Unternehmensführung

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Unternehmensführung by Mind Map: Unternehmensführung

1. Grundlagen der Unternehmensführung

1.1. Unternehmensbegriff

1.1.1. Abgrenzung von verwandte Begrifflichkeiten

1.1.1.1. Firma = Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt

1.1.1.2. Fabrik = Produktionsstätte

1.1.1.3. Filiale = Standort der Leistungserstellung im Handel

1.1.1.4. Geschäft = Einzeltransaktion bzw. Ort der Abwicklung von Einzeltransaktionen

1.1.1.5. Betriebe = wirtschaftlich handelnde, soziale, technische und rechtliche Einheiten mit der Aufgabe der selbstverantwortlichen Bedarfsdeckung

1.1.2. Definition

1.1.2.1. Unternehmen ist ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes produktives und soziales System

1.2. Unternehmensführung

1.2.1. Definition

1.2.1.1. Handeln der unterschiedlichsten Menschen im Unternehmen muss zur Zielerreichung und Aufgabenerledigung koordiniert werden

1.2.2. Begriff der Unternehmensführung

1.2.2.1. Unternehmensführung als Institution

1.2.2.1.1. Unternehmensführung bedeuted "Einflusshandeln" = Einflussnahme auf Menschen

1.2.2.1.2. Legitimation zum Handeln aufgrund von rechtlicher und organisatorischer Regelungen

1.2.2.1.3. auch als interne Führung bzw. Führungskraft / Manager bezeichnet

1.2.2.2. Unternehmensführung als Funktion

1.2.2.2.1. Unternehmensführung als Tätigkeit = Management

1.2.2.2.2. Köördination der Arbeit im Unternehmen sowie Prägung der Entwicklung des Unternehmens

1.2.3. Ebenen der Unternehmensführung

1.2.3.1. obere Führungsebene

1.2.3.1.1. Vorstand / Geschäftsleitung

1.2.3.1.2. Leiter Unternehmensbereich / Zentralableitung

1.2.3.2. mittlere Führungsebene

1.2.3.2.1. Bereichsleiter

1.2.3.2.2. Hauptabteilungsleiter

1.2.3.2.3. Abteilungsleiter

1.2.3.3. untere Führungsebene

1.2.3.3.1. Gruppenleiter

1.2.3.3.2. Werkstattleiter

1.2.3.3.3. Vertriebsbüroleiter

1.2.4. Prozess der Unternehmensführung

1.2.5. Management Funktionen

1.2.6. Die 10 Management Rollen

1.2.7. Unternehmensumwelt

1.2.7.1. Stakeholder

1.3. Theorien

1.3.1. Entwicklungsstufen der Unternehmensführungslehre

1.3.2. Entwicklung der Theorien

1.3.3. wissenschaftliche Betriebsführung

1.3.4. Industrieökonomie

1.3.4.1. Ausgangspunkt der Industrieökonomie: Structure-Conduct-Performance-Paradigma

1.3.4.2. Grundannahmen des Modells

1.3.4.2.1. Unternehmen sind überdurchschnittlich erfolgreich, wenn sie sich besser an veränderte Rahmenbedingungen anpassen als ihre Wettbewerber

1.3.4.2.2. Alle Unternehmen eines bestimmten Branchensegments verfügen über gleiche Ressourcenausstattungen und verfolgen damit die gleiche Strategie

1.3.4.2.3. Die für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen sind mobil

1.3.4.2.4. Führungskräfte entscheiden rational und im Interesse des Unternehmens

1.3.5. Ressourcenorientierter Ansatz

1.3.5.1. Nicht die Stellung von Unternehmen auf Produktmärkten, sondern die Ressourcen eines Unternehmens bestimmen den Erfolg des gesamten Unternehmens (Resources-Conduct-Performance-Paradigma)

