Logistik

by Simon Dierker

1. Prognosen

1.1. Aufgaben und Ziele

1.1.1. Strukturierter Prozess mit verschiedenen Verfahren

1.1.2. Grundlage fast aller Planungen

1.1.3. Abschätzung der zukünftigen Nachfrageentwicklung

1.2. Prognoseverfahren

1.2.1. Qualitative Prognosen

1.2.1.1. Vertriebsschätzung

1.2.1.1.1. Vorteile

1.2.1.1.2. Nachteile

1.2.1.2. Kundenbefragung

1.2.1.2.1. Vorteile

1.2.1.2.2. Nachteile

1.2.1.3. Expertenmeinung

1.2.1.3.1. Vorteile

1.2.1.3.2. Nachteile

1.2.1.4. Delphi-Methode

1.2.1.4.1. Vorteile

1.2.1.4.2. Nachteile

1.2.2. Kausalprognosen

1.2.2.1. Lineare Regression

1.2.2.2. Nicht-lineare Regression

1.2.2.2.1. Potenzfunktion

1.2.2.2.2. Expontentialfunktion

1.2.2.2.3. Logarithmusfunktion

1.2.2.2.4. Hyperbolische Funktion

1.2.3. Zeitreihenprognosen

1.2.3.1. Konstantes Niveau

1.2.3.1.1. gleitende Durchschnitt

1.2.3.1.2. Einfache Expontentielle Glättung

1.2.3.2. Trend

1.2.3.2.1. Regressionsanalyse

1.2.3.2.2. Doppelte Exponentielle Glättung

1.2.3.3. Saisonalität

1.2.3.4. Sonstige

1.2.3.4.1. Produktlebenszyklus

1.3. Prognosequalität

1.3.1. Prognosefehler

1.3.1.1. Mean Square Error

1.3.1.2. Mean Absolute Deviation

1.3.1.3. Mean Absolute Percentage Error

1.3.2. Tracking Signal

1.4. Prognoseprozess

1.4.1. Bestimmung Prognoseziel

1.4.2. Festlegung Zielhorizont

1.4.3. Auswahl Prognoseverfahren

1.4.4. Erhebung der Daten

1.4.5. Erstellung der Prognose

1.4.6. Überwachung der Prognose

2. Logistik

2.1. Entwicklung der Logistikperspektiven

2.2. Bedeutung der Logistik

2.2.1. Logistik

2.2.1.1. operative Vorgänge

2.2.1.2. Waren- und Informationsfluss

2.2.2. Supply Chain Management

2.2.2.1. strategisches Konzept

2.2.2.2. optimale Gestaltung aller inner- und überbetrieblichen Waren-, Informations- und Geldflüsse

2.3. Aufgaben und Ziele

2.4. Aufbau- und Ablauforganisation

2.5. güterflussorientierte Gliederung

2.5.1. Beschaffungslogistik

2.5.1.1. wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit erforderlichen Inputfakoren

2.5.1.2. Prozess des Wareneinkaufs bis zum Eingangslager oder Produktion

2.5.2. Produktionslogistik

2.5.2.1. optimale Gestaltung des Leistungsflusses vom Input bis zum Output (Produktionsorganisation, Auftragsplanung & Terninplanung)

2.5.3. Distributionslogistik

2.5.3.1. Planung, Steuerung und Überwachung des physischen Warenflusses sowie des damit verbundenen Informationsflusses zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer

2.5.4. Entsorgungslogistik

2.5.4.1. optimale, kostengünstige und umweltschonende Entsorgung nicht mehr benötigter Stoffe und Substanzen

2.5.5. Servicelogistik

2.5.5.1. Optimale Balance zwischen Lagerhaltung und niedriger Kapitalbindung von Ersatzteilen

2.5.5.2. Produktionsausfälle besonders kurz halten

2.5.6. Sonstige

2.5.6.1. Lagerlogistik

2.5.6.1.1. Planung, Steuerung und Überwachung der Lager- und Transportvorgänge

2.5.6.2. Transportlogistik

2.5.6.2.1. Planung und Durchführung von Maßnahmen für den optimalen Transport

2.5.6.3. Informationslogistik

2.5.6.3.1. Planung und Durchführung von Maßnahmen für einen reibungslosen Informationsfluss

2.5.6.4. Branchenlogistik

2.5.6.4.1. Krankenhauslogistik

2.5.6.4.2. Automobillogistik

2.5.6.4.3. Umzugslogistik

2.5.6.4.4. Zuliefererlogistik

2.5.6.4.5. Speditionslogistik

2.6. funktionelle Gliederung

2.6.1. Lagerhaus

2.6.1.1. Zentrallager

2.6.1.1.1. keine dezentrale Filiallagerstruktur

2.6.1.1.2. Bündelung von Warenströmen

2.6.1.2. Dezentrales Lager

2.6.1.2.1. bei mehreren Produktionsstätten

2.6.1.2.2. verkürzte Transportwege

2.6.1.2.3. mehr Lagerfläche benötigt

2.6.1.2.4. hohe und schnelle Lieferbereitschaft

2.6.1.2.5. Eindämmung von Dispositonsfehler

2.6.2. Lagerhaltung

2.6.2.1. Lagerarten

2.6.2.1.1. Umschlagslager

2.6.2.1.2. Vorratslager

2.6.2.1.3. Verteilerlager

2.6.2.1.4. Verwahrlager

2.6.2.1.5. Sonderlager

2.6.2.2. Kennzahlen

2.6.2.2.1. Durchschnittlicher Lagerbestand

2.6.2.2.2. Umschlaghäufigkeit

2.6.2.2.3. Wareneinsatz

2.6.2.2.4. Durchschnittliche Lagerdauer

2.6.2.2.5. Lagerzinsen

2.6.2.2.6. Lagerreichweite

2.6.3. Verpackung

2.6.3.1. Verpackungsinhalt

2.6.3.1.1. Einzelverpackung

2.6.3.1.2. Sammelverpackung

2.6.3.1.3. Versandverpackung

2.6.3.2. Aufgabenerfüllung

2.6.3.2.1. Transportverpackung

2.6.3.2.2. Verkaufsverpackung

2.6.3.2.3. Umverpackung

2.6.3.3. Verwendungshäufigkeit

2.6.3.3.1. Mehrwegverpackungen

2.6.3.3.2. Einwegverpackungen

2.6.4. Kommissionierung

2.6.5. innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Transport

2.6.6. Informationssysteme

2.7. Cross Docking

2.7.1. sortenfreie Anlieferung, Einlagerung und anschließende Kommissionierung durch den Lieferanten

2.7.2. Einlagerungsprozess und Bestandlager entfallen

2.8. Lagerfunktion

2.8.1. Sicherungsfunktion

2.8.2. Überbrückungsfunktion

2.8.3. Spekulationsfunktion

2.8.3.1. Preisspekulation

2.8.4. Umformungsfunktion

2.8.4.1. Konfektionierungsvorgänge

2.8.5. Veredelungsfunktion

2.8.5.1. Produktivlager für Wein und Käse

2.9. 6 R's

2.9.1. Richtiges Gut

2.9.2. Richtige Zeit

2.9.3. Richtiger Ort

2.9.4. Richtige Menge

2.9.5. Richtiger Kunde

2.9.6. Richtige Qualität

3. RFID

3.1. Einsatzmöglichkeiten

3.1.1. Mehrwegbehälter

3.1.1.1. Generell werden in der Logistik vielfach Mehrwegbehälter eingesetzt, etwa Transportboxen für Medikamente. Auf den Behältern angebrachte RFID-Tags ermöglichen die Identifizierung jedes einzelnen Behälters. Sie sind besonders robust gebaut, um einen Verlust oder Defekt der Tags bei Transport oder Reinigung der Behälter zu vermeiden.

3.1.2. Autobahnmaut

3.1.2.1. LKW werden beim Ein- und Ausfahren an Lieferpunkten identifiziert und Mautsysteme Maut für Autobahnen mittels RFID gesteuert.

