geliefert, deren Eigenschaft dem Qualitätsstandard der dem Käufer zugänglich gemachten Probe entspricht (z.B. Baumwolle, Mehl, Bodengruppe im Automobilbau). Geschuldet wird vom Hersteller eine hohe Qualität des Typs bzw. Standards.
2.9.3. Stückkauf
2.9.3.1. Es wird eine individuell bestimmte Sache vom Verkäufer geliefert. Wird dieser Gegenstand vor der Erfüllung des Vertrages zerstört, so kann der Verkäufer nicht mehr leisten (=liefern), denn diese Sache war einmalig.
2.9.4. Spezifikationskauf
2.9.4.1. Beim Abschluss eines Kaufvertrags werden zunächst nur einige Merkmale der Kaufsache bestimmt. Die noch fehlenden Eigenschaften (z.B. Farbe, genaue Maße...) werden zu einem späteren Zeitpunkt exakt bestimmt.
2.9.5. Kauf zur Probe
2.9.5.1. Kauf einer kleineren Menge von Waren mit dem Hinweis, dass man künftig größere Mengen zu kaufen beabsichtigt, wenn die Probe es zulässt.
2.9.6. Kauf nach Probe
2.9.6.1. Es wird eine Sache vom Verkäufer geliefert, deren Eigenschaften (Qualität, Herkunft, Muster, Farbe..) genau der dem Käufer zugänglich gemachten Probe entspricht (=zugesicherte Eigenschaft).
2.9.7. Kauf auf Probe
2.9.7.1. Der Verkäufer überlasst dem Käufer die gekauften Waren eine bestimmte Zeit, in welcher der Käufer ein Rückgaberecht hat, wenn ihm die Ware nicht zusagt. Sendet der Käufer die Ware in der bestimmten Zeit nicht zurück, so muss er diese bezahlen.
2.9.8. Sofortkauf
2.9.8.1. Der Verkäufer liefert unmittelbar nach Abschluss des Kaufvertrages (Zug-umZug-Geschäft)
2.9.9. Fixkauf
2.9.9.1. Der Verkäufer muss an einem ganz bestimmten, vereinbarten Termin liefern, weder vorher noch nachher.
2.9.10. Kreditkauf
2.9.10.1. Der Lieferer räumt dem Käufer das Recht ein, erst eine bestimmte Zeit nach Erhalt der Ware zu bezahlen.
2.9.11. Kauf auf Abruf
2.9.11.1. Der Käufer behält sich vor, zu einem späteren Zeitpunkt die Lieferzeit festzulegen. Er kann sich auch nach und nach Teilmengen liefern lassen.
2.9.12. Handkauf
2.9.12.1. Hier wird die gekaufte Ware dem Käufer im Geschäftslokal des Verkäufers übergeben.
2.9.13. Versendungskauf
2.9.13.1. Hier wird die Ware auf Verlangen des Käufers an einem vom Leistungsort abweichenden Ort geschickt.
2.9.14. Streckengeschäft
2.9.14.1. Ein solches liegt dann vor, wenn die Ware nicht an den Käufer, sondern unmittelbar an dessen Kunden geliefert werden soll.
2.9.15. Terminkauf
2.9.15.1. Der Verkäufer kann bis zu einem vereinbarten Termin liefern.
2.9.16. Barkauf
2.9.16.1. Die Zahlung erfolgt sofort nach Erhalt der Ware.
2.10. Bestellverfahren
2.10.1. Bestellrhythmusverfahren
2.10.1.1. Vorgegebener Lieferrhythmus
2.10.1.2. Fertigungsrhythmus lässt Fehlmengen zu
2.10.1.3. Vorteile
2.10.1.3.1. Sammelbestellungen ermöglichen bessere Konditionen
2.10.1.3.2. Geringerer Kontrollaufwand
2.10.1.4. Nachteile
2.10.1.4.1. Erhöhter Lagerbestand
2.10.2. Bestellpunktsystem
2.10.2.1. s,q Politik und s,S Politik
2.11. Bestellstrategien
2.11.1. Grundsatz
2.11.1.1. Mengenentscheidung
2.11.1.2. Sortimentsentscheidung
2.11.1.3. Qualitätsentscheidung
2.11.1.4. Preisentscheidung
2.11.1.5. Lieferantenentscheidung
2.11.2. Single Sourcing
2.11.3. Dual Sourcing
2.11.4. Multiple Sourcing
2.11.5. Global Sourcing
2.11.5.1. Vorteile
2.11.5.1.1. Durch Globalisierung immer umfassendere Information und einfacherer Zugriff auf internationale Beschaffungsmärkte
2.11.5.1.2. Ausnutzung von Konjunktur-, Wachstums- und Inflationsunterschieden
2.11.5.1.3. Verminderung von Abhängigkeiten
2.11.5.1.4. Bezug von Ressourcen, die im eigenen Land nicht verfügbar oder sehr teuer sind
2.11.5.1.5. Nutzen durch Spezialisierungen von einzelnen Regionen oder Anbietern
2.11.5.1.6. Erschaffung neuer Märkte
2.11.5.1.7. Kosten und Leistungsdruck auf inländische Lieferanten
2.11.5.2. Nachteile
2.11.5.2.1. Hoher Informationsbedarf
2.11.5.2.2. Hoher Koordinations- und Logistikaufwand
2.11.5.2.3. Günstige Einkaufspreise können durch Transportkosten, Wechselkursschwankungen, Zölle und andere Handelshemmnisse zunichtegemacht werden
2.11.5.2.4. Risiken durch politische Instabilität im Bezugsland
2.11.5.2.5. Auftreten kultureller Verständigungsprobleme
2.11.5.2.6. Oftmals lange Lieferzeiten
2.11.5.2.7. Kompliziertere Schadensbegleichung bei fehlerhafter Lieferung
2.11.5.2.8. Währungsrisiken
2.11.5.2.9. Verlust von Know-how
2.11.5.2.10. gegebenfalls unklare Rechtslagen
2.11.6. Local Sourcing
2.11.6.1. Vorteile
2.11.6.1.1. Risikoreduktion von Transportausfällen und -mängeln durch verkürzte Transportwege und -zeiten
2.11.6.1.2. Niedrige Transportkosten
2.11.6.1.3. Logistik-Konzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence sind gut anwendbar
2.11.6.1.4. Geringe Gefahr von Verständigungsschwierigkeiten der Beschaffenheit und Eigenschaften des Produkts
2.11.6.1.5. Positives Image durch Bevorzugung lokaler Anbieter und Sicherung von Arbeitsplätzen
2.11.6.1.6. In manchen Fällen ökologisch vorteilhafte Herstellung (im Vergleich mit auf dem Weltmarkt erhältlichen Alternativen)