1.3.5.2. Merkmale des Modells

1.3.5.2.1. Unternehmen sind Bündel von Ressourcen

1.3.5.2.2. Ressourcen sind unternehmensspezifisch und schwer imitierbar

1.3.5.2.3. Erfolg eines Unternehmens wird durch heterogene Ressourcen bestimmt

1.3.5.3. Weiterentwicklung zum fähigkeitsorientierten Ansatz (capabilty-based View)

1.3.6. Vergleich ressourcen- und fähigkeitsorientierter Ansatz

1.3.7. Neue Institutionenökonomie

1.3.7.1. Befasst sich mit vertraglichen Vereinbarungen, die anstelle idealer Marktbeziehungen den wirtschaftlichen Austausch zwischen Individuen regeln

1.3.7.2. Grundannahmen über menschliches Verhalten

1.3.7.2.1. Individuelle Nutzenmaximierung

1.3.7.2.2. Begrenzte Rationalität

1.3.7.2.3. Opportunistisches Verhalten

1.3.7.3. Teiltheorien

1.3.7.3.1. Property-Rights-Theorie

1.3.7.3.2. Transaktionskostentheorie

1.3.7.3.3. Principal-Agent-Theorie

1.3.8. Systemtheorie

1.3.8.1. Beschäftigt sich mit Fragen nach gemeinsamen Eigenschaften, dem Verhalten und der Entwicklung von Systemen

1.3.9. Evolutionstheorie

1.3.9.1. Plötzlich auftretende Veränderungen beeinflussen Systeme

1.3.9.2. Evolutionstheorien geben die vollständige Plan- und Gestaltbarkeit von Unternehmen auf

1.3.9.3. Leitlinien für evolutionäre Unternehmensführung

1.3.9.3.1. Unternehmensführung bezieht sich auf ein System und geht damit über reine Menschenführung hinaus

1.3.9.3.2. Unternehmensführung kann die Komplexität nicht vollständig beherrschen

1.3.9.3.3. Unternehmensführung verfolgt auf der normativen Ebene das Ziel der Anpassung und damit (Über)Lebensfähigkeit des Unternehmens

1.4. System

1.4.1. Ziele der Unternehmensführung

1.4.2. Ebenen der Unternehmensführung

1.4.3. System der Unternehmensführung

2. Der Normative Rahmen der Unternehmensführung

2.1. Unternehmensziele

2.1.1. Vergleich Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

2.1.2. Unternehmensleitbild

2.1.3. Grundlagen

2.1.3.1. Grundlagen normative Unternehmensführung

2.1.3.2. Grundlagen: Zielbeziehungen

2.1.3.3. Grundlagen: Zielkategorien

2.1.3.4. Grundlagen: Ziele in Unternehmen

2.2. Unternehmensverfassung

2.2.1. Begriff Unternehmensverfassung

2.2.1.1. Unternehmensführung

2.2.1.1.1. unterliegt den Beeinflussungsversuchen Dritter

2.2.1.1.2. stellt ein machtorientiertes Phänomen dar

2.2.1.1.3. ist durch die Existenz und die Austragung von Konflikten gekennzeichnet

2.2.2. Rechtliche Grundlagen der Unternehmensverfassung

2.2.2.1. Rechtliche Grundlagen der Unternehmensverfassung: Eigentümereinfluss

2.2.2.2. Rechtliche Grundlagen zur Unternehmensverfassung: Arbeitnehmereinfluss

2.3. Unternehmenskultur

2.3.1. Merkmale und Elemente der Unternehmenskultur

2.3.2. Kulturtypologie nach Deal/Kennedy

2.3.3. Funktionen und Risiken starker Unternehmenskulturen

2.3.4. Entwicklung der Unternehmenskultur

3. Personal und Führung

3.1. Verhalten von Individuen

3.1.1. Grundmodell individuellen Verhaltens

3.1.2. Leistungsfähigkeit – Individuelle Charakteristika

3.1.2.1. Biographische Merkmale

3.1.2.1.1. Beispiele: Alter, Geschlecht, Dauer der Betriebszugehörigkeit

3.1.2.1.2. Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit nicht immer gegeben

3.1.2.1.3. Kaum geschlechtsspezifische Unterschiede

3.1.2.1.4. New node

3.1.2.1.5. Betriebszugehörigkeit zeigt u. a. Einfluss auf die Fehlzeiten

3.1.2.2. Qualifikationen

3.1.2.2.1. Schul- und Ausbildung, Studium und Berufserfahrung sowie angeborene Eigenschaften

3.1.2.2.2. Physische, intellektuelle, soziale, emotionale und kulturelle Fähigkeiten sind je nach Beruf unterschiedlich gefordert