3.1.3. Montageprozess

3.1.3.1. In der Automobilindustrie werden Montageprozesse von RFID-Tags begleitet. Dies erleichtert die Prozessdokumentation und dient der Verbesserung von Qualitätskontrollen und Qualitätsnachweisen. Allgemein wird die Warenverfolgung in der Supply Chain durch RFID vereinfacht.

3.1.4. Bezahlung

3.1.4.1. Im Supermarkt kann der Bezahl-Prozess beschleunigt werden. Der Kunde fährt mit seinem Einkaufswagen an einem Lesegerät bei der Kasse vorbei und erhält sofort seine Rechnung, ohne die Ware auf das Band legen zu müssen. In Kombination mit Kreditkarten kann so vollständig auf Kassenpersonal verzichtet werden.

3.1.5. ÖPNV / Skipass

3.1.5.1. Weit verbreitet ist auch die Nutzung im öffentlichen Personennahverkehr, etwa in Hongkong, Singapur, Moskau und Rio de Janeiro. Der RFID-Chip wird vom Nutzer gewöhnlich an Terminals mit Geld aufgeladen und dient dann zur bargeldlosen Abrechnung, die einfach und kontaktlos durch das Passieren von Schleusen erfolgen kann. Vergleichbar ist die Verwendung in Skipässen, besonders in Frankreich und Spanien.

3.1.6. Diebstahlsicherung

3.1.6.1. In Modegeschäften und Warenhäusern wird RFID zur Diebstahlsicherung verwendet. Die Tags sind an Kleidungsstücken und anderen Waren befestigt. Wenn ihr Signal von einem Lesegerät am Ausgang des Geschäfts erfasst wird, wird ein Alarm ausgelöst.

3.1.7. Arbeitskleidung

3.1.7.1. Vielfach werden Tags wie bereits geschildert in Berufskleidung untergebracht. Dies erleichtert die Zuordnung von gewaschener Wäsche zum einzelnen Mitarbeiter erheblich. Beispielsweise testet DHL die RFID-Technologie derzeit sehr erfolgreich in den über eine Million Uniformen seiner Kuriere. Koordiniert wird das Projekt durch das DHL Innovation Center. Beteiligt an der Durchführung des Projektes sind Innovationspartner aus Wirtschaft und Wissenschaft.

3.2. Vorteile gegenüber Barcode

3.2.1. Mehrere hundert Produkte können gleichzeitig erfasst werden, ein direkter Sichtkontakt zum Lesegerät ist nicht erforderlich.

3.2.2. RFID-Tags sind weitaus unempfindlicher gegenüber Verschmutzungen und leichten Beschädigungen. Rate der fehlerfreien Lese- und Schreibvorgänge bei aktiven Transpondern nahe 100 Prozent.

3.2.3. Die Tags verfügen im Vergleich zum klassischen Barcode Barcode über eine weitaus höhere Speicherfähigkeit.

3.2.4. Die Reichweite der Tags ist weitaus höher. Im Normalfall beträgt sie mehrere Meter, beim Barcode dagegen nur ca. 50 cm.

3.2.5. Die Lesegeschwindigkeit der enthaltenen Informationen ist mindestens um das 10-fache höher.

3.2.6. Von Unbefugten können RFID-Tags nur vergleichsweise schwer manipuliert werden.

3.2.7. RFID-Tags sind generell wiederbeschreibbar und somit vielfach verwendbar.

3.3. Nachteile gegenüber Barcode

3.3.1. Die Kennzeichnung von Kleidungsstücken mit Transpondern, die an der Kasse nicht deaktiviert werden, könnte eine nahezu dauerhafte Feststellung des Aufenthaltsortes eines Menschen ermöglichen, da dieser bei jedem Passieren einer RFID-Schleuse automatisch ermittelt würde.

3.3.2. Zum Teil treten bei der gleichzeitigen Pulk-Erfassung einer Vielzahl von Chips Probleme auf.

3.3.3. Electronic Product Code (EPC) wird erst noch als Standard etabliert.

3.3.4. RFID ist vergleichsweise teuer.

4. Handelslogistik

4.1. Supply Chain Management

4.1.1. Facts

4.1.1.1. 25% Zeitersparnis in der Abwicklung des Wareneingangs durch GTIN

4.1.1.2. Einsparung von 60% der Prozesskosten durch GS1-Transport-Etiketten

4.1.1.3. GTIN-Spezialisierung erzielt Fälschungssicherheit

4.1.1.4. 33% weniger Regellücken durch optimale Kooperation

4.1.1.5. 90% der Manager sind für die Optimierung der Zusammenarbeit über die gesamte Supply Chain

4.1.2. Cross Docking

4.1.2.1. Einstufig

4.1.2.1.1. Vorgang

4.1.2.1.2. Beschreibung

4.1.2.2. Zweistufig

4.1.2.2.1. Beschreibung

4.1.2.2.2. Vorgang

4.1.2.3. Kriterien für Cross Docking

4.1.2.3.1. Kurze, zuverlässige Wiederbeschaffungszeiten

4.1.2.3.2. Hohe Kapitalbindung

4.1.2.3.3. Hohe Lagerhaltungskosten

4.1.2.3.4. Lagerrisiko

4.1.2.3.5. Abwertungsrisiko

4.1.2.3.6. Aufwändiges Handling im Lager

4.1.2.3.7. Große Sortimentsbreite, insbesondere bei mittel- und langsam drehender Ware

4.1.3. Effiziente Ladungsträger

4.1.3.1. Toleranzen bei Palettenüberständen

4.1.3.1.1. abfahrend 0mm

4.1.3.1.2. ankommend +25mm

4.1.3.2. Palettenladehöhen - Deutschland

4.1.3.3. Palettenladehöhen - Europa

4.1.3.4. Modularität & Kompatibilität von Mehrweg Transportverpackungen - MTV

4.1.3.4.1. Systematisierung

4.1.3.5. Einweg Transportverpackungen

4.1.3.5.1. Flachtray

4.1.3.5.2. Hochtray gestanzt mit Entnahmeöffnung

4.1.3.5.3. Tray mit flacher Facinghöhe

4.1.3.5.4. Tray mit Stapelrand

4.1.3.5.5. L-Tray

4.2. Fehlleistungen

4.2.1. Out of Stock: Artikel, die normalerweise im Sortiment geführt werden, aber zum Zeitpunkt der Nachfrage nicht vorhanden sind

4.2.2. Out of Assortment: Artikel, die der Kunden nachfragt, jedoch nicht im Sortiment geführt werden

4.2.3. Folgen: Entgangener Umsatz, DB, Gewinn, Verlust von Kunden und Image

4.2.4. Stark betroffen: Selbstbedienungsorientierter stationärer Handel

4.3. Definition

4.3.1. Logistik umfasst die ganzheitliche Koordination und Durchführung aller Informations- und Güterflüsse - von der Quelle bis zur Senke.

4.3.2. Logistik ist heute in aller Munde, wobei sich sehr unterschiedliche Vorstellungen finden.

4.3.3. Es gibt sowohl verschiedene Definitionen im wissenschaftlichen Bereich als auch unterschiedliche Verständnisse in der Praxis.

4.3.4. Zahlreiche neue Begriffe werden im Zusammenhang mit logistischen Prozessen genannt. Ihre Bedeutung sowie ihr Bezug zur Logistik ist jedoch in vielen Fällen nicht klar.

4.3.5. Seven-Rights Definiton nach Plowman

4.3.5.1. Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.

4.3.5.2. In Anlehnung an Baumgarten umfasst die Logistik in Unternehmen die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und Unternehmens übergreifenden Güter- und Informationsflüsse.

4.3.5.3. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen Prozess- und Kunden orientierte Lösungen bereit.

4.3.5.4. Die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Verkehrslogistik sind dabei wichtige Teilgebiete der Logistik, die in alle Prozessketten und -kreisläufe einfließen.

