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Cadena Crítica by Mind Map: Cadena Crítica
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Cadena Crítica

Capitulo1

Personajes

Daniel Pullman - Presidente del Consejo

Isaac Levy - Vicepresidente de Ingenieria

Mark Kowalsky - Lider de Proyecto

Ruth Emerson - Gerente de Marca

Fred Romero - Contador (Auditor de Proyectos)

Duración de los proyectos > tiempo entre lanzamientos

Grupo de Búsqueda de Métodos

Ciclo de vida de los productos < duración de los proyectos nuevos

Capitulo2

Personajes

Richard Silver - Nuevo Profesor de Proyectos de la Maestría

Jim Wilson - Director de la Maestría y Profesor de Planta

Miriam - Secretaria de Jim Wilson

Enseñanza mediante discusiones abiertas

Creación de conocimiento por los mismos "estudiantes"

Capitulo3

Personajes

B.J VonBraun (Rectora de la Universidad en donde se desarrolla la historia)

Bernard Goldsmith

Alistar Franklin

Stanley

Jerry Preston

Sobre oferta de Escuelas de Administración

Escuelas de la Ivy League con gran fama inmunes a poca demanda

Capitulo4

Personajes

Ted

Brian

El Pelirojo

Charlie

Investigación Social efectiva: no responder o contrapreguntar ante una repuesta del interlocutor. "No le respondo haber que mas dice."

Proyecto: Una actividad tal que para poder manejarla, la gente tiene que dibujar imágenes

Paradigma:Los proyectos se salen de tiempo y de presupuesto y si no lo hacen es por que el contenido está comprometido:

Alta Probabilidad de, 1. rebasar el presupuesto, 2. exceder el tiempo, 3. comprometer el contenido

Razones, hay razones oficiales, hay razones no oficiales

Capitulo5

Personajes

Christopher Page II - Director de la Facultad de Administración de la universidad de BJ VonBraun

BJ VonBraun sostiene una conversación basada en analogías sobre lo que se conversó con lo otros rectores sobre el posible efecto burbuja en las escuelas de administración. Sostiene que va a pasar y que Page tiene que suspender la incorporación de profesores de planta.

Capitulo6

Razones para justificar resultados inesperados

Razones oficiales (apuntan al exterior de la empresa), 1. Condiciones climatológicas inesperadas, 2. Dificultades imprevistas experimentadas por los proveedores, 3. Negociaciones con el gobierno más prolongadas de lo esperado

Razones no oficiales (apuntan al interior de la empresa), Del Gerente del Proyecto, 1. Las directivas obligan a seguir un cronograma no realista, 2. Se obliga a escoger proveedores más baratos aunque con menor calidad y confiabilidad, 3. Retardos en la contratación y capacitación de personal, De personas que le reportan al Gerente, 1. Confiar demasiado en los reportes de avance de los proveedores, 2. Supervisión muy holgada a los contratistas, 3. Inestabilidad de las personas con roles clave al interior del proyecto (mucho movimiento de las personas sobrecargadas de trabajo), 4. Muchas reuniones de "sincronización" no efectivas

Márgenes de seguridad en tiempo (Deberían documentarse a la hora de definir los tiempos del proyecto)

En todo cálculo de tiempos estimados de duración de las actividades se involucran necesariamente distribuciones de probabilidad (yo pensaría que distribuciones tipo exponencial o poisson) sin embargo el autor al inicio habla de distribuciones normales que luego son un poco sesgadas a la derecha indicando que tiene más probabilidad que la actividad de se demora más (son más probables los retardos) a que se demore menos. Se podría pensar en tomar la mediana (yo pensaría en la media de cara a que estamos hablando de una distribución continua) para estimar el tiempo para una actividad, sin embargo algunos piensan en tiempos con > probabilidad de ocurrencia. Protección = Tiempo de mayor probabilidad - Mediana

Ponerle un margen a todo el proyecto

Poner márgenes individuales por cada una de las actividades

Capitulo7

BJ y Bernard discuten el tema de la desaceleración de las escuelas de administración y BJ concluye que se debe a que no hay forma de hacer de la administración una ciencia exacta lo que hace que mucha gente piense que se puede ser un buen administrador sin pisar una universidad, cosa que no pasa con ciencias como el derecho, física, etc.

Capitulo8

Conversación de Jim y Richard Silver

Mientras mas bajo sea el nivel del gerente las responsabilidad apuntan más al interior de la empresa

Demoras afectan más que sobre costos

Capitulo9

La ruta crítica establece la demora del proyecto, cualquier demora en la ruta crítica demora todo el proyecto

Si los gerentes usan el inicio temprano pierden el foco por la gran cantidad de actividades simultáneas. Si usan el comienzo tardío entonces todas las actividades cobran especial importancia y no hay forma de concentrarse en todo.

Inicio temprano

Inicio tardío

¿Como se mide el avance de un Proyecto?

De acuerdo con la cantidad de trabajo o inversión que ya se hizo en relación con lo que falta por hacer. La cuestión es que nunca hay diferencia entre el trabajo que se ha hecho en la ruta crítica y el que se ha hecho en otras rutas. Se fomenta que cada actividad comienze lo antes posible, pues estamos midiendo lo que se ha hecho vs lo que falta, así, fomