Personalmanagement

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Personalmanagement by Mind Map: Personalmanagement

1. Historische Grundlinien und wichtige theoretische Ansätze der Organisationsforschung

2. Personalmanagement

2.1. Theoretische Grundlagen

2.1.1. Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor

2.1.1.1. Wertschätzendes Management der Führungskräfte heutzutage

2.1.1.2. Kooperativer Führungsstil = höhere Mitarbeiterzufriedenheit + höhere Wirtschaftlichkeit

2.1.2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements

2.1.2.1. Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung

2.1.2.2. Human Relation Ansatz

2.1.2.3. Motivationstheoretische Ansätze

2.1.2.3.1. Zwei-Faktoren Theorie

2.1.2.3.2. Maslowsche Bedürfnishierachie

2.1.2.4. Konfliktorientierter Ansatz

2.1.2.5. Kontingenzansatz

2.1.2.5.1. große Bedeutung in der Führungsforschung

2.1.2.5.2. Aufgabe: Identifikation und rechtzeitige Analyse relevanter Umweltbedingungen und entsprechender Ausrichtung der Personalmanagement-Instrumente

2.1.2.5.3. Kritik: durch ständigen Wandel der Umweltbedingungen, frühzeitige Prognose kaum möglich

2.1.2.6. Systemansatz

2.1.2.6.1. wirkt Kritik am Kontingenzansatz entgegen

2.1.2.6.2. Annahme: Effizienz des Personalmanagements ist dann am Höchsten, wenn verschiedene personalpolitische Instrumente aufeinander abgestimmt und in einen übergeordneten Zusammenhang der Unternehmen und der Umwelt eingeordnet werden

2.1.2.6.3. zentrale Aufgabe: Harmonisierung bzw. interne Konsistenz der personalpol. Instrumente

2.1.2.6.4. Kritik: Entscheidungen werden in unterschiedlichen Bereichen und ohne Kenntnis voneinander getroffen

2.1.2.7. Ressourcenansatz

2.1.2.7.1. Annahme: basiert auf Aufbau und Nutzung unternehmsspezifischer Ressourcen

2.1.2.7.2. damit eine Ressource zur nachhaltigen Steigerung und Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann, müssen folgende Eigenschaften erfüllt werden

2.1.2.8. Personalökonomischer Ansatz

2.1.2.9. Integrierter Personalmanagement-Ansatz

2.1.2.9.1. Ausgangspunkt bilden die Akteure (Mitarbeiter, Führungskräfte, Vertreter)

2.1.2.9.2. Annahme: Zielkonflikte zwischen Akteuren

2.1.2.9.3. Bedingungen bestimmen personalpolitische Instrumente (Arbeitsrecht, Arbeitsmarkt, Unternehmensstrategie, Internationalisierungsgrad)

2.1.2.9.4. externe / interne Bedingungen müssen berücksichtigt werden

2.1.2.9.5. im Mittelpunkt stehen Instrumente des Personalmanagements: Personalbedarfsplanung, Personaleinsatz, Personalentlohnung, Personalführung