4.4. Arten

4.4.1. Grundsatzarten

4.4.1.1. Produktionslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen bei Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses über alle Stufen der Produktion, Leistungserstellung

4.4.1.2. Distributionslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses von der letzten Operation bis hin zum Kunden

4.4.1.3. Entsorgungslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung der Entsorgung

4.4.1.4. Beschaffungslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses, vom Lieferant zum Unternehmen

4.4.2. Spezialarten

4.4.2.1. Tiefkühllogistik

4.4.2.1.1. Tiefkühlkost (umgangssprachlich auch Feinfrost) ist die Bezeichnung für industriell hergestellte Lebensmittel, die durch das Verfahren der Tiefkühlung konserviert werden. Zur Tiefkühlkost zählen sowohl tiefgefrorene Zutaten für die Weiterverarbeitung als auch Fertiggerichte. Die Lagertemperatur von Tiefkühlkost darf höchstens -18 °C betragen.

4.4.2.2. Frischelogistik

4.4.2.2.1. Vom Hersteller bis ins Warenregal legt ein Produkt häufig lange Strecken zurück. Insbesondere bei frischer Ware ist es für den Erhalt der Qualität entscheidend, dass alle Beteiligten entlang der gesamten Prozesskette mit großer Sorgfalt vorgehen - wie etwa bei Obst und Gemüse.

4.4.2.3. Investitionsgüterlogistik

4.4.2.3.1. Ein Investitionsgut (auch Kapitalgut) ist in der Wirtschaftswissenschaft ein langlebiges ökonomisches Gut, das von Unternehmen zur Erstellung und Weiterverarbeitung von Gütern angeschafft wird ohne — im Gegensatz zu Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffen — weder direkt noch indirekt selbst in die produzierten Güter einzugehen. Investitionsgüter sind Teil der Produktions- und Dienstleistungsprozesse und werden buchhalterisch dem Anlagevermögen zugerechnet.

4.4.2.4. Entsorgungslogistik

4.4.2.4.1. Die Entsorgungslogistik hat sowohl ökonomische als auch ökologische Ziele. Ökonomische Ziele sind beispielsweise die Reduzierung von Logistikkosten. Ökologische Ziele setzen sich zusammen aus der Schonung der natürlichen Ressourcen und der Minimierung der Emissionen im Rahmen entsorgungslogistischer Prozesse.

4.4.2.4.2. Sowohl Zielsetzungen als auch Aufgaben der Entsorgungslogistik werden durch gesetzliche Bestimmungen definiert. Vor allem im Bezug auf die Reihenfolge der Rückstandsbehandlung findet sich eine Fülle von gesetzlichen Vorschriften

4.4.2.5. Luftfracht

4.4.2.5.1. Die Luftfracht als Transportmittel gibt es erst seit ca. 40 Jahren. Diese Art von Verkehrsträger hat seit dem die höchsten Zuwachsraten im Transportbereich.

4.4.2.5.2. Durch den technologischen Fortschritt gelingt es immer größere und schwerere Güter mit dem Flugzeug zu transportieren.

4.4.2.5.3. Es werden hauptsächlich jene Güter per Luftfracht transportiert, bei welchen die Schnelligkeit eine große Rolle spielt. Dies sind unter anderem:

4.4.2.6. Seefracht

4.4.2.6.1. Der Seefrachtverkehr bietet sich speziell bei Sendungen mit hohem Gewicht, großem Volumen und Mengen sowie geringen Warenwerten an. Auch ein entsprechend hoher Zeitbedarf ist eine Voraussetzung für den Versand am Seeweg. Im Gegensatz zum Luftfrachtverkehr bietet die Seefracht jedoch eine sehr günstige Alternative, wobei jedoch auf eine entsprechende seefrachtgerechte Verpackung der Ware zu achten ist.

4.4.2.6.2. Ausschlaggebend für die sicherer Beförderung von Seefrachtsendungen, die je nach Entfernung bis zu beinahe einem Monat unterwegs sein können, ist die Qualität des Stau- und Beladevorganges. Die Einflüsse etwa durch die Bewegung des Schiffes, beigeladener Sendungen oder verschiedener Klimazonen sind nicht zu unterschätzen und können durch eine entsprechende Verpackung und Befestigung im Container großteils unterbunden werden.

4.4.3. Verzollung

4.4.3.1. Zollabgaben können beim Import von Waren aus dem EUAusland eingehoben werden, um heimische Märkte zu schützen. So wird beispielsweise für Textilien aus China Zoll eingehoben, Computer(teile) hingegen sind bei der Einfuhr zollfrei. International werden Waren und Warentypen über Zolltarifnummern (engl.: H.S. codes - harmonized system) gruppiert um vergleichbare Standards zu bekommen

4.4.4. Globale Logistiksysteme

4.4.4.1. Räumliche Einflüsse

4.4.4.1.1. Längere Transportzeiten

4.4.4.1.2. Länger anhaltende Risiken

4.4.4.2. Prognoseschwierigkeiten

4.4.4.2.1. Steigende Wahrscheinlichkeit unvorhersehbarer Störungen

4.4.4.3. Unterschiedliche Sprach- und Kulturkreise

4.4.4.3.1. Kommunikations/Abstimmungsschwierigkeiten

4.4.4.4. Makroökonomische Einflüsse

4.4.4.4.1. Wechselkursrisiken

4.4.4.4.2. Auswirkungen politischer Instablität

4.4.4.5. Infrastrukturelle Einflüsse

4.4.4.5.1. Reflektion der infrastrukturellen Standortfaktoren

4.4.4.5.2. Unterschiedlicher Ausbau der Verkehrsinfrastruktur, ausgebildete Arbeiter, Präsenz benötigter Lieferanten, etc.

4.5. Basisperspektiven

4.5.1. wesentliche Aspekte und Perspektiven

4.5.1.1. Die Unternehmenslogistik, die über Unternehmensgrenzen hinausgehende Verkettung von Logistiksystemen im Sinne des Supply Chain Managements sowie gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge.

4.5.2. Logistische Systeme sind als Güterflusssysteme Ausschnitte aus der realen Welt. Detaillierte Untergliederungen sind nötig, da letztlich alle Wirtschaftssubjekte, Unternehmen und Haushalte Elemente eines weltweiten Güterflussnetzwerks sind.

4.6. Aufgaben & Einflussfaktoren

4.6.1. Transport

4.6.2. Systematische Vorbereitung des Transports

4.6.3. Abrechnung der Kosten für Wartezeiten

4.6.4. Warenprüfung und Handhabung

4.6.5. Lagerung und Kommissionierung

4.6.6. Verpackungen

4.6.7. Steuerung und Planung der Produktionsabläufe

4.6.8. Koordination der Prozessdurchführung

4.6.9. Sicherung der Güter während der Lagerung während des Transports

4.7. Ziele

4.7.1. Erbringung einer hochwertigen Leistung

4.7.2. Qualität und Kostensenkung

4.7.3. Zielkonflikte

4.7.3.1. Lagerbestand und Fehlmengenkosten

4.7.3.2. Logistik-Kostenrechnung

4.8. Logistikvision

4.8.1. Einführung

4.8.1.1. Die auf die Verkaufsflächen der einzelnen Vertriebslinien der METRO GROUP zulaufenden Warenbewegungen werden so organisiert, dass die Ware mit der geringst möglichen gesamtwirtschaftlichen Transportkapazität befördert wird und Warenvereinnahmungs- und Vertriebsprozesse in den Filialen überlappungsfrei ineinander greifen.

4.8.1.2. Der so geglättete und begradigte Warenfluss wird durch einen durchgehend standardisierten Informationsfluss und „Workflow“ abgesichert, unterstützt und verstetigt.

4.8.2. Portfolio

4.8.2.1. Die MetroGroupLogistic (MGL) bietet alle Logistikdienstleistungen entsprechend den Bedürfnissen bzw. Anforderungen der Vertriebslinien und anderer Unternehmen in der METRO GROUP an.