2.11.6.2. Nachteile
2.11.6.2.1. Höhere Preise als auf internationalen Märkten
2.11.6.2.2. Oft limitierte Ressourcen und beschränkte Produktionskapazitäten
2.11.6.2.3. Störungen durch Interessen der lokalen Bevölkerung und Politik.
2.11.7. Forward Sourcing
2.11.7.1. Vorteile
2.11.7.1.1. Nutzung von technischen und prozessbezogenen Optimierungspotentialen durch Erfahrungswerte
2.11.7.1.2. Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten
2.11.7.1.3. Höhere Innovationsfähigkeit
2.11.7.2. Nachteile
2.11.7.2.1. Preisgabe von Kernkompetenzen und Geschäftsgeheimnissen
2.11.7.2.2. Risiko der Heranzüchtung der Konkurrenz
2.11.7.2.3. Hoher Planungsaufwand
2.11.8. Sole Sourcing
2.11.8.1. Ursachen
2.11.8.1.1. staatliche Regulierungsmaßnahmen
2.11.8.1.2. Exklusive Nutzungsrechte
2.11.8.1.3. Ergebnis von Verdrängungswettbewerb
2.11.8.2. Konsequenz
2.11.8.2.1. vollständige Abhängigkeit von der Geschäftspolitik des Lieferanten
2.11.8.3. Reaktion
2.11.8.3.1. Langfristige Rahmenverträge
2.11.8.3.2. Suche nach Substitutionsprodukten
2.11.8.3.3. Veränderung der Marktstrukturen auf Anbieterseite
2.11.9. Modular Sourcing
2.11.10. System Sourcing
3. Incoterms
4. HACCP
4.1. Hazard
4.2. Analysis
4.3. Critical
4.4. Control
4.5. Point
5. Distribution vs Disposition
5.1. Distribution
5.1.1. Aktivitäten, die die Güterübertragung zwischen Wirtschaftssubjekten betreffen
5.1.2. Marketing- und absatzwirtschaftliche Aktivitäten im Zusammenhang mit der Güterübertragung
5.2. Disposition
5.2.1. Eingehende Aufträge einteilen und Dispositionsstellen zuweisen
5.2.2. Materialströme und Warenbestände lenken
5.2.3. Bestellung der Waren
5.2.4. Kalkulierbarkeit und Kenntnis der Kosten
5.2.5. bedarfsgesteuerte vs verbrauchsgesteuerte Disposition
6. Standortwahl
6.1. Weiche Standortfaktoren
6.1.1. Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen
6.1.2. Bürokratie
6.1.2.1. Kooperationsbereitschaft den Behörden
6.1.3. Politische Verhältnisse
6.1.3.1. Etablierung von Demokratie und Rechtsstaatlichkeit
6.1.3.2. Menschenrechtsachtung
6.1.4. Unternehmensbezogene Faktoren
6.1.4.1. Wirtschaftsklima am Standort
6.1.4.2. Image des Standortes und der Region
6.1.4.3. Konkurrenz bzw. Führungsvorteile
6.1.4.4. Wirtschaftsblöcke
6.1.5. Personenbezogene Standortfaktoren
6.1.5.1. Wohnumfeld, Mentalität der ansässigen Bevölkerung
6.1.5.2. Umweltqualität
6.1.5.3. Medizinische Versorgung, Fürsorgeeinrichtungen
6.1.5.4. Bildungsangebot
6.1.5.5. Erholungs-, Kultur- und Freizeitangebot
6.1.5.6. Einkaufsmöglichkeiten
6.1.5.7. Wohnmöglichkeiten
6.1.5.8. Vergnügungsmöglichkeiten
6.1.5.9. Klima
6.2. Harte Standortfaktoren
6.2.1. Infrastruktur
6.2.1.1. Verkehrsanbindung
6.2.1.2. Transportkosten, Transportarten, Umladung (gebrochener Verkehr), Container
6.2.1.3. Energiepreise
6.2.1.4. Kommunikationsnetz
6.2.1.5. Energieversorgung
6.2.1.6. Abfallbeseitigung
6.2.2. staatliche Förderung
6.2.3. Höhe der Steuern und Abgaben
6.2.4. Nähe, Größe und Zugang zu Produktionsfaktormärkten
6.2.4.1. Verfügbarkeit von Rohstoffen
6.2.4.2. Verfügbarkeit von geeigneten, erschlossenen Flächen, Erweiterungsmöglichkeiten
6.2.4.3. Transaktionskosten
6.2.4.4. Grundstückspreise/Mietkosten
6.2.4.5. Zugang zum Kapitalmarkt
6.2.4.6. Arbeitslosenquote
6.2.4.7. Arbeitskräfte
6.2.4.7.1. Lohnkosten
6.2.4.7.2. Arbeitskosten
6.2.4.7.3. Quantitative Verfügbarkeit
6.2.4.7.4. Qualitative Verfügbarkeit
6.2.5. Einfuhrzölle
6.2.6. Kaufkraft
6.2.7. Kündigungsschutz
6.2.8. Lohnstückkosten
6.2.9. gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen
6.2.9.1. Arbeitszeiten
6.2.9.2. Genehmigungsverfahren
6.2.9.3. Sozialversicherungen
6.2.10. Nähe, Größe und Zugang zum relevanten Absatzmarkt
6.2.11. Markttransparenz
6.2.12. Markteintrittsbarrieren Wettbewerbsintensität
6.2.13. Nähe zu Zulieferbetrieben
6.2.14. Nähe zu Forschungs-, Bildungs- und Entwicklungseinrichtungen
6.2.15. Umweltschutzauflagen
6.2.16. Klima
7. Logistik
7.1. Entwicklung der Logistikperspektiven
7.2. Bedeutung der Logistik
7.2.1. Logistik
7.2.1.1. operative Vorgänge
7.2.1.2. Waren- und Informationsfluss
7.2.2. Supply Chain Management
7.2.2.1. strategisches Konzept
7.2.2.2. optimale Gestaltung aller inner- und überbetrieblichen Waren-, Informations- und Geldflüsse
7.3. Aufgaben und Ziele
7.4. Aufbau- und Ablauforganisation
7.5. güterflussorientierte Gliederung
7.5.1. Beschaffungslogistik
7.5.1.1. wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit erforderlichen Inputfakoren