3.1.2.3. Werte und Einstellungen

3.1.2.3.1. Werte als Vorstellung was richtig, gut und wünschenswert ist

3.1.2.3.2. Einstellungen sind wertende Aussagen und weniger stabil als Werte

3.1.3. Leistungsfähigkeit - Emotionen

3.1.4. Erwartungstheorie nach Vroom

3.1.5. Wiederholung Personal: Veränderung des Arbeitsinhalts

3.1.6. Wahrnehmungsprozesse beim Menschen

3.1.7. Menschliche Entscheidungsstile

3.1.8. Motivation

3.1.8.1. Motivation - Grundlagen

3.1.8.2. Motivationstheorien - Übersicht

3.1.8.3. Motivierende Arbeitsplatzgestaltung

3.1.9. Bedürfnisse

3.1.9.1. Bedürfnispyramide nach Maslow & ERG Theorie

3.1.9.2. Zwei-Faktoren-Theorie

3.1.9.3. Vergleich Maslow und Herzberg

3.2. Verhalten von Gruppen

3.2.1. Phasen der Teamarbeit

3.2.2. Determinanten des Gruppenerfolgs

3.2.3. Charakteristika von Gruppen - Gruppengröße

3.2.3.1. social loafing

3.2.4. Prozesse in Gruppen

3.2.4.1. Prozesse in Gruppen - Verhandlungen

3.2.4.2. Prozesse in Gruppen - Konflikte

3.2.4.3. Prozesse in Gruppen – Kommunikationsinhalte und -medien

3.2.4.4. Prozesse in Gruppen - Kommunikation

3.3. Führung von Individuen und Gruppen

3.3.1. Grundlagen der Führung

3.3.2. Führungseigenschaften

3.3.2.1. Welche Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden eine erfolgreiche von einer erfolglosen Führungskraft?

3.3.2.1.1. Intuitiv gewonnene Eigenschaften

3.3.2.1.2. Empirisch gewonnene Eigenschaften

3.3.2.2. Forschungsansatz gescheitert, Neubelebung als Attributionstheorie

3.3.2.2.1. 1. Beobachtung des Verhaltens der Mitglieder

3.3.2.2.2. 2. Vergleich der Beobachtungen mit den eigenen Erfahrungen (implizites Schema)

