Mapa mental en castellano del post: "SCRUMMASTER ANTIPATTERNS THAT EVERY SCRUMMASTER MUST UNDERST...
1. Cambiar frecuentemente quien ejerce el rol de Scrum Master
1.1. ¿Cuándo puede presentarse?
1.1.1. Cuando el rol de Scrum Master lo van ejerciendo distintos miembros del equipo
1.2. Problema que puede generar
1.2.1. Cada vez que una persona dentro del equipo cambia, la interacción entre las personas cambia.
1.2.2. Las personas que son conscientes de las cuatro fases de un equipo: El Forming - Storming - Norming - Performing, saben que estas fases son necesarias e inevitables para que el equipo crezca, se enfrente a retos, se enfrente a problemas, se encuentre una solución, Planificar el trabajo y entregar el trabajo. Cada vez que una persona dentro del equipo cambia, el equipo se remonta al inicio de estas cuatro fases, forzando un reajuste al equipo.
1.3. Solución
1.3.1. Satisfacer la necesidad de compartir conocimientos usando otros métodos distintos al de rotar al Scrum Master
1.3.1.1. Ver post "HOW TO ENABLE KNOWLEDGE TRANSFER IN COMPANIES" de Luis Gonçalves
2. El Scrum Master no es reconocido por la gerencia (Middle Management)
2.1. ¿Cuándo puede presentarse?
2.1.1. Cuando los gerentes de nivel medio piensan que son los que pueden cambiar la organización y los Scrum Masters son sólo secretarios
2.2. Solución
2.2.1. Los gerentes deben entender "lo que es un gerente ágil", necesitan entender que este trabajo es diferente que en las empresas tradicionales.
2.2.2. Entender que nada se puede lograr solo. Los gerentes deben entender que los Scrum Masters son sus socios de éxito y su vida será mucho más fácil si los apoyan desde el principio. Necesitan entender y ser conscientes de "Los diferentes niveles de Agile Coaching"
2.2.3. Sugerencia: Contratar coachs externos por parte de la alta gerencia. En este caso, el coaching profesional no sólo ayudará a los Scrum Masters, sino también a los gerentes de nivel medio para ser capaces de ver lo importantes que son y cuánto necesitan emponderar a los Scrum Masters para tener éxito en su papel.
3. Scrum Masters que no hacen coaching al Product Owner
3.1. ¿Cuándo puede presentarse?
3.1.1. Cuando el Scrum Master se enfoca en "tareas de equipo" y olvida la parte de negocios
3.2. Solución
3.2.1. El Scrum Master debe ayudar al Product Owner a construir un producto que aporte el máximo valor a la empresa
3.2.2. El Scrum Master debe entrenar al Product Owner con temas de la PIla de Producto y ayudarle a entender cómo un equipo puede generar la máxima cantidad de valor con el mínimo esfuerzo
3.2.3. Podría ser una buena idea que el Scrum Master tome el curso de formación Product Owner o lea un par de libros de Product Management
3.2.3.1. Libros de Product Management
3.2.3.1.1. The Lean Startup
3.2.3.1.2. Inspired: How To Create Products Customers Love
3.2.3.1.3. Agile Product Management with Scrum
3.2.3.1.4. The Principles of Product Development Flow
3.2.3.1.5. Fifty Quick Ideas To Improve Your User Stories
3.2.3.1.6. Impact Mapping
4. Scrum Master sólo como secretaria
4.1. ¿Cuándo puede presentarse?
4.1.1. Cuando las compañías no entienden cómo el Scrum Master es importante para toda la organización
4.2. Solución
4.2.1. Enseñar, reclutar y entrenar a la gente en ser verdaderos Scrum Masters llevando a cabo sus verdaderos roles y responsabilidades
5. Scrum Masters que no hacen coaching a la organización
5.1. ¿Cuándo puede presentarse?
5.1.1. Es bastante común en las empresas que hacen la transición ágil, pero no entienden el papel de Scrum Masters. Creen que el trabajo del Scrum Master es cuidar equipos y nada más. Por desgracia, esto es completamente incorrecto.
5.2. Solución
5.2.1. Una buena posibilidad para resolver este problema es traer coachs externos durante algunos meses para enseñar a Scrum Masters a convertirse en un gran equipo y entrenadores organizacionales.
6. Falta de enfoque
6.1. ¿Cuándo puede presentarse?
6.1.1. Cuando los equipos aceptan decenas de funcionalidades en los sprints
6.1.2. En los Scrum diarios cuando los miembros del equipo toman tareas sin tomar en cuenta el trabajo en curso
6.2. Problemas que origina
6.2.1. El equipo termina teniendo tantas funcionalidades en desarrollo como miembros del equipo
6.2.2. Equipos no enfocados que tardarán más en entregar cualquier cosa
6.3. Solución
6.3.1. Demostrar lo importante que es trabajar en un sólo tema a la vez y cómo el cambio de contexto crea retrasos
6.3.2. Ayudar al equipo en sus actividades diarias
6.3.2.1. Prestando atención constante al número de funcionalidades que toman para desarrollar en un sprint
6.3.2.2. Prestando atención al número de historias que están en desarrollo
6.3.2.3. Lo ideal es que un equipo trabaje en una única feauture en un sprint y en una única de esa feature en un día
6.3.2.3.1. El Scrum Master debe facilitar este proceso haciendo las preguntas correspondientes al equipo en las reuniones de planificación del sprint y en las reuniones diariias para tratar de conseguir la forma de trabajo ideal: Enfoque en terminar lo que se empieza
7. Mezcla de Roles "Scrum Master" y "Product Owner"
7.1. ¿Cuándo puede presentarse?
7.1.1. En organizaciones donde no hay confianza, donde todo el mundo está tratando de hacer todo para verse bien frente a la administración
7.1.1.1. Problemas que origina
7.1.1.1.1. La gente no entiende cual debe ser su rol, originando confusión
7.1.1.1.2. Disminución de la productividad del equipo
7.2. Solución
7.2.1. Cambiar la cultura organizacional
7.2.2. Tener claras las responsabilidades de cada rol en el marco de Scrum
8. "Scrum Master" en vez de "Jefe de Proyecto"
8.1. ¿Cuándo puede presentarse?
8.1.1. Cuando se ha sido "Jefe de Proyecto" en proyectos desarrollados con métodos tradicionales
8.2. ¿Que tiende a hacer un "Jefe de Proyecto" tradicional?
8.2.1. Tienden a organizar el trabajo de las personas en lugar de permitirles la auto-organización
8.2.2. Tienden a decir cómo, por quién y cuándo debe hacerse el trabajo, no dan mucho espacio para que la gente piense por su cuenta
8.2.3. Consecuencias
8.2.3.1. Equipos llenos de robots en lugar de personas pensando por su cuenta
8.3. Solución
8.3.1. El Scrum Master debe ser consciente de su comportamiento para poder corregirlo
8.3.2. Permitir al equipo crear la parte "Cómo"