7.5.1.2. Prozess des Wareneinkaufs bis zum Eingangslager oder Produktion
7.5.2. Produktionslogistik
7.5.2.1. optimale Gestaltung des Leistungsflusses vom Input bis zum Output (Produktionsorganisation, Auftragsplanung & Terninplanung)
7.5.3. Distributionslogistik
7.5.3.1. Planung, Steuerung und Überwachung des physischen Warenflusses sowie des damit verbundenen Informationsflusses zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer
7.5.4. Entsorgungslogistik
7.5.4.1. optimale, kostengünstige und umweltschonende Entsorgung nicht mehr benötigter Stoffe und Substanzen
7.5.5. Servicelogistik
7.5.5.1. Optimale Balance zwischen Lagerhaltung und niedriger Kapitalbindung von Ersatzteilen
7.5.5.2. Produktionsausfälle besonders kurz halten
7.5.6. Sonstige
7.5.6.1. Lagerlogistik
7.5.6.1.1. Planung, Steuerung und Überwachung der Lager- und Transportvorgänge
7.5.6.2. Transportlogistik
7.5.6.2.1. Planung und Durchführung von Maßnahmen für den optimalen Transport
7.5.6.3. Informationslogistik
7.5.6.3.1. Planung und Durchführung von Maßnahmen für einen reibungslosen Informationsfluss
7.5.6.4. Branchenlogistik
7.5.6.4.1. Krankenhauslogistik
7.5.6.4.2. Automobillogistik
7.5.6.4.3. Umzugslogistik
7.5.6.4.4. Zuliefererlogistik
7.5.6.4.5. Speditionslogistik
7.6. funktionelle Gliederung
7.6.1. Lagerhaus
7.6.1.1. Zentrallager
7.6.1.1.1. keine dezentrale Filiallagerstruktur
7.6.1.1.2. Bündelung von Warenströmen
7.6.1.2. Dezentrales Lager
7.6.1.2.1. bei mehreren Produktionsstätten
7.6.1.2.2. verkürzte Transportwege
7.6.1.2.3. mehr Lagerfläche benötigt
7.6.1.2.4. hohe und schnelle Lieferbereitschaft
7.6.1.2.5. Eindämmung von Dispositonsfehler
7.6.2. Lagerhaltung
7.6.2.1. Lagerarten
7.6.2.1.1. Umschlagslager
7.6.2.1.2. Vorratslager
7.6.2.1.3. Verteilerlager
7.6.2.1.4. Verwahrlager
7.6.2.1.5. Sonderlager
7.6.2.2. Kennzahlen
7.6.2.2.1. Durchschnittlicher Lagerbestand
7.6.2.2.2. Umschlaghäufigkeit
7.6.2.2.3. Wareneinsatz
7.6.2.2.4. Durchschnittliche Lagerdauer
7.6.2.2.5. Lagerzinsen
7.6.2.2.6. Lagerreichweite
7.6.3. Verpackung
7.6.3.1. Verpackungsinhalt
7.6.3.1.1. Einzelverpackung
7.6.3.1.2. Sammelverpackung
7.6.3.1.3. Versandverpackung
7.6.3.2. Aufgabenerfüllung
7.6.3.2.1. Transportverpackung
7.6.3.2.2. Verkaufsverpackung
7.6.3.2.3. Umverpackung
7.6.3.3. Verwendungshäufigkeit
7.6.3.3.1. Mehrwegverpackungen
7.6.3.3.2. Einwegverpackungen
7.6.4. Kommissionierung
7.6.5. innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Transport
7.6.6. Informationssysteme
7.7. Cross Docking
7.7.1. sortenfreie Anlieferung, Einlagerung und anschließende Kommissionierung durch den Lieferanten
7.7.2. Einlagerungsprozess und Bestandlager entfallen
7.8. Lagerfunktion
7.8.1. Sicherungsfunktion
7.8.2. Überbrückungsfunktion
7.8.3. Spekulationsfunktion
7.8.3.1. Preisspekulation
7.8.4. Umformungsfunktion
7.8.4.1. Konfektionierungsvorgänge
7.8.5. Veredelungsfunktion
7.8.5.1. Produktivlager für Wein und Käse
7.9. 6 R's
7.9.1. Richtiges Gut
7.9.2. Richtige Zeit
7.9.3. Richtiger Ort
7.9.4. Richtige Menge
7.9.5. Richtiger Kunde
7.9.6. Richtige Qualität
8. Warenwirtschaft
8.1. Warenwirtschaftssystem
8.1.1. Offenes
8.1.1.1. Wareneingangsmodul
8.1.1.2. Warenausgangsmodul
8.1.1.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul
8.1.1.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen
8.1.1.5. Bestellschreibung und Überwachung
8.1.1.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul
8.1.2. Geschlossenes
8.1.2.1. Wareneingangsmodul
8.1.2.2. Warenausgangsmodul
8.1.2.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul
8.1.2.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen
8.1.2.5. Bestellschreibung und Überwachung
8.1.2.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul
8.1.3. Integriertes
8.1.3.1. Wareneingangsmodul
8.1.3.2. Warenausgangsmodul
8.1.3.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul
8.1.3.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen
8.1.3.5. Bestellschreibung und Überwachung
8.1.3.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul
8.2. Bestellmengenmodell
8.2.1. Basismodell
8.2.1.1. Modellannahmne
8.2.1.1.1. Nachfrage ist deterministisch und konstant
8.2.1.1.2. Bestellungen werden unverzüglich geliefert
8.2.1.1.3. Keine Beschränkungen der Bestellmenge
8.2.1.1.4. Keine Mengenrabatte
8.2.1.1.5. Ein einziges Produkt
8.2.1.1.6. Relevante Kosten sind Bestellkosten und Lagerhaltungskosten
8.2.1.1.7. Ziel ist es, den Bestellzeitpunkt und die Bestellmenge zu bestimmen um die durchschnittlichen Kosten zu minimieren