3.3.2.2.3. 3. Gegenprüfung

3.3.2.2.4. 4. Zuschreiben von Führungsqualität bei positiver Gegenprüfung

3.3.2.3. Oft ist Charisma untrennbar mit einer Führungsperson verbunden

3.3.3. Führung als intendierter sozialer Einflussversuch

3.3.4. Leadership

3.3.5. Merkmale effektiver Führung

3.3.5.1. Führungsgrundsätze

3.3.5.1.1. Resultatorientierung

3.3.5.1.2. Beitrag zum Ganzen

3.3.5.1.3. Konzentration auf Weniges

3.3.5.1.4. Stärken nutzen

3.3.5.1.5. Vertrauen

3.3.5.1.6. Positiv denken

3.3.5.2. Führungsaufgaben

3.3.5.2.1. Für Ziele sorgen

3.3.5.2.2. Organisieren

3.3.5.2.3. Entscheiden

3.3.5.2.4. Kontrollieren

3.3.5.2.5. Menschen entwickeln und fördern

3.3.6. Strategien zur zielorientierten Aktivierung

3.3.7. Führungsstiltheorien

3.3.7.1. Führungsstiltheorien – Eindimensionale Konzepte

3.3.7.2. Führungsstiltheorien – Zweidimensionale Konzepte

3.3.7.3. Führungsstiltheorien – Situative Führung

3.4. Mitarbeiterführung

3.4.1. Führung und Führungserfolg

3.4.2. Erkenntnisse der Organisations- und Betriebspsychologie

3.4.3. Aufgaben wirksamer Führung

3.4.3.1. Ziele/Sinn vermitteln

3.4.3.2. Planen und Organisieren

3.4.3.3. Entscheiden

3.4.3.4. Kontrollieren

3.4.3.5. Entwickeln und Fördern

3.4.4. Motivation und Demotivation

3.4.5. Grundsätze wirksamer Führung

3.4.5.1. Resultatorientierung

3.4.5.2. Konzentration auf das Wesentliche

3.4.5.3. Führungsethik

4. Strategie und Strategiegestaltung

4.1. Grundlagen der Strategiegestaltung

4.1.1. Merkmale strategischer Entscheidungen

4.1.1.1. Strategien legen das Aktivitätsfeld des Unternehmens fest

4.1.1.2. Strategien sind konkurrenzbezogen

4.1.1.3. Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen

4.1.1.4. Strategien nehmen Bezug auf Unternehmensressourcen

4.1.1.5. Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmenden Entscheidungsträger wider

4.1.1.6. Strategien sind auf das gesamte Geschäft gerichtet

4.1.1.7. Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung

4.1.1.8. Strategien sind zukunftsorientiert

4.1.1.9. Strategien können (müssen aber nicht) das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein

4.1.2. Strategien geben Antworten auf drei grundsätzliche Fragen

4.1.2.1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig werden?

4.1.2.2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfelder bestreiten?

4.1.2.3. Was soll unsere langfristige Kompetenzbasis sein?

4.2. Festlegung der Strategischen Geschäftsfelder

4.3. Strategische Geschäftsfelder vs. Strategische Geschäftseinheiten

4.4. Kernelemente einer Strategie

4.5. Wettbewerbsvorteile – Strategisches Dreieck

4.6. Wettbewerbsvorteile - USP

4.7. Elemente und Zusammenhänge strategischer Analysen

4.7.1. Branchenanalyse – Porters 5 Forces

4.7.2. Globale Umweltanalyse

4.7.3. Konkurrenzanalyse

4.7.4. Kundenanalyse

4.7.5. SWOT-Analyse

4.7.6. Zusammenfassung Stärken-Schwächen-Analyse

4.7.7. Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

4.7.8. Unternehmensanalyse - Geschäftsmodell

4.7.8.1. Geschäftsmodell als Abbild aller Unternehmensaktivitäten und relevanten Erfolgsfaktoren

4.7.8.2. Partialmodelle eines Geschäftsmodells

4.7.8.2.1. Marktmodell

4.7.8.2.2. Beschaffungsmodell

4.7.8.2.3. Leistungserstellungs- und Angebotsmodell

4.7.8.2.4. Distributionsmodell

4.7.8.2.5. Kapitalmodell

4.7.9. Unternehmensanalyse

4.7.9.1. Unternehmensanalyse - Kernkompetenzen

4.7.9.2. Unternehmensanalyse - Wertschöpfungskette

4.8. Portfolio

4.8.1. Portfolioanalyse - Allgemein

4.8.2. Grundaufbau eines Portfolios

4.8.3. Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix)

4.8.3.1. Grundlage BCG-Matrix: Lebenszyklus

4.8.3.2. Erfahrungskurvenkonzept

4.8.4. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey-Matrix)

4.8.4.1. Grundlage McKinsey Matrix: PIMS-Projekt

4.8.4.2. McKinsey-Portfolio Normstrategien

4.8.5. Wettbewerbsorientierte Strategien

4.8.5.1. Stuck in the middle

4.9. Strategischen Gruppen

4.10. Zusammenhänge der Markt- und Wettbewerbskonstellationen

4.11. Strategietypen

5. Qualitätsmanagement

5.1. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP

5.2. Kaizen

5.3. Total Quality Management - TQM

5.4. EFQM

5.5. Geschäftsprozessoptimierung - GPO

6. Change Management

6.1. Organisationsentwicklung

6.2. Business Reengeneering

6.3. Mergers & Acquistions

6.4. Lernende Organisation

7. Value Chain Management

7.1. Supply Chain Management

7.2. Customer Relationship Management

8. Strategisches Management

8.1. Vision & Mission

8.1.1. Vision

8.1.2. Mission

8.2. Strategische Optionen

8.3. Strategie-Implementierung