2.1.2.9.6. Die Effizienz gibt Auswirkungen der Instrumente vor dem Hintergrund interner und externer Bedingungen

2.2. Akteure des Personalmanagement

2.2.1. Kollektive Akteure

2.2.1.1. Mitarbeitervertreter

2.2.1.1.1. Muss informiert werden, kann aber nicht bestimmen

2.2.1.1.2. Kann bestimmen, noch vor den leitenden Angestellten

2.2.1.2. Personalabteilung

2.2.1.2.1. Aufgaben der Personalabteilung

2.2.1.2.2. Organisation der Personalabteilung

2.2.2. Individuelle Akteure

2.2.2.1. Mitarbeiter

2.2.2.1.1. Arbeitnehmer

2.2.2.1.2. Arbeitnehmerähnliche

2.2.2.1.3. Leiharbeiter

2.2.2.1.4. Beamte

2.2.2.2. Führungskräfte

2.3. Externe und interne Bedingungen des Personalmanagements

2.3.1. Externe Bedingungen

2.3.1.1. Arbeitsrecht

2.3.1.1.1. kollegtives Arbeitsrecht

2.3.1.1.2. Ablauf der Tarifvertragsverhandlungen

2.3.1.1.3. Streikarten

2.3.1.2. Arbeitsmarkt

2.3.1.2.1. Employer Branding

2.3.2. Interne Bedingungen

2.3.2.1. Unternehmensstrategie

2.3.2.2. Lebenszyklusphase

2.3.2.3. Internationalisierungsgrad

2.4. Personalmanagementinstrument

2.4.1. Überblick

2.4.2. Personalbedarfsplanung

2.4.2.1. Ziele

2.4.2.1.1. diese können konkurrieren

2.4.2.1.2. Wirtschaftlichkeit

2.4.2.1.3. Leistungssicherung

2.4.2.1.4. Anpassungsfähigkeit

2.4.2.1.5. angemessene Arbeitsbelastung

2.4.2.2. Dimension

2.4.2.2.1. quantitativ

2.4.2.2.2. qualitativ

2.4.2.2.3. zeitlich

2.4.2.2.4. räumlich

2.4.2.3. Methoden

2.4.2.3.1. summarisch

2.4.2.3.2. analytisch

2.4.2.3.3. Netto-Personalbedarf

2.4.3. Personalbeschaffung

2.4.3.1. Stellenbeschreibung

2.4.3.1.1. Aufgaben und Anforderungen an den Arbeitnehmer

2.4.3.1.2. Kompetenzen

2.4.3.1.3. Über-/Untergeordnete MA

2.4.3.1.4. Mitwirkungsrechte

2.4.3.1.5. Pflichten

2.4.3.2. Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

2.4.3.3. Wege und Methoden der Personalbeschaffung

2.4.3.3.1. Innerbetriebliche Stellenausschreibung

2.4.3.3.2. Empfehlung von Mitarbeitern

2.4.3.3.3. Stellenanzeige in Zeitung und Zeitschrift

2.4.3.3.4. Bundesagentur für Arbeit

2.4.3.3.5. Initiativbewerbung

2.4.3.3.6. Hochschulmarketing

2.4.3.3.7. Personalvermittler (Headhunter)

2.4.3.3.8. Personalhomepage

2.4.3.3.9. Elektronische Jobbörse

2.4.3.3.10. Soziale Netzwerke

2.4.3.4. Bewerberauswahl

2.4.3.4.1. Einfaches Zeugnis (Zeitraum)

2.4.3.4.2. Qualifiziertes Zeugnis (Aufgaben, Wertung)

2.4.3.5. Arten von Vorstellungsgesprächen

2.4.3.5.1. strukturiertes Interview

2.4.3.5.2. halbstrukturiertes Interview

2.4.3.5.3. freies Interview

2.4.3.6. Häufige Fehler in Vorstellungsgesprächen

2.4.3.6.1. Ähnlichkeitsphänomen

2.4.3.6.2. Halo-Effekt

2.4.3.6.3. Primacy-Effekt

2.4.3.6.4. Kontrast-Effekt

2.4.3.6.5. realnormierte Messung

2.4.3.6.6. Ermüdungseffekt

2.4.3.6.7. Matroschka Effekt

2.4.3.6.8. Dunning-Kruger-Effekt

2.4.3.7. Testverfahren

2.4.3.7.1. Fähigkeitstest

2.4.3.7.2. Persönlichkeitstests

2.4.3.7.3. Assessment Center

2.4.3.8. Personaleinstellung

2.4.3.8.1. Arbeitsvertrag

2.4.3.8.2. Eingliederung

2.4.4. Personalentwicklung

2.4.4.1. Überblick

2.4.4.1.1. Aus- und Weiterbildung

2.4.4.1.2. Karriereentwicklung

2.4.4.2. Methoden

2.4.4.2.1. on the job

2.4.4.2.2. Wissensvermittlung

2.4.4.2.3. Attitudes

2.4.4.3. Fortbildung im Handel

2.4.4.3.1. überbetrieblich

2.4.4.3.2. innerhalb

2.4.4.4. Nachfolgeplanung

2.4.4.4.1. Kennzahlen erstellen

2.4.4.4.2. Vorgehen in 6 Schritten

2.4.4.5. Karrieremanagement

2.4.4.5.1. unternehmensorientiert

2.4.4.5.2. Karrierearten

2.4.5. Personalbeurteilung

2.4.5.1. Überblick

2.4.5.1.1. Ziele

2.4.5.1.2. Verfahren

2.4.5.1.3. Fehlerquellen

2.4.5.2. Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung

2.4.5.3. Fehlerquellen im Rahmen der Personalbeurteilung

2.4.5.3.1. Verfahrensfehler

2.4.5.3.2. Beurteilungsfehler

2.4.5.4. mögliche Beurteiler

2.4.5.4.1. Vorgesetzte

2.4.5.4.2. Selbsteinschätzung

2.4.5.4.3. Kollegen

2.4.5.4.4. Chef

2.4.5.4.5. MA aus anderen Abteilungen

2.4.5.4.6. 360 Grad Beurteilung

2.4.6. Personaleinsatz

2.4.6.1. Überblick

2.4.6.2. Individuumsorientierte Gestaltung des Arbeitsinhalts

2.4.6.3. individuumsorientierte Gestaltung des Arbeitsinhaltes - Instrumente der Anpassung