4.8.2.2. Sie bietet Sonderlösungen in der Logistik für zum Beispiel:

4.8.2.2.1. Frischfisch

4.8.2.2.2. Investitionsgüter und Baumaterialien

4.8.2.2.3. Luftfracht

4.8.2.2.4. Seefracht

4.8.2.2.5. Verzollung

4.8.3. Metro Warehousing

4.8.3.1. Leistungen

4.8.3.1.1. Disposition und Beschaffung

4.8.3.1.2. Preis- und Qualitätsprüfung der Waren und Anlieferungen zum Erzielen von Preisvorteilen

4.8.3.1.3. Abholung pro Kundenauftrag

4.8.3.1.4. Versand an die Filialen

4.8.3.1.5. Rückführung von Mehrweggebinden und wieder verwendbaren Materialien

4.8.3.1.6. Zollabwicklung der Importware

4.8.3.1.7. Cross Docking und Transitgut

4.8.3.1.8. Sonderlogistik-Dienstleistungen für spezielle Kundenanforderungen

4.8.3.2. Vorteile

4.8.3.2.1. Durch Bündelung günstige Preise für Kunden

4.8.3.2.2. Bestandsreduzierung für Kunden

4.8.3.2.3. Nachfrage gesteuerte Aufträge sind möglich (Kleinstmengen)

4.8.3.2.4. Hohe Bestellfrequenz, kurze Lieferzeiten

4.8.3.2.5. Weniger Wareneingangsprüfungen in den Filialen

4.8.3.2.6. Straffung der administrativen Prozesse durch Wegfall von Rechnungsprüfung, Konzernverrechnungskonten, etc.

4.8.3.3. Kennzahlen

4.8.3.3.1. Kommissionierte Verpackungseinheiten

4.8.3.3.2. Transportierte Paletten

4.8.3.3.3. Anzahl Touren

4.8.3.3.4. Anzahl Stopps/Sendungen

4.8.3.3.5. Gefahrene Kilometer (eigene)

4.8.4. Demand Process

4.8.4.1. Sortimentsbereich

4.8.4.2. Lieferanten

4.8.4.3. Artikelanzahl

4.8.4.4. Mengen

4.8.4.5. Bestell- und Lieferhäufigkeit

4.8.4.6. Anlieferzeiten

4.8.4.7. Label

4.8.4.8. Daten- und Informationsfluss

4.8.4.9. Restriktionen

4.8.5. Supply Process

4.8.5.1. Tender für Dienstleister

4.8.5.2. Verhandlungen mit Dienstleister

4.8.5.3. Entscheidung für Dienstleister gemeinsam mit Vertriebsleiter

4.8.5.4. Vertragsabschluss mit Dienstleister

4.8.5.5. Verhandlungen mit Lieferanten

4.8.5.6. Abstimmung Dienstleister mit Lieferanten

4.8.5.7. Abrechnung Dienstleister

4.8.5.8. Qualitätsmonitoring

4.8.6. Grundkonzept

4.8.7. Beschaffungslogistik

4.8.8. Kommunikationsstandards

4.8.8.1. Ziel ist die Kommunikation mit den Lieferanten via EDI durch EANCOM® Standardnachrichten.

4.8.8.2. Derzeit ist Metro nicht in der Lage, elf verschiedene Nachrichtentypen zu verarbeiten, fokussiert sich jedoch auf INVOIC, ORDERS und DESADV mit NVE.

4.8.8.3. EDI mit 5.900 Lieferanten

4.8.8.4. Web-EDI mit 1.750 Lieferanten

4.8.8.5. Datenaustausch

4.8.8.6. Globale Datensynchronisation

4.8.8.6.1. Beschreibung

4.8.8.6.2. Projekt mit Nestlé

4.9. Metro Group

4.9.1. Data Quality Management Programm

4.9.1.1. Standardisierung & Infrastruktur

4.9.1.1.1. Globale Standards

4.9.1.1.2. Lieferanten Management

4.9.1.1.3. Integration von ext. Daten Pools & Global Data Synchronisation

4.9.1.1.4. Integration von Media Data

4.9.1.1.5. Architektur

4.9.1.2. Data Quality Mangement

4.9.1.2.1. Analysen

4.9.1.2.2. Überwachen & Messen

4.9.1.2.3. Berichten

4.9.1.2.4. Datenkorrektur

4.9.1.3. MDM & DQM Organisation

4.9.1.3.1. Strategie & Governance

4.9.1.3.2. Organisatorische Struktur

4.9.1.3.3. Prozesse

4.9.1.3.4. Metriken

4.9.1.3.5. Technology, Infrastruktur

4.9.1.4. Article Master Data Quality Scorecard

4.9.1.4.1. Die Daten aus den Warenwirtschaftssystemen sind im Data Warehouse, für alle Länder, in einem einheitlichen Datenmodell verfügbar.

4.9.1.4.2. Data Warehouse Analysen ermöglichen

4.9.1.4.3. Länderspezifische Sicht & Trendanalyse

4.9.1.4.4. Auswirkungen auf die Wertschöpfung

4.9.2. Einführung ECR

4.9.2.1. Vorteile

4.9.2.1.1. Für die Metro

4.9.2.1.2. Für den Lieferanten

4.9.2.1.3. Für den Händler

4.9.2.2. Abgrenzung von Wettbewerbern durch ECR

4.9.2.2.1. Unternehmen müssen sich Ihrer ökologischen Verantwortung stellen (Nachhaltige Beschaffung, Abfallwirtschaft, etc.).

4.9.2.2.2. Unternehmen müssen sich einer alternden aber mobilen Gesellschaft anpassen.

4.9.2.2.3. Die Konkurrenzfähigkeit hängt von dem Verständnis und der Nutzung der neuen Technologien zum Nutzen des Konsumenten ab.

4.9.2.2.4. Handel und Industrie müssen sich durch Serviceleistungen von der Konkurrenz abgrenzen und mit ECR Instrumenten effizient am Markt agieren.

4.9.3. Zukunft mit Innovationskraft

4.9.3.1. Die METRO GROUP treibt den Innovationsprozess in der Branche national und international in Zusammenarbeit mit weiteren Partnern voran.

4.9.3.2. Nutzung des innovativen Potenzials im Konzern

4.9.3.3. Einsatz und Optimierung neuer technischer Systeme im Handel

4.9.3.4. Impulse für neue Trends und Themen

4.9.3.5. Fokus auf den Kundennutzen

4.9.3.6. Verbesserung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette

4.9.3.7. Motor für kontinuierliche Modernisierung und Stärkung im Wettbewerb

4.9.4. Advanced Retailing

4.9.4.1. Unter dem Titel Advanced Retailing forciert die METRO GROUP die Nutzung und Optimierung neuer Technologien.

4.9.4.2. Ziel ist es, die Effizienz entlang der Lieferkette zu erhöhen.

4.9.4.3. Orientierung an Erwartungen und Wünschen des Kunden.

4.9.4.4. Es bestehen zahlreiche Kooperationen mit Partnern aus der Industrie- und Servicebranche.

4.9.4.5. Die Profitabilität der Wertschöpfungskette wird erhöht.

4.9.4.6. Engagement für weltweit einheitliche Standards im Handel.

5. Warenwirtschaft

5.1. Warenwirtschaftssystem

5.1.1. Offenes

5.1.1.1. Wareneingangsmodul

5.1.1.2. Warenausgangsmodul

5.1.1.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul

5.1.1.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

5.1.1.5. Bestellschreibung und Überwachung

5.1.1.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul

5.1.2. Geschlossenes

5.1.2.1. Wareneingangsmodul

5.1.2.2. Warenausgangsmodul

5.1.2.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul

5.1.2.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

5.1.2.5. Bestellschreibung und Überwachung

5.1.2.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul

5.1.3. Integriertes

5.1.3.1. Wareneingangsmodul

5.1.3.2. Warenausgangsmodul

5.1.3.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul

5.1.3.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

5.1.3.5. Bestellschreibung und Überwachung

5.1.3.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul

5.2. Bestellmengenmodell

5.2.1. Basismodell

5.2.1.1. Modellannahmne

5.2.1.1.1. Nachfrage ist deterministisch und konstant

5.2.1.1.2. Bestellungen werden unverzüglich geliefert

5.2.1.1.3. Keine Beschränkungen der Bestellmenge

5.2.1.1.4. Keine Mengenrabatte

5.2.1.1.5. Ein einziges Produkt

5.2.1.1.6. Relevante Kosten sind Bestellkosten und Lagerhaltungskosten

5.2.1.1.7. Ziel ist es, den Bestellzeitpunkt und die Bestellmenge zu bestimmen um die durchschnittlichen Kosten zu minimieren