8.2.1.2. Hohe Fixe Bestellkosten und Lagerhaltungskosten bei optimaler Bestellmenge
8.2.2. Lieferzeit
8.2.2.1. Vorlaufzeiten für die Bestellung
8.2.2.2. Meldebestand
8.2.3. endliche Produktionsrate
8.2.3.1. vorgelagerte Produktion
8.2.3.2. Benötigte Sequenz wird geliefert
8.2.3.3. zu viel produzierte Bestände gehen ins Zwischenlager
8.2.3.4. Bestände aus Zwischenlager werden nach Bedarf geliefert
8.2.4. Arten der Mengenrabatte
8.2.4.1. Kein Rabatt
8.2.4.2. Rabatt auf volle Bestellmenge
8.2.4.3. Rabatt auf Bestellmenge, die Grenze überschreitet
8.3. Newsvendor-Modell
8.3.1. Bestimmungen
8.3.1.1. Keine deterministische Nachfrage
8.3.1.2. stochastische Bestellungen
8.3.2. Anwendungen
8.3.2.1. Kurze Verkaufsperiode
8.3.2.2. keine Nachlieferung während der Periode
8.3.2.3. Erhebliche Unsicherheit in der Nachfrage
8.3.2.4. Produkte verlieren nach der Periode erheblich an Wert
8.3.3. Basismodell
8.3.3.1. Modellannahmen
8.3.3.1.1. Eine Zeitperiode und ein Produkt
8.3.3.1.2. Verteilung der Nachfrage Y ist bekannt. Erwartungswert und Standardabweichung ebenfalls
8.3.3.1.3. Einkaufspreis bekannt
8.3.3.1.4. Rückgabepreis bekannt
8.3.3.1.5. Verkaufspreis bekannt
8.3.3.1.6. Bestellungen werden unverzüglich geliefert
8.3.3.1.7. Keine Beschränkugen der Bestellmenge
8.3.3.1.8. Die Bestellmenge muss vor Beginn der Nachfrageperiode festgelegt werden
8.3.3.2. Optimale Bestellmenge
8.3.3.2.1. numerische Berechnung
8.3.3.2.2. Kostenberechnung und die Variante mit den geringsten Kosten auswählen
8.3.3.2.3. generelle Nachfrage muss kontinuierlich sein
8.4. Lagerbestandsarten
8.4.1. Endproduktbestand
8.4.2. Zwischenproduktbestand
8.4.3. Rohstoffbestand
8.4.4. Work-In-Progess - WIP
8.4.5. Pipelinebestand
8.5. Relevante Kosten
8.5.1. Variable Kosten
8.5.2. Fixe Bestellkosten
8.5.3. Lagerhaltungskosten
8.5.4. Fehlmengenkosten
8.6. Aufgaben und Ziele
8.6.1. Steuerung der Kundenwünsche und -verhalten
8.6.2. Verminderung der 'Out-of-Stock' Situation
8.6.3. Verbesserte Prognose und Planung
8.7. Grundlagen funktions- und unternehmensübergreifender Konzepte
8.7.1. Efficient Consumer Response
8.7.2. Supply Chain Management
8.7.2.1. Produkt- und Prozessdesign
8.7.2.1.1. Motivation
8.7.2.1.2. Ansätze des Variantenmanagements
8.7.2.1.3. Variantenbildungszeitpunkt
8.7.2.1.4. Gleichteileverwendung
8.7.2.2. Informationsverarbeitung
8.7.2.2.1. BullWhip Effekt
8.7.2.2.2. Aktualisierung der Nachfrageprognose
8.7.2.2.3. Losgrößenbildung
8.7.2.2.4. Rationierung
8.7.2.2.5. Preisschwankungen
8.7.2.3. Vertragsdesign
8.7.2.3.1. DVD Verleih Beispiel
8.7.2.3.2. Vertragsparameter
8.7.2.3.3. Stackelberg Spiel
8.7.2.3.4. Großhandelspreisverträge
8.7.2.3.5. Rücknahmegarantieverträge
8.7.2.3.6. Umsatzteilungsverträge
8.8. Einordnung der Warenwirtschaft in den Leistungsprozess des Handels
8.8.1. begriffliche Abgrenzung
8.8.2. Grundprinzipien
8.8.2.1. Einflussfaktoren
8.8.2.1.1. Lagermengen und Lagerkostensätze
8.8.2.1.2. Lieferzeiten
8.8.2.1.3. Preisbeeinflussende Faktoren wie Mengenrabatte
8.8.2.2. deterministische oder stochastische Annahmen
8.8.2.3. Nachfragerverhalten wird mit Eintrittswahrscheinlichkeiten eingegrenzt
8.8.3. Aufbau und Aufgabenbereiche
8.8.4. Aktuelle Situation
8.8.4.1. hohe durchschnittliche Lagerbestände
8.8.4.2. hoher manueller Planungsaufwand
8.8.4.3. Hohe Transportkosten
8.8.4.4. Hoher Aufwand in den Filialen
8.8.4.5. Häufig 'Feuerlöschaktionen'
8.8.4.6. Ursachen
8.8.4.6.1. Schlechtes Bestandsmanagement
8.8.4.6.2. ineffektive interne Prozesse
8.8.4.6.3. Schlechte Lieferantenkoordination
8.9. Inventur
9. Category Management
9.1. Steuerung des Sortiments und der Warenwirtschaft
9.2. operatives und strategisches Planungsinstrument des Handesl
9.3. Strategien
9.3.1. Sortimentsgestaltung
9.3.2. Verkaufsförderungsaktionen
9.3.3. Neuproduktentwicklungen
9.3.4. Preisgestaltung
9.4. Aufgaben und Ziele
9.4.1. Absatzoptimierung
9.4.2. Margenerhöhung
9.4.3. Verbessertes Leistungsangebot
9.4.4. Differenzierung gegenüber anderen Handelsbetrieben
10. Produktion
10.1. betrieblicher Leistungsprozess
10.1.1. Definition
10.1.1.1. Produktion
10.1.1.1.1. Input
10.1.1.1.2. Transformation
10.1.1.1.3. Output
10.1.1.2. Wertschöpfung
10.1.1.2.1. Zeit
10.1.1.2.2. Qualität
10.1.1.2.3. Flexibilität
10.1.1.2.4. Wirtschaftlichkeit
10.1.1.2.5. Porter's Wertschöpfungskette
10.1.1.3. Prozesskennzahlen
10.1.1.3.1. Durchlaufzeit - T -
10.1.1.3.2. Bestand - I -
10.1.1.3.3. Output-Rate - R -
10.1.1.3.4. Umschlagshäufigkeit - U -
10.1.2. Ressourcen
10.1.2.1. Betriebsmittel
10.1.2.2. Mitarbeiter
10.1.2.3. Stücklisten
10.1.2.4. Arbeitspläne
10.1.2.5. Kapazitätsdaten
10.2. Aufgaben und Ziele
10.3. Produktion als Input/Output System
10.4. Produktionsfaktoren
10.4.1. Personalbedarf
10.4.1.1. Bedarfsverfolgung
10.4.1.1.1. Vorteile
10.4.1.1.2. Nachteile
10.4.1.2. Kapazitätsfixierung
10.5. Begriffsbestimmung
10.5.1. Teile
10.5.1.1. zugekauftes Material
10.5.2. Komponente
10.5.2.1. zugekauftes Material, das zu Zwischenprodukten weiterverarbeitet wurde
10.5.3. Rüstkosten
10.5.4. Strukturstücklisten
10.5.4.1. Materialstücklisten
10.5.4.2. Gozintograph
10.5.5. PPS-System
10.6. Typologie industrieller Produktionssysteme
10.7. Aufbau und Grundprinzipien der Produktionsplanung und -steuerung
10.8. Push- vs. Pull-Steuerung
10.8.1. Push-Steuerung
10.8.1.1. Materialbedarfsplanung - MRP
10.8.1.1.1. Vorlaufzeit
10.8.1.1.2. Eigenschaften
10.8.1.1.3. Herausforderungen
10.8.1.1.4. Methoden
10.8.1.2. Aggregierte Planung
10.8.1.2.1. Rahmenbedingungen
10.8.1.2.2. Anwendungen
10.8.2. Pull-Steuerung
10.8.2.1. Kanban-System
10.8.2.1.1. Signal an vorgelagerte Station senden
10.8.2.2. Just in time -JIT
10.8.2.2.1. Beschreibung
10.8.2.2.2. Gründe für JIT
10.8.2.2.3. Prinzipien
10.8.2.2.4. Synchronablauf und Nachfrage