2.4.6.3.1. job rotation

2.4.6.3.2. job enlargement

2.4.6.3.3. job enrichment

2.4.6.4. Arbeitsinhalt - Stellenspezialisierung

2.4.6.4.1. Vorteile

2.4.6.4.2. Nachteile

2.4.6.5. Gruppenorientierte Gestaltung des Arbeitsinhaltes

2.4.6.5.1. Vorteile

2.4.6.5.2. Nachteile

2.4.6.6. Arbeitszeit

2.4.6.6.1. Regelungen

2.4.6.6.2. Arbeitzeitmodelle

2.4.6.7. Personaleinsatz im Handelsbetrieb

2.4.6.7.1. Modellannahmen

2.4.6.7.2. Aktionsparameter

2.4.6.7.3. Umweltvariablen

2.4.6.7.4. Verfahrensweisen

2.4.7. Personalentlohnung

2.4.7.1. Ziele

2.4.7.1.1. Gewährleistung der Arbeitsleistung & Zufriedenheit

2.4.7.1.2. Induzierung eines strategiekonformen Verhaltens

2.4.7.1.3. Entgeltgerechtigkeit (Transparent)

2.4.7.1.4. Bei motivierten MA (intrinsisch) wirken extrinsische Entgeltentlohnungen motivationsverschiebend. Wird dann der externe Reiz wieder weggenommen, sinkt Motivation und Arbeitsleistung.

2.4.7.2. Entgeltdifferenzierung

2.4.7.2.1. müssen transparent sein

2.4.7.2.2. anforderungsabhängig

2.4.7.2.3. leistungsabhängig

2.4.7.2.4. erfolgsabhängig

2.4.7.2.5. qualitfikationsabhängig

2.4.7.2.6. statusunabhängigkeit

2.4.7.3. Lohn- und Gehaltsabrechnung

2.4.7.4. Personalentlohnung und Anreizformen

2.4.7.4.1. Verknüpfung immateriell + nicht-monetär

2.4.8. Personalfreisetzung

2.4.8.1. Grundlagen

2.4.8.1.1. MA-Abbau - Reduzierung der MA-Anzahl (MA steht dem Arbeitsmarkt wieder zur Verfügung)

2.4.8.1.2. Personalbestand ist höher als Brutto-Personalbedarf = Überdeckung / negativer Netto-Personalbedarf

2.4.8.1.3. Verfahren: Brutto-P-Bedarf (=Soll) -Personalbestand (IST) =Netto-P-Bedarf >0 Einstellen = Unterdeckung <0 P-Freisetzung = Überdeckung

2.4.8.1.4. Konjunkturell bedingt

2.4.8.1.5. Saisonal bedingt

2.4.8.1.6. Strukturell bedingt

2.4.8.2. Ursachen

2.4.8.2.1. Betriebsbedingt

2.4.8.2.2. Mitarbeiterbedingt

2.4.8.3. Maßnahmen

2.4.8.3.1. Nichtverlängerung befristeter Verträge

2.4.8.3.2. Nichtverlängerung / Kündigung v. Personalleasingverträgen

2.4.8.3.3. Einstellungsstopp - Bestand senken: qualifiziert: bestimmte Personalgruppen, z.B. Azubis oder modifiziert: intensive Prüfung vor Einstellung

2.4.8.3.4. Kündigung: Mutterschutz, Elternzeit, Betriebsrat, JAV, Azubis

2.4.8.3.5. Aufhebungsvertrag: in beiderseitigem Einverständnis, meist mit Abfindung

2.4.8.3.6. frühzeitige Pensionierung

2.4.8.3.7. out placement:

2.4.8.4. Arbeitszeugnis

2.4.8.4.1. Arten

2.4.8.4.2. Inhalt

2.4.9. Personalcontrolling

2.4.9.1. Überblick

2.4.9.2. Kennzahlen

2.4.9.2.1. Absolute Zahlen

2.4.9.2.2. Verhältniszahlen

2.4.9.3. Analysemethoden

2.4.9.3.1. Nutzwert- oder Punktwertanalyse

2.4.9.3.2. Kosten-Nutzen-Analyse

2.4.9.4. Kennzahlensysteme

2.4.9.4.1. Sozialbilanzen

2.4.9.4.2. Humanvermögensrechnung

2.4.9.4.3. Instrumentenorientierter Ansatz

2.4.9.4.4. Akteursorientierter Ansatz

2.4.9.4.5. z.B. Arbeitszufriedenheit --> Absentismus, Fluktuation, Streiks, Indizes

2.4.9.5. Organisation des Personalcontrollings

2.4.9.5.1. Aufbauorganisation

2.4.9.5.2. Ablauforganisation

3. Theoretische Ansätze des Personalmanagements

4. Konzepte und Methoden zur Gestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse

5. Zentrale Funktionen des Personalmanagement

6. Aktuelle Organisationsgrundsätze

7. Triebkräfte und Dynamik organisatorischen Wandels