5.2.1.2. Hohe Fixe Bestellkosten und Lagerhaltungskosten bei optimaler Bestellmenge

5.2.2. Lieferzeit

5.2.2.1. Vorlaufzeiten für die Bestellung

5.2.2.2. Meldebestand

5.2.3. endliche Produktionsrate

5.2.3.1. vorgelagerte Produktion

5.2.3.2. Benötigte Sequenz wird geliefert

5.2.3.3. zu viel produzierte Bestände gehen ins Zwischenlager

5.2.3.4. Bestände aus Zwischenlager werden nach Bedarf geliefert

5.2.4. Arten der Mengenrabatte

5.2.4.1. Kein Rabatt

5.2.4.2. Rabatt auf volle Bestellmenge

5.2.4.3. Rabatt auf Bestellmenge, die Grenze überschreitet

5.3. Newsvendor-Modell

5.3.1. Bestimmungen

5.3.1.1. Keine deterministische Nachfrage

5.3.1.2. stochastische Bestellungen

5.3.2. Anwendungen

5.3.2.1. Kurze Verkaufsperiode

5.3.2.2. keine Nachlieferung während der Periode

5.3.2.3. Erhebliche Unsicherheit in der Nachfrage

5.3.2.4. Produkte verlieren nach der Periode erheblich an Wert

5.3.3. Basismodell

5.3.3.1. Modellannahmen

5.3.3.1.1. Eine Zeitperiode und ein Produkt

5.3.3.1.2. Verteilung der Nachfrage Y ist bekannt. Erwartungswert und Standardabweichung ebenfalls

5.3.3.1.3. Einkaufspreis bekannt

5.3.3.1.4. Rückgabepreis bekannt

5.3.3.1.5. Verkaufspreis bekannt

5.3.3.1.6. Bestellungen werden unverzüglich geliefert

5.3.3.1.7. Keine Beschränkugen der Bestellmenge

5.3.3.1.8. Die Bestellmenge muss vor Beginn der Nachfrageperiode festgelegt werden

5.3.3.2. Optimale Bestellmenge

5.3.3.2.1. numerische Berechnung

5.3.3.2.2. Kostenberechnung und die Variante mit den geringsten Kosten auswählen

5.3.3.2.3. generelle Nachfrage muss kontinuierlich sein

5.4. Lagerbestandsarten

5.4.1. Endproduktbestand

5.4.2. Zwischenproduktbestand

5.4.3. Rohstoffbestand

5.4.4. Work-In-Progess - WIP

5.4.5. Pipelinebestand

5.5. Relevante Kosten

5.5.1. Variable Kosten

5.5.2. Fixe Bestellkosten

5.5.3. Lagerhaltungskosten

5.5.4. Fehlmengenkosten

5.6. Aufgaben und Ziele

5.6.1. Steuerung der Kundenwünsche und -verhalten

5.6.2. Verminderung der 'Out-of-Stock' Situation

5.6.3. Verbesserte Prognose und Planung

5.7. Grundlagen funktions- und unternehmensübergreifender Konzepte

5.7.1. Efficient Consumer Response

5.7.2. Supply Chain Management

5.7.2.1. Produkt- und Prozessdesign

5.7.2.1.1. Motivation

5.7.2.1.2. Ansätze des Variantenmanagements

5.7.2.1.3. Variantenbildungszeitpunkt

5.7.2.1.4. Gleichteileverwendung

5.7.2.2. Informationsverarbeitung

5.7.2.2.1. BullWhip Effekt

5.7.2.2.2. Aktualisierung der Nachfrageprognose

5.7.2.2.3. Losgrößenbildung

5.7.2.2.4. Rationierung

5.7.2.2.5. Preisschwankungen

5.7.2.3. Vertragsdesign

5.7.2.3.1. DVD Verleih Beispiel

5.7.2.3.2. Vertragsparameter

5.7.2.3.3. Stackelberg Spiel

5.7.2.3.4. Großhandelspreisverträge

5.7.2.3.5. Rücknahmegarantieverträge

5.7.2.3.6. Umsatzteilungsverträge

5.8. Einordnung der Warenwirtschaft in den Leistungsprozess des Handels

5.8.1. begriffliche Abgrenzung

5.8.2. Grundprinzipien

5.8.2.1. Einflussfaktoren

5.8.2.1.1. Lagermengen und Lagerkostensätze

5.8.2.1.2. Lieferzeiten

5.8.2.1.3. Preisbeeinflussende Faktoren wie Mengenrabatte

5.8.2.2. deterministische oder stochastische Annahmen

5.8.2.3. Nachfragerverhalten wird mit Eintrittswahrscheinlichkeiten eingegrenzt

5.8.3. Aufbau und Aufgabenbereiche

5.8.4. Aktuelle Situation

5.8.4.1. hohe durchschnittliche Lagerbestände

5.8.4.2. hoher manueller Planungsaufwand

5.8.4.3. Hohe Transportkosten

5.8.4.4. Hoher Aufwand in den Filialen

5.8.4.5. Häufig 'Feuerlöschaktionen'

5.8.4.6. Ursachen

5.8.4.6.1. Schlechtes Bestandsmanagement

5.8.4.6.2. ineffektive interne Prozesse

5.8.4.6.3. Schlechte Lieferantenkoordination

5.9. Inventur

6. Category Management

6.1. Steuerung des Sortiments und der Warenwirtschaft

6.2. operatives und strategisches Planungsinstrument des Handesl

6.3. Strategien

6.3.1. Sortimentsgestaltung

6.3.2. Verkaufsförderungsaktionen

6.3.3. Neuproduktentwicklungen

6.3.4. Preisgestaltung

6.4. Aufgaben und Ziele

6.4.1. Absatzoptimierung

6.4.2. Margenerhöhung

6.4.3. Verbessertes Leistungsangebot

6.4.4. Differenzierung gegenüber anderen Handelsbetrieben

7. Incoterms

8. HACCP

8.1. Hazard

8.2. Analysis

8.3. Critical

8.4. Control

8.5. Point

9. Produktion

9.1. betrieblicher Leistungsprozess

9.1.1. Definition

9.1.1.1. Produktion

9.1.1.1.1. Input

9.1.1.1.2. Transformation

9.1.1.1.3. Output

9.1.1.2. Wertschöpfung

9.1.1.2.1. Zeit

9.1.1.2.2. Qualität

9.1.1.2.3. Flexibilität

9.1.1.2.4. Wirtschaftlichkeit

9.1.1.2.5. Porter's Wertschöpfungskette

9.1.1.3. Prozesskennzahlen

9.1.1.3.1. Durchlaufzeit - T -

9.1.1.3.2. Bestand - I -

9.1.1.3.3. Output-Rate - R -

9.1.1.3.4. Umschlagshäufigkeit - U -

9.1.2. Ressourcen

9.1.2.1. Betriebsmittel

9.1.2.2. Mitarbeiter

9.1.2.3. Stücklisten

9.1.2.4. Arbeitspläne

9.1.2.5. Kapazitätsdaten

9.2. Aufgaben und Ziele

9.3. Produktion als Input/Output System

9.4. Produktionsfaktoren

9.4.1. Personalbedarf

9.4.1.1. Bedarfsverfolgung

9.4.1.1.1. Vorteile

9.4.1.1.2. Nachteile

9.4.1.2. Kapazitätsfixierung

9.5. Begriffsbestimmung

9.5.1. Teile

9.5.1.1. zugekauftes Material

9.5.2. Komponente

9.5.2.1. zugekauftes Material, das zu Zwischenprodukten weiterverarbeitet wurde

9.5.3. Rüstkosten

9.5.4. Strukturstücklisten

9.5.4.1. Materialstücklisten

9.5.4.2. Gozintograph