10.8.3. Order Penetration Point (OPP)
10.8.3.1. Mischform aus Push- und Pull-Steuerung
10.8.3.1.1. Push-Steuerung produziert auf Zwischenlager
10.8.3.2. OPP stellt den Übergabepunkt von auftragsneutralen zu auftragsbezogenen Bereich dar.
10.9. Produktionsmanagement
10.9.1. Strategisches Produktionsmanagement
10.9.1.1. Leistungstiefe
10.9.1.2. Produktionstechnologie
10.9.1.3. Produktionsstandorte
10.9.2. taktisches Produktionsmanagement
10.9.2.1. Prozessanalyse
10.9.2.1.1. Untersuchungsgegenstand
10.9.2.1.2. Schwerpunkte und Methoden
10.9.2.2. Layoutplanung
10.9.2.2.1. Taktzeiten
10.9.2.2.2. Entscheidungsregeln
10.9.2.2.3. Gestaltung
10.9.2.2.4. Produkt-Prozess-Matrix
10.9.2.3. Kapazitätsmanagement
10.9.2.3.1. Definition
10.9.2.3.2. Kennzahlen
10.9.2.4. Qualitätssicherung
10.9.2.4.1. Qualitätsmanagement
10.9.2.4.2. TQM
10.9.3. Operatives Produktionsmanagement
10.9.3.1. Aggregierte Produktionsplanung
10.9.3.1.1. Operatives Produktionsmanagement
10.9.3.1.2. Produktionsprogramm aus Absatzprognose
10.9.3.1.3. Prognose für Produktgruppen (Aggregation)
10.9.3.1.4. Aggregation -> Verbesserung der Prognosegenauigkeit
10.9.3.1.5. Chase Strategy
10.9.3.1.6. Level Strategy
10.9.3.2. Materialbedarfsplanung
10.9.3.3. Reihenfolgeplanung
10.9.3.4. Personaleinsatzplanung
10.9.3.5. Ablaufplanung
10.9.3.6. prozessdesign
10.9.3.7. Bestandsmanagement
10.10. Produktion & Dienstleistung
10.10.1. Unterschiede
10.10.1.1. Produtktion
10.10.1.1.1. Produkt ist greifbar
10.10.1.1.2. Eigentum wird übertragen
10.10.1.1.3. Produkt kann weiterverkauft werden
10.10.1.1.4. Produkt kann als Vorrat gelagert werden
10.10.1.1.5. Produktion geht dem Konsum voraus
10.10.1.1.6. Der Hersteller produziert, der Kunde konsumiert
10.10.1.1.7. Indirekter Kontakt zwischen Hersteller und Kunde möglich
10.10.1.2. Dienstleistung
10.10.1.2.1. Dienstleistung ist nicht greifbar
10.10.1.2.2. Eigentum wird nicht übertragen
10.10.1.2.3. Kein Weiterverkauf der Dienstleistung möglich
10.10.1.2.4. Dienstleistung kann nicht gelagert werden
10.10.1.2.5. Dienstleistungen und Konsum finden gleichzeitig statt
10.10.1.2.6. Der Kunde nimmt direkt am Dienstleistungsprozess teil
10.10.1.2.7. Meist direkter Kontakt zwischen Hersteller und Kunde
10.10.2. Arten
10.10.2.1. Gesundheit
10.10.2.2. Kommunikation
10.10.2.3. Entertainment
10.10.2.4. Austausch
10.10.2.5. Lager/Transport
10.10.2.6. Herstellung
11. Prognosen
11.1. Aufgaben und Ziele
11.1.1. Strukturierter Prozess mit verschiedenen Verfahren
11.1.2. Grundlage fast aller Planungen
11.1.3. Abschätzung der zukünftigen Nachfrageentwicklung
11.2. Prognoseverfahren
11.2.1. Qualitative Prognosen
11.2.1.1. Vertriebsschätzung
11.2.1.1.1. Vorteile
11.2.1.1.2. Nachteile
11.2.1.2. Kundenbefragung
11.2.1.2.1. Vorteile
11.2.1.2.2. Nachteile
11.2.1.3. Expertenmeinung
11.2.1.3.1. Vorteile
11.2.1.3.2. Nachteile
11.2.1.4. Delphi-Methode
11.2.1.4.1. Vorteile
11.2.1.4.2. Nachteile
11.2.2. Kausalprognosen
11.2.2.1. Lineare Regression
11.2.2.2. Nicht-lineare Regression
11.2.2.2.1. Potenzfunktion
11.2.2.2.2. Expontentialfunktion
11.2.2.2.3. Logarithmusfunktion
11.2.2.2.4. Hyperbolische Funktion
11.2.3. Zeitreihenprognosen
11.2.3.1. Konstantes Niveau
11.2.3.1.1. gleitende Durchschnitt
11.2.3.1.2. Einfache Expontentielle Glättung
11.2.3.2. Trend
11.2.3.2.1. Regressionsanalyse
11.2.3.2.2. Doppelte Exponentielle Glättung
11.2.3.3. Saisonalität
11.2.3.4. Sonstige
11.2.3.4.1. Produktlebenszyklus
11.3. Prognosequalität
11.3.1. Prognosefehler
11.3.1.1. Mean Square Error
11.3.1.2. Mean Absolute Deviation
11.3.1.3. Mean Absolute Percentage Error
11.3.2. Tracking Signal
11.4. Prognoseprozess
11.4.1. Bestimmung Prognoseziel
11.4.2. Festlegung Zielhorizont
11.4.3. Auswahl Prognoseverfahren
11.4.4. Erhebung der Daten
11.4.5. Erstellung der Prognose
11.4.6. Überwachung der Prognose
12. RFID
12.1. Einsatzmöglichkeiten
12.1.1. Mehrwegbehälter
12.1.1.1. Generell werden in der Logistik vielfach Mehrwegbehälter eingesetzt, etwa Transportboxen für Medikamente. Auf den Behältern angebrachte RFID-Tags ermöglichen die Identifizierung jedes einzelnen Behälters. Sie sind besonders robust gebaut, um einen Verlust oder Defekt der Tags bei Transport oder Reinigung der Behälter zu vermeiden.
12.1.2. Autobahnmaut
12.1.2.1. LKW werden beim Ein- und Ausfahren an Lieferpunkten identifiziert und Mautsysteme Maut für Autobahnen mittels RFID gesteuert.
12.1.3. Montageprozess
12.1.3.1. In der Automobilindustrie werden Montageprozesse von RFID-Tags begleitet. Dies erleichtert die Prozessdokumentation und dient der Verbesserung von Qualitätskontrollen und Qualitätsnachweisen. Allgemein wird die Warenverfolgung in der Supply Chain durch RFID vereinfacht.
12.1.4. Bezahlung
12.1.4.1. Im Supermarkt kann der Bezahl-Prozess beschleunigt werden. Der Kunde fährt mit seinem Einkaufswagen an einem Lesegerät bei der Kasse vorbei und erhält sofort seine Rechnung, ohne die Ware auf das Band legen zu müssen. In Kombination mit Kreditkarten kann so vollständig auf Kassenpersonal verzichtet werden.
12.1.5. ÖPNV / Skipass
12.1.5.1. Weit verbreitet ist auch die Nutzung im öffentlichen Personennahverkehr, etwa in Hongkong, Singapur, Moskau und Rio de Janeiro. Der RFID-Chip wird vom Nutzer gewöhnlich an Terminals mit Geld aufgeladen und dient dann zur bargeldlosen Abrechnung, die einfach und kontaktlos durch das Passieren von Schleusen erfolgen kann. Vergleichbar ist die Verwendung in Skipässen, besonders in Frankreich und Spanien.
12.1.6. Diebstahlsicherung
12.1.6.1. In Modegeschäften und Warenhäusern wird RFID zur Diebstahlsicherung verwendet. Die Tags sind an Kleidungsstücken und anderen Waren befestigt. Wenn ihr Signal von einem Lesegerät am Ausgang des Geschäfts erfasst wird, wird ein Alarm ausgelöst.
12.1.7. Arbeitskleidung
12.1.7.1. Vielfach werden Tags wie bereits geschildert in Berufskleidung untergebracht. Dies erleichtert die Zuordnung von gewaschener Wäsche zum einzelnen Mitarbeiter erheblich. Beispielsweise testet DHL die RFID-Technologie derzeit sehr erfolgreich in den über eine Million Uniformen seiner Kuriere. Koordiniert wird das Projekt durch das DHL Innovation Center. Beteiligt an der Durchführung des Projektes sind Innovationspartner aus Wirtschaft und Wissenschaft.
12.2. Vorteile gegenüber Barcode
12.2.1. Mehrere hundert Produkte können gleichzeitig erfasst werden, ein direkter Sichtkontakt zum Lesegerät ist nicht erforderlich.
12.2.2. RFID-Tags sind weitaus unempfindlicher gegenüber Verschmutzungen und leichten Beschädigungen. Rate der fehlerfreien Lese- und Schreibvorgänge bei aktiven Transpondern nahe 100 Prozent.
12.2.3. Die Tags verfügen im Vergleich zum klassischen Barcode Barcode über eine weitaus höhere Speicherfähigkeit.
12.2.4. Die Reichweite der Tags ist weitaus höher. Im Normalfall beträgt sie mehrere Meter, beim Barcode dagegen nur ca. 50 cm.
12.2.5. Die Lesegeschwindigkeit der enthaltenen Informationen ist mindestens um das 10-fache höher.
12.2.6. Von Unbefugten können RFID-Tags nur vergleichsweise schwer manipuliert werden.
12.2.7. RFID-Tags sind generell wiederbeschreibbar und somit vielfach verwendbar.
12.3. Nachteile gegenüber Barcode
12.3.1. Die Kennzeichnung von Kleidungsstücken mit Transpondern, die an der Kasse nicht deaktiviert werden, könnte eine nahezu dauerhafte Feststellung des Aufenthaltsortes eines Menschen ermöglichen, da dieser bei jedem Passieren einer RFID-Schleuse automatisch ermittelt würde.
12.3.2. Zum Teil treten bei der gleichzeitigen Pulk-Erfassung einer Vielzahl von Chips Probleme auf.
12.3.3. Electronic Product Code (EPC) wird erst noch als Standard etabliert.
12.3.4. RFID ist vergleichsweise teuer.
13. Handelslogistik
13.1. Supply Chain Management
13.1.1. Facts
13.1.1.1. 25% Zeitersparnis in der Abwicklung des Wareneingangs durch GTIN
13.1.1.2. Einsparung von 60% der Prozesskosten durch GS1-Transport-Etiketten
13.1.1.3. GTIN-Spezialisierung erzielt Fälschungssicherheit
13.1.1.4. 33% weniger Regellücken durch optimale Kooperation
13.1.1.5. 90% der Manager sind für die Optimierung der Zusammenarbeit über die gesamte Supply Chain
13.1.2. Cross Docking
13.1.2.1. Einstufig
13.1.2.1.1. Vorgang
13.1.2.1.2. Beschreibung
13.1.2.2. Zweistufig
13.1.2.2.1. Beschreibung
13.1.2.2.2. Vorgang
13.1.2.3. Kriterien für Cross Docking
13.1.2.3.1. Kurze, zuverlässige Wiederbeschaffungszeiten
13.1.2.3.2. Hohe Kapitalbindung
13.1.2.3.3. Hohe Lagerhaltungskosten
13.1.2.3.4. Lagerrisiko
13.1.2.3.5. Abwertungsrisiko
13.1.2.3.6. Aufwändiges Handling im Lager
13.1.2.3.7. Große Sortimentsbreite, insbesondere bei mittel- und langsam drehender Ware
13.1.3. Effiziente Ladungsträger
13.1.3.1. Toleranzen bei Palettenüberständen
13.1.3.1.1. abfahrend 0mm
13.1.3.1.2. ankommend +25mm
13.1.3.2. Palettenladehöhen - Deutschland
13.1.3.3. Palettenladehöhen - Europa
13.1.3.4. Modularität & Kompatibilität von Mehrweg Transportverpackungen - MTV
13.1.3.4.1. Systematisierung
13.1.3.5. Einweg Transportverpackungen
13.1.3.5.1. Flachtray
13.1.3.5.2. Hochtray gestanzt mit Entnahmeöffnung
13.1.3.5.3. Tray mit flacher Facinghöhe
13.1.3.5.4. Tray mit Stapelrand
13.1.3.5.5. L-Tray
13.2. Fehlleistungen
13.2.1. Out of Stock: Artikel, die normalerweise im Sortiment geführt werden, aber zum Zeitpunkt der Nachfrage nicht vorhanden sind
13.2.2. Out of Assortment: Artikel, die der Kunden nachfragt, jedoch nicht im Sortiment geführt werden
13.2.3. Folgen: Entgangener Umsatz, DB, Gewinn, Verlust von Kunden und Image
13.2.4. Stark betroffen: Selbstbedienungsorientierter stationärer Handel
13.3. Definition
13.3.1. Logistik umfasst die ganzheitliche Koordination und Durchführung aller Informations- und Güterflüsse - von der Quelle bis zur Senke.
13.3.2. Logistik ist heute in aller Munde, wobei sich sehr unterschiedliche Vorstellungen finden.
13.3.3. Es gibt sowohl verschiedene Definitionen im wissenschaftlichen Bereich als auch unterschiedliche Verständnisse in der Praxis.
13.3.4. Zahlreiche neue Begriffe werden im Zusammenhang mit logistischen Prozessen genannt. Ihre Bedeutung sowie ihr Bezug zur Logistik ist jedoch in vielen Fällen nicht klar.
13.3.5. Seven-Rights Definiton nach Plowman
13.3.5.1. Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.
13.3.5.2. In Anlehnung an Baumgarten umfasst die Logistik in Unternehmen die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und Unternehmens übergreifenden Güter- und Informationsflüsse.
13.3.5.3. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen Prozess- und Kunden orientierte Lösungen bereit.
13.3.5.4. Die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Verkehrslogistik sind dabei wichtige Teilgebiete der Logistik, die in alle Prozessketten und -kreisläufe einfließen.
13.4. Arten
13.4.1. Grundsatzarten
13.4.1.1. Produktionslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen bei Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses über alle Stufen der Produktion, Leistungserstellung
13.4.1.2. Distributionslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses von der letzten Operation bis hin zum Kunden
13.4.1.3. Entsorgungslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung der Entsorgung
13.4.1.4. Beschaffungslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses, vom Lieferant zum Unternehmen
13.4.2. Spezialarten
13.4.2.1. Tiefkühllogistik
13.4.2.1.1. Tiefkühlkost (umgangssprachlich auch Feinfrost) ist die Bezeichnung für industriell hergestellte Lebensmittel, die durch das Verfahren der Tiefkühlung konserviert werden. Zur Tiefkühlkost zählen sowohl tiefgefrorene Zutaten für die Weiterverarbeitung als auch Fertiggerichte. Die Lagertemperatur von Tiefkühlkost darf höchstens -18 °C betragen.