9.5.5. PPS-System

9.6. Typologie industrieller Produktionssysteme

9.7. Aufbau und Grundprinzipien der Produktionsplanung und -steuerung

9.8. Push- vs. Pull-Steuerung

9.8.1. Push-Steuerung

9.8.1.1. Materialbedarfsplanung - MRP

9.8.1.1.1. Vorlaufzeit

9.8.1.1.2. Eigenschaften

9.8.1.1.3. Herausforderungen

9.8.1.1.4. Methoden

9.8.1.2. Aggregierte Planung

9.8.1.2.1. Rahmenbedingungen

9.8.1.2.2. Anwendungen

9.8.2. Pull-Steuerung

9.8.2.1. Kanban-System

9.8.2.1.1. Signal an vorgelagerte Station senden

9.8.2.2. Just in time -JIT

9.8.2.2.1. Beschreibung

9.8.2.2.2. Gründe für JIT

9.8.2.2.3. Prinzipien

9.8.2.2.4. Synchronablauf und Nachfrage

9.8.3. Order Penetration Point (OPP)

9.8.3.1. Mischform aus Push- und Pull-Steuerung

9.8.3.1.1. Push-Steuerung produziert auf Zwischenlager

9.8.3.2. OPP stellt den Übergabepunkt von auftragsneutralen zu auftragsbezogenen Bereich dar.

9.9. Produktionsmanagement

9.9.1. Strategisches Produktionsmanagement

9.9.1.1. Leistungstiefe

9.9.1.2. Produktionstechnologie

9.9.1.3. Produktionsstandorte

9.9.2. taktisches Produktionsmanagement

9.9.2.1. Prozessanalyse

9.9.2.1.1. Untersuchungsgegenstand

9.9.2.1.2. Schwerpunkte und Methoden

9.9.2.2. Layoutplanung

9.9.2.2.1. Taktzeiten

9.9.2.2.2. Entscheidungsregeln

9.9.2.2.3. Gestaltung

9.9.2.2.4. Produkt-Prozess-Matrix

9.9.2.3. Kapazitätsmanagement

9.9.2.3.1. Definition

9.9.2.3.2. Kennzahlen

9.9.2.4. Qualitätssicherung

9.9.2.4.1. Qualitätsmanagement

9.9.2.4.2. TQM

9.9.3. Operatives Produktionsmanagement

9.9.3.1. Aggregierte Produktionsplanung

9.9.3.1.1. Operatives Produktionsmanagement

9.9.3.1.2. Produktionsprogramm aus Absatzprognose

9.9.3.1.3. Prognose für Produktgruppen (Aggregation)

9.9.3.1.4. Aggregation -> Verbesserung der Prognosegenauigkeit

9.9.3.1.5. Chase Strategy

9.9.3.1.6. Level Strategy

9.9.3.2. Materialbedarfsplanung

9.9.3.3. Reihenfolgeplanung

9.9.3.4. Personaleinsatzplanung

9.9.3.5. Ablaufplanung

9.9.3.6. prozessdesign

9.9.3.7. Bestandsmanagement

9.10. Produktion & Dienstleistung

9.10.1. Unterschiede

9.10.1.1. Produtktion

9.10.1.1.1. Produkt ist greifbar

9.10.1.1.2. Eigentum wird übertragen

9.10.1.1.3. Produkt kann weiterverkauft werden

9.10.1.1.4. Produkt kann als Vorrat gelagert werden

9.10.1.1.5. Produktion geht dem Konsum voraus

9.10.1.1.6. Der Hersteller produziert, der Kunde konsumiert

9.10.1.1.7. Indirekter Kontakt zwischen Hersteller und Kunde möglich

9.10.1.2. Dienstleistung

9.10.1.2.1. Dienstleistung ist nicht greifbar

9.10.1.2.2. Eigentum wird nicht übertragen

9.10.1.2.3. Kein Weiterverkauf der Dienstleistung möglich

9.10.1.2.4. Dienstleistung kann nicht gelagert werden

9.10.1.2.5. Dienstleistungen und Konsum finden gleichzeitig statt

9.10.1.2.6. Der Kunde nimmt direkt am Dienstleistungsprozess teil

9.10.1.2.7. Meist direkter Kontakt zwischen Hersteller und Kunde

9.10.2. Arten

9.10.2.1. Gesundheit

9.10.2.2. Kommunikation

9.10.2.3. Entertainment

9.10.2.4. Austausch

9.10.2.5. Lager/Transport

9.10.2.6. Herstellung

10. Distribution vs Disposition

10.1. Distribution

10.1.1. Aktivitäten, die die Güterübertragung zwischen Wirtschaftssubjekten betreffen

10.1.2. Marketing- und absatzwirtschaftliche Aktivitäten im Zusammenhang mit der Güterübertragung

10.2. Disposition

10.2.1. Eingehende Aufträge einteilen und Dispositionsstellen zuweisen

10.2.2. Materialströme und Warenbestände lenken

10.2.3. Bestellung der Waren

10.2.4. Kalkulierbarkeit und Kenntnis der Kosten

10.2.5. bedarfsgesteuerte vs verbrauchsgesteuerte Disposition

11. Standortwahl

11.1. Weiche Standortfaktoren

11.1.1. Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen

11.1.2. Bürokratie

11.1.2.1. Kooperationsbereitschaft den Behörden

11.1.3. Politische Verhältnisse

11.1.3.1. Etablierung von Demokratie und Rechtsstaatlichkeit

11.1.3.2. Menschenrechtsachtung

11.1.4. Unternehmensbezogene Faktoren

11.1.4.1. Wirtschaftsklima am Standort

11.1.4.2. Image des Standortes und der Region

11.1.4.3. Konkurrenz bzw. Führungsvorteile

11.1.4.4. Wirtschaftsblöcke

11.1.5. Personenbezogene Standortfaktoren

11.1.5.1. Wohnumfeld, Mentalität der ansässigen Bevölkerung

11.1.5.2. Umweltqualität

11.1.5.3. Medizinische Versorgung, Fürsorgeeinrichtungen

11.1.5.4. Bildungsangebot

11.1.5.5. Erholungs-, Kultur- und Freizeitangebot

11.1.5.6. Einkaufsmöglichkeiten

11.1.5.7. Wohnmöglichkeiten

11.1.5.8. Vergnügungsmöglichkeiten

11.1.5.9. Klima

11.2. Harte Standortfaktoren

11.2.1. Infrastruktur

11.2.1.1. Verkehrsanbindung

11.2.1.2. Transportkosten, Transportarten, Umladung (gebrochener Verkehr), Container

11.2.1.3. Energiepreise

11.2.1.4. Kommunikationsnetz

11.2.1.5. Energieversorgung

11.2.1.6. Abfallbeseitigung

11.2.2. staatliche Förderung

11.2.3. Höhe der Steuern und Abgaben

11.2.4. Nähe, Größe und Zugang zu Produktionsfaktormärkten

11.2.4.1. Verfügbarkeit von Rohstoffen

11.2.4.2. Verfügbarkeit von geeigneten, erschlossenen Flächen, Erweiterungsmöglichkeiten

11.2.4.3. Transaktionskosten

11.2.4.4. Grundstückspreise/Mietkosten

11.2.4.5. Zugang zum Kapitalmarkt

11.2.4.6. Arbeitslosenquote

11.2.4.7. Arbeitskräfte

11.2.4.7.1. Lohnkosten

11.2.4.7.2. Arbeitskosten

11.2.4.7.3. Quantitative Verfügbarkeit

11.2.4.7.4. Qualitative Verfügbarkeit