13.4.2.2. Frischelogistik
13.4.2.2.1. Vom Hersteller bis ins Warenregal legt ein Produkt häufig lange Strecken zurück. Insbesondere bei frischer Ware ist es für den Erhalt der Qualität entscheidend, dass alle Beteiligten entlang der gesamten Prozesskette mit großer Sorgfalt vorgehen - wie etwa bei Obst und Gemüse.
13.4.2.3. Investitionsgüterlogistik
13.4.2.3.1. Ein Investitionsgut (auch Kapitalgut) ist in der Wirtschaftswissenschaft ein langlebiges ökonomisches Gut, das von Unternehmen zur Erstellung und Weiterverarbeitung von Gütern angeschafft wird ohne — im Gegensatz zu Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffen — weder direkt noch indirekt selbst in die produzierten Güter einzugehen. Investitionsgüter sind Teil der Produktions- und Dienstleistungsprozesse und werden buchhalterisch dem Anlagevermögen zugerechnet.
13.4.2.4. Entsorgungslogistik
13.4.2.4.1. Die Entsorgungslogistik hat sowohl ökonomische als auch ökologische Ziele. Ökonomische Ziele sind beispielsweise die Reduzierung von Logistikkosten. Ökologische Ziele setzen sich zusammen aus der Schonung der natürlichen Ressourcen und der Minimierung der Emissionen im Rahmen entsorgungslogistischer Prozesse.
13.4.2.4.2. Sowohl Zielsetzungen als auch Aufgaben der Entsorgungslogistik werden durch gesetzliche Bestimmungen definiert. Vor allem im Bezug auf die Reihenfolge der Rückstandsbehandlung findet sich eine Fülle von gesetzlichen Vorschriften
13.4.2.5. Luftfracht
13.4.2.5.1. Die Luftfracht als Transportmittel gibt es erst seit ca. 40 Jahren. Diese Art von Verkehrsträger hat seit dem die höchsten Zuwachsraten im Transportbereich.
13.4.2.5.2. Durch den technologischen Fortschritt gelingt es immer größere und schwerere Güter mit dem Flugzeug zu transportieren.
13.4.2.5.3. Es werden hauptsächlich jene Güter per Luftfracht transportiert, bei welchen die Schnelligkeit eine große Rolle spielt. Dies sind unter anderem:
13.4.2.6. Seefracht
13.4.2.6.1. Der Seefrachtverkehr bietet sich speziell bei Sendungen mit hohem Gewicht, großem Volumen und Mengen sowie geringen Warenwerten an. Auch ein entsprechend hoher Zeitbedarf ist eine Voraussetzung für den Versand am Seeweg. Im Gegensatz zum Luftfrachtverkehr bietet die Seefracht jedoch eine sehr günstige Alternative, wobei jedoch auf eine entsprechende seefrachtgerechte Verpackung der Ware zu achten ist.
13.4.2.6.2. Ausschlaggebend für die sicherer Beförderung von Seefrachtsendungen, die je nach Entfernung bis zu beinahe einem Monat unterwegs sein können, ist die Qualität des Stau- und Beladevorganges. Die Einflüsse etwa durch die Bewegung des Schiffes, beigeladener Sendungen oder verschiedener Klimazonen sind nicht zu unterschätzen und können durch eine entsprechende Verpackung und Befestigung im Container großteils unterbunden werden.
13.4.3. Verzollung
13.4.3.1. Zollabgaben können beim Import von Waren aus dem EUAusland eingehoben werden, um heimische Märkte zu schützen. So wird beispielsweise für Textilien aus China Zoll eingehoben, Computer(teile) hingegen sind bei der Einfuhr zollfrei. International werden Waren und Warentypen über Zolltarifnummern (engl.: H.S. codes - harmonized system) gruppiert um vergleichbare Standards zu bekommen
13.4.4. Globale Logistiksysteme
13.4.4.1. Räumliche Einflüsse
13.4.4.1.1. Längere Transportzeiten
13.4.4.1.2. Länger anhaltende Risiken
13.4.4.2. Prognoseschwierigkeiten
13.4.4.2.1. Steigende Wahrscheinlichkeit unvorhersehbarer Störungen
13.4.4.3. Unterschiedliche Sprach- und Kulturkreise
13.4.4.3.1. Kommunikations/Abstimmungsschwierigkeiten
13.4.4.4. Makroökonomische Einflüsse
13.4.4.4.1. Wechselkursrisiken
13.4.4.4.2. Auswirkungen politischer Instablität
13.4.4.5. Infrastrukturelle Einflüsse
13.4.4.5.1. Reflektion der infrastrukturellen Standortfaktoren
13.4.4.5.2. Unterschiedlicher Ausbau der Verkehrsinfrastruktur, ausgebildete Arbeiter, Präsenz benötigter Lieferanten, etc.
13.5. Basisperspektiven
13.5.1. wesentliche Aspekte und Perspektiven
13.5.1.1. Die Unternehmenslogistik, die über Unternehmensgrenzen hinausgehende Verkettung von Logistiksystemen im Sinne des Supply Chain Managements sowie gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge.
13.5.2. Logistische Systeme sind als Güterflusssysteme Ausschnitte aus der realen Welt. Detaillierte Untergliederungen sind nötig, da letztlich alle Wirtschaftssubjekte, Unternehmen und Haushalte Elemente eines weltweiten Güterflussnetzwerks sind.
13.6. Aufgaben & Einflussfaktoren
13.6.1. Transport
13.6.2. Systematische Vorbereitung des Transports
13.6.3. Abrechnung der Kosten für Wartezeiten
13.6.4. Warenprüfung und Handhabung
13.6.5. Lagerung und Kommissionierung
13.6.6. Verpackungen
13.6.7. Steuerung und Planung der Produktionsabläufe
13.6.8. Koordination der Prozessdurchführung
13.6.9. Sicherung der Güter während der Lagerung während des Transports
13.7. Ziele
13.7.1. Erbringung einer hochwertigen Leistung
13.7.2. Qualität und Kostensenkung
13.7.3. Zielkonflikte
13.7.3.1. Lagerbestand und Fehlmengenkosten
13.7.3.2. Logistik-Kostenrechnung
13.8. Logistikvision
13.8.1. Einführung
13.8.1.1. Die auf die Verkaufsflächen der einzelnen Vertriebslinien der METRO GROUP zulaufenden Warenbewegungen werden so organisiert, dass die Ware mit der geringst möglichen gesamtwirtschaftlichen Transportkapazität befördert wird und Warenvereinnahmungs- und Vertriebsprozesse in den Filialen überlappungsfrei ineinander greifen.
13.8.1.2. Der so geglättete und begradigte Warenfluss wird durch einen durchgehend standardisierten Informationsfluss und „Workflow“ abgesichert, unterstützt und verstetigt.
13.8.2. Portfolio
13.8.2.1. Die MetroGroupLogistic (MGL) bietet alle Logistikdienstleistungen entsprechend den Bedürfnissen bzw. Anforderungen der Vertriebslinien und anderer Unternehmen in der METRO GROUP an.