11.2.5. Einfuhrzölle

11.2.6. Kaufkraft

11.2.7. Kündigungsschutz

11.2.8. Lohnstückkosten

11.2.9. gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen

11.2.9.1. Arbeitszeiten

11.2.9.2. Genehmigungsverfahren

11.2.9.3. Sozialversicherungen

11.2.10. Nähe, Größe und Zugang zum relevanten Absatzmarkt

11.2.11. Markttransparenz

11.2.12. Markteintrittsbarrieren Wettbewerbsintensität

11.2.13. Nähe zu Zulieferbetrieben

11.2.14. Nähe zu Forschungs-, Bildungs- und Entwicklungseinrichtungen

11.2.15. Umweltschutzauflagen

11.2.16. Klima

12. Signalwörter

12.1. Just in Sequence

12.2. Just in Time

12.3. Kanban

12.4. Postponement

12.5. Enterprise Resource Planning

12.6. Mass Customization

12.6.1. Open Innovation

12.7. Anreizsystementwurf

12.8. Vendor Managed Inventory

12.9. Revenue Management

12.10. Integriertes Pricing-/Promotionmanagement

13. Beschaffung

13.1. Aufbau- und Ablauforganisation

13.1.1. Kennzahlen & Daten

13.1.1.1. Kennzahlen

13.1.1.1.1. Fertigstellungszeit

13.1.1.1.2. Verspätung

13.1.1.1.3. Anzahl verspäteter Aufträge

13.1.1.1.4. Gesamtbearbeitungszeit

13.1.1.1.5. Durchlaufzeit

13.1.1.2. Daten

13.1.1.2.1. Fälligkeitstermin

13.1.1.2.2. Ready Time

13.1.1.2.3. Belegungszeit

13.1.2. Prioritätsregeln

13.1.2.1. First Come First Serve - FCFS

13.1.2.2. Shortest Processing Time - SPT

13.1.2.3. Earliest Due Date - EDD

13.1.2.4. Moore-Regel

13.1.2.4.1. Grundlage ist die EDD-Folge (3,1,2,4,5)

13.1.2.4.2. Wir wählen zunächst den ersten verspäteten Auftrag aus (4)

13.1.2.4.3. Dann suchen wir von all den Aufträgen ,die nicht nach 4 beginnen (3,1,2,4) den mit der längsten Bearbeitungszeit raus (2) und stellen diesen hinten an.

13.1.2.4.4. Wir erhalten jetzt die Reihenfolge 3,1,4,5,2 und berechnen die Verspätungen neu.

13.1.3. Handlungsreisendenproblem

13.1.3.1. Paarweise Vertauschungen

13.1.3.2. Veränderung der Variablen bzw. Engpässe

13.1.3.3. Savingsheuristik

13.2. Aggregation

13.2.1. Zeitlich

13.2.1.1. Jahre

13.2.1.2. Stunden

13.2.2. Räumlich

13.2.2.1. Unternehmen

13.2.2.2. Maschine

13.2.3. Sachlich

13.2.3.1. Monetär

13.2.3.2. Arbeitsgang

13.3. Planungshierachie

13.3.1. Geschäftsplanung

13.3.2. Aggregierte Planung

13.3.3. Produktionsprogrammplanung

13.3.4. Materialbedarfsplanung

13.3.5. Ablaufplanung

13.4. ABC/XYZ-Analyse

13.4.1. ABC-Analyse

13.4.1.1. A-Güter hoher Wertanteil (60-80%)

13.4.1.2. B-Güter: mittlerer Wertanteil (10-30%)

13.4.1.3. C-Güter: niedriger Wertanteil (<10%)

13.4.1.4. Vorgehen

13.4.1.4.1. Erfassen von Menge und Wert je Materialart (Ermittlung des Gesamtwerts - absolut und relativ)

13.4.1.4.2. Ranking entsprechend der Wertanteile

13.4.1.4.3. Klassifikation nach dem Gesamtwert

13.4.1.4.4. Grafische Darstellung

13.4.2. XYZ-Analyse

13.4.2.1. X-Güter: regemäßiger Verbrauch, Mittelwert bei Prognoseverfahren

13.4.2.2. Y-Güter: stärkere Verbrauchsschwankungen, meist saisonal bedingt, höherer Dispositionsaufwand

13.4.2.3. Z-Güter: unregelmäßiger Verbrauch, niedrige Prognosegenauigkeit

13.5. Bedarfsplanung

13.5.1. Primär Bedarf

13.5.2. Sekundär Bedarf

13.6. Beschaffungsarten

13.6.1. Vorratsbeschaffung

13.6.1.1. Große Mengen werden auf Lager genommen und stehen auf Abruf zur Verfügung.

13.6.2. Einzelbeschaffung

13.6.2.1. Die Beschaffung erfolgt erst bei Bedarf, z.B. bei Auftragseingang

13.6.3. Absatz-oder fertigungssynchrone Beschaffung

13.6.3.1. Just in Time

13.7. Trends

13.7.1. Erhöhung des Zukaufanteils (Outsourcing)

13.7.1.1. 'Made by XX' wird zu 'Engineered by XX'.

13.7.1.2. Steigende Bedeutung des Dienstleistungseinkaufs

13.7.2. Single Sourcing / Global Sourcing

13.7.2.1. Single Sourcing

13.7.2.2. Global Sourcing

13.7.3. Aufbau partnerschaftlicher Lieferantebeziehungen

13.7.3.1. Entwicklungsaufgaben, langfristige Vereinbarungen

13.7.4. E-Procurement

13.7.4.1. Internet-Plattformen

13.7.5. Verkleinerung des Materialsortiments

13.7.5.1. Baukastenprinzip

13.7.5.2. Modualisierung

13.7.5.3. Komponenteneinkauf

13.7.6. Electronic Date Interchange - EDI

13.7.6.1. Austausch elektronischer Geschäftsdokumente

13.7.6.2. Standardisierte Form

13.7.6.3. Vereinfachte Verarbeitung in den einzelnen Unternehmen

13.7.7. City Logistik

13.8. Direkte & indirekte Beschaffung

13.8.1. Direkte Beschaffung

13.8.1.1. Beschaffung beim Hersteller

13.8.2. Indirekte Beschaffung

13.8.2.1. Beschaffung über Absatzorgan

13.8.2.1.1. Großhandel

13.8.2.1.2. Komissionäre

13.8.2.1.3. Importeure

13.8.2.1.4. Handelsvertreter

13.8.2.2. Absatzmittler

13.8.2.2.1. Eigentumserwerb

13.8.2.3. Absatzhelfer

13.8.2.3.1. Kein Eigentumserwerb

13.8.2.3.2. Beispiele

13.9. Kaufvertragsarten

13.9.1. Gattungskauf

13.9.1.1. Es wird eine bewegliche, nur allgemein nach Maß, Zahl und Gewicht bestimmte Sache vom Verkäufer geliefert. Wird dieser Gegenstand vor der Erfüllung des Vertrages zerstört, so kann der Verkäufer dennoch leisten (=liefern), denn es gibt noch gleichartige Sachen. Die zerstörte Sache ist also "vertretbar"

13.9.2. Typenkauf

13.9.2.1. Es wird eine Sache vom Verkäufer geliefert, deren Eigenschaft dem Qualitätsstandard der dem Käufer zugänglich gemachten Probe entspricht (z.B. Baumwolle, Mehl, Bodengruppe im Automobilbau). Geschuldet wird vom Hersteller eine hohe Qualität des Typs bzw. Standards.

13.9.3. Stückkauf

13.9.3.1. Es wird eine individuell bestimmte Sache vom Verkäufer geliefert. Wird dieser Gegenstand vor der Erfüllung des Vertrages zerstört, so kann der Verkäufer nicht mehr leisten (=liefern), denn diese Sache war einmalig.

13.9.4. Spezifikationskauf

13.9.4.1. Beim Abschluss eines Kaufvertrags werden zunächst nur einige Merkmale der Kaufsache bestimmt. Die noch fehlenden Eigenschaften (z.B. Farbe, genaue Maße...) werden zu einem späteren Zeitpunkt exakt bestimmt.

13.9.5. Kauf zur Probe

13.9.5.1. Kauf einer kleineren Menge von Waren mit dem Hinweis, dass man künftig größere Mengen zu kaufen beabsichtigt, wenn die Probe es zulässt.

13.9.6. Kauf nach Probe

13.9.6.1. Es wird eine Sache vom Verkäufer geliefert, deren Eigenschaften (Qualität, Herkunft, Muster, Farbe..) genau der dem Käufer zugänglich gemachten Probe entspricht (=zugesicherte Eigenschaft).

13.9.7. Kauf auf Probe

13.9.7.1. Der Verkäufer überlasst dem Käufer die gekauften Waren eine bestimmte Zeit, in welcher der Käufer ein Rückgaberecht hat, wenn ihm die Ware nicht zusagt. Sendet der Käufer die Ware in der bestimmten Zeit nicht zurück, so muss er diese bezahlen.

13.9.8. Sofortkauf

13.9.8.1. Der Verkäufer liefert unmittelbar nach Abschluss des Kaufvertrages (Zug-umZug-Geschäft)

13.9.9. Fixkauf

13.9.9.1. Der Verkäufer muss an einem ganz bestimmten, vereinbarten Termin liefern, weder vorher noch nachher.

13.9.10. Kreditkauf

13.9.10.1. Der Lieferer räumt dem Käufer das Recht ein, erst eine bestimmte Zeit nach Erhalt der Ware zu bezahlen.

13.9.11. Kauf auf Abruf

13.9.11.1. Der Käufer behält sich vor, zu einem späteren Zeitpunkt die Lieferzeit festzulegen. Er kann sich auch nach und nach Teilmengen liefern lassen.

13.9.12. Handkauf

13.9.12.1. Hier wird die gekaufte Ware dem Käufer im Geschäftslokal des Verkäufers übergeben.

13.9.13. Versendungskauf

13.9.13.1. Hier wird die Ware auf Verlangen des Käufers an einem vom Leistungsort abweichenden Ort geschickt.

13.9.14. Streckengeschäft

13.9.14.1. Ein solches liegt dann vor, wenn die Ware nicht an den Käufer, sondern unmittelbar an dessen Kunden geliefert werden soll.

13.9.15. Terminkauf

13.9.15.1. Der Verkäufer kann bis zu einem vereinbarten Termin liefern.

13.9.16. Barkauf

13.9.16.1. Die Zahlung erfolgt sofort nach Erhalt der Ware.

13.10. Bestellverfahren

13.10.1. Bestellrhythmusverfahren

13.10.1.1. Vorgegebener Lieferrhythmus

13.10.1.2. Fertigungsrhythmus lässt Fehlmengen zu

13.10.1.3. Vorteile

13.10.1.3.1. Sammelbestellungen ermöglichen bessere Konditionen

13.10.1.3.2. Geringerer Kontrollaufwand

13.10.1.4. Nachteile

13.10.1.4.1. Erhöhter Lagerbestand

13.10.2. Bestellpunktsystem

13.10.2.1. s,q Politik und s,S Politik

13.11. Bestellstrategien

13.11.1. Grundsatz

13.11.1.1. Mengenentscheidung

13.11.1.2. Sortimentsentscheidung

13.11.1.3. Qualitätsentscheidung

13.11.1.4. Preisentscheidung

13.11.1.5. Lieferantenentscheidung

13.11.2. Single Sourcing

13.11.3. Dual Sourcing

13.11.4. Multiple Sourcing

13.11.5. Global Sourcing

13.11.5.1. Vorteile

13.11.5.1.1. Durch Globalisierung immer umfassendere Information und einfacherer Zugriff auf internationale Beschaffungsmärkte

13.11.5.1.2. Ausnutzung von Konjunktur-, Wachstums- und Inflationsunterschieden

13.11.5.1.3. Verminderung von Abhängigkeiten

13.11.5.1.4. Bezug von Ressourcen, die im eigenen Land nicht verfügbar oder sehr teuer sind

13.11.5.1.5. Nutzen durch Spezialisierungen von einzelnen Regionen oder Anbietern

13.11.5.1.6. Erschaffung neuer Märkte

13.11.5.1.7. Kosten und Leistungsdruck auf inländische Lieferanten

13.11.5.2. Nachteile

13.11.5.2.1. Hoher Informationsbedarf

13.11.5.2.2. Hoher Koordinations- und Logistikaufwand

13.11.5.2.3. Günstige Einkaufspreise können durch Transportkosten, Wechselkursschwankungen, Zölle und andere Handelshemmnisse zunichtegemacht werden

13.11.5.2.4. Risiken durch politische Instabilität im Bezugsland

13.11.5.2.5. Auftreten kultureller Verständigungsprobleme

13.11.5.2.6. Oftmals lange Lieferzeiten

13.11.5.2.7. Kompliziertere Schadensbegleichung bei fehlerhafter Lieferung

13.11.5.2.8. Währungsrisiken

13.11.5.2.9. Verlust von Know-how

13.11.5.2.10. gegebenfalls unklare Rechtslagen

13.11.6. Local Sourcing

13.11.6.1. Vorteile

13.11.6.1.1. Risikoreduktion von Transportausfällen und -mängeln durch verkürzte Transportwege und -zeiten

13.11.6.1.2. Niedrige Transportkosten

13.11.6.1.3. Logistik-Konzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence sind gut anwendbar

13.11.6.1.4. Geringe Gefahr von Verständigungsschwierigkeiten der Beschaffenheit und Eigenschaften des Produkts

13.11.6.1.5. Positives Image durch Bevorzugung lokaler Anbieter und Sicherung von Arbeitsplätzen

13.11.6.1.6. In manchen Fällen ökologisch vorteilhafte Herstellung (im Vergleich mit auf dem Weltmarkt erhältlichen Alternativen)

13.11.6.2. Nachteile

13.11.6.2.1. Höhere Preise als auf internationalen Märkten

13.11.6.2.2. Oft limitierte Ressourcen und beschränkte Produktionskapazitäten

13.11.6.2.3. Störungen durch Interessen der lokalen Bevölkerung und Politik.

13.11.7. Forward Sourcing

13.11.7.1. Vorteile

13.11.7.1.1. Nutzung von technischen und prozessbezogenen Optimierungspotentialen durch Erfahrungswerte

13.11.7.1.2. Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten

13.11.7.1.3. Höhere Innovationsfähigkeit

13.11.7.2. Nachteile

13.11.7.2.1. Preisgabe von Kernkompetenzen und Geschäftsgeheimnissen

13.11.7.2.2. Risiko der Heranzüchtung der Konkurrenz

13.11.7.2.3. Hoher Planungsaufwand

13.11.8. Sole Sourcing

13.11.8.1. Ursachen

13.11.8.1.1. staatliche Regulierungsmaßnahmen

13.11.8.1.2. Exklusive Nutzungsrechte

13.11.8.1.3. Ergebnis von Verdrängungswettbewerb

13.11.8.2. Konsequenz

13.11.8.2.1. vollständige Abhängigkeit von der Geschäftspolitik des Lieferanten

13.11.8.3. Reaktion

13.11.8.3.1. Langfristige Rahmenverträge

13.11.8.3.2. Suche nach Substitutionsprodukten

13.11.8.3.3. Veränderung der Marktstrukturen auf Anbieterseite

13.11.9. Modular Sourcing

13.11.10. System Sourcing