13.8.2.2. Sie bietet Sonderlösungen in der Logistik für zum Beispiel:
13.8.2.2.1. Frischfisch
13.8.2.2.2. Investitionsgüter und Baumaterialien
13.8.2.2.3. Luftfracht
13.8.2.2.4. Seefracht
13.8.2.2.5. Verzollung
13.8.3. Metro Warehousing
13.8.3.1. Leistungen
13.8.3.1.1. Disposition und Beschaffung
13.8.3.1.2. Preis- und Qualitätsprüfung der Waren und Anlieferungen zum Erzielen von Preisvorteilen
13.8.3.1.3. Abholung pro Kundenauftrag
13.8.3.1.4. Versand an die Filialen
13.8.3.1.5. Rückführung von Mehrweggebinden und wieder verwendbaren Materialien
13.8.3.1.6. Zollabwicklung der Importware
13.8.3.1.7. Cross Docking und Transitgut
13.8.3.1.8. Sonderlogistik-Dienstleistungen für spezielle Kundenanforderungen
13.8.3.2. Vorteile
13.8.3.2.1. Durch Bündelung günstige Preise für Kunden
13.8.3.2.2. Bestandsreduzierung für Kunden
13.8.3.2.3. Nachfrage gesteuerte Aufträge sind möglich (Kleinstmengen)
13.8.3.2.4. Hohe Bestellfrequenz, kurze Lieferzeiten
13.8.3.2.5. Weniger Wareneingangsprüfungen in den Filialen
13.8.3.2.6. Straffung der administrativen Prozesse durch Wegfall von Rechnungsprüfung, Konzernverrechnungskonten, etc.
13.8.3.3. Kennzahlen
13.8.3.3.1. Kommissionierte Verpackungseinheiten
13.8.3.3.2. Transportierte Paletten
13.8.3.3.3. Anzahl Touren
13.8.3.3.4. Anzahl Stopps/Sendungen
13.8.3.3.5. Gefahrene Kilometer (eigene)
13.8.4. Demand Process
13.8.4.1. Sortimentsbereich
13.8.4.2. Lieferanten
13.8.4.3. Artikelanzahl
13.8.4.4. Mengen
13.8.4.5. Bestell- und Lieferhäufigkeit
13.8.4.6. Anlieferzeiten
13.8.4.7. Label
13.8.4.8. Daten- und Informationsfluss
13.8.4.9. Restriktionen
13.8.5. Supply Process
13.8.5.1. Tender für Dienstleister
13.8.5.2. Verhandlungen mit Dienstleister
13.8.5.3. Entscheidung für Dienstleister gemeinsam mit Vertriebsleiter
13.8.5.4. Vertragsabschluss mit Dienstleister
13.8.5.5. Verhandlungen mit Lieferanten
13.8.5.6. Abstimmung Dienstleister mit Lieferanten
13.8.5.7. Abrechnung Dienstleister
13.8.5.8. Qualitätsmonitoring
13.8.6. Grundkonzept
13.8.7. Beschaffungslogistik
13.8.8. Kommunikationsstandards
13.8.8.1. Ziel ist die Kommunikation mit den Lieferanten via EDI durch EANCOM® Standardnachrichten.
13.8.8.2. Derzeit ist Metro nicht in der Lage, elf verschiedene Nachrichtentypen zu verarbeiten, fokussiert sich jedoch auf INVOIC, ORDERS und DESADV mit NVE.
13.8.8.3. EDI mit 5.900 Lieferanten
13.8.8.4. Web-EDI mit 1.750 Lieferanten
13.8.8.5. Datenaustausch
13.8.8.6. Globale Datensynchronisation
13.8.8.6.1. Beschreibung
13.8.8.6.2. Projekt mit Nestlé
13.9. Metro Group
13.9.1. Data Quality Management Programm
13.9.1.1. Standardisierung & Infrastruktur
13.9.1.1.1. Globale Standards
13.9.1.1.2. Lieferanten Management
13.9.1.1.3. Integration von ext. Daten Pools & Global Data Synchronisation
13.9.1.1.4. Integration von Media Data
13.9.1.1.5. Architektur
13.9.1.2. Data Quality Mangement
13.9.1.2.1. Analysen
13.9.1.2.2. Überwachen & Messen
13.9.1.2.3. Berichten
13.9.1.2.4. Datenkorrektur
13.9.1.3. MDM & DQM Organisation
13.9.1.3.1. Strategie & Governance
13.9.1.3.2. Organisatorische Struktur
13.9.1.3.3. Prozesse
13.9.1.3.4. Metriken
13.9.1.3.5. Technology, Infrastruktur
13.9.1.4. Article Master Data Quality Scorecard
13.9.1.4.1. Die Daten aus den Warenwirtschaftssystemen sind im Data Warehouse, für alle Länder, in einem einheitlichen Datenmodell verfügbar.
13.9.1.4.2. Data Warehouse Analysen ermöglichen
13.9.1.4.3. Länderspezifische Sicht & Trendanalyse
13.9.1.4.4. Auswirkungen auf die Wertschöpfung
13.9.2. Einführung ECR
13.9.2.1. Vorteile
13.9.2.1.1. Für die Metro
13.9.2.1.2. Für den Lieferanten
13.9.2.1.3. Für den Händler
13.9.2.2. Abgrenzung von Wettbewerbern durch ECR
13.9.2.2.1. Unternehmen müssen sich Ihrer ökologischen Verantwortung stellen (Nachhaltige Beschaffung, Abfallwirtschaft, etc.).
13.9.2.2.2. Unternehmen müssen sich einer alternden aber mobilen Gesellschaft anpassen.
13.9.2.2.3. Die Konkurrenzfähigkeit hängt von dem Verständnis und der Nutzung der neuen Technologien zum Nutzen des Konsumenten ab.
13.9.2.2.4. Handel und Industrie müssen sich durch Serviceleistungen von der Konkurrenz abgrenzen und mit ECR Instrumenten effizient am Markt agieren.
13.9.3. Zukunft mit Innovationskraft
13.9.3.1. Die METRO GROUP treibt den Innovationsprozess in der Branche national und international in Zusammenarbeit mit weiteren Partnern voran.
13.9.3.2. Nutzung des innovativen Potenzials im Konzern
13.9.3.3. Einsatz und Optimierung neuer technischer Systeme im Handel
13.9.3.4. Impulse für neue Trends und Themen
13.9.3.5. Fokus auf den Kundennutzen
13.9.3.6. Verbesserung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette
13.9.3.7. Motor für kontinuierliche Modernisierung und Stärkung im Wettbewerb
13.9.4. Advanced Retailing
13.9.4.1. Unter dem Titel Advanced Retailing forciert die METRO GROUP die Nutzung und Optimierung neuer Technologien.
13.9.4.2. Ziel ist es, die Effizienz entlang der Lieferkette zu erhöhen.
13.9.4.3. Orientierung an Erwartungen und Wünschen des Kunden.
13.9.4.4. Es bestehen zahlreiche Kooperationen mit Partnern aus der Industrie- und Servicebranche.
13.9.4.5. Die Profitabilität der Wertschöpfungskette wird erhöht.
13.9.4.6. Engagement für weltweit einheitliche Standards im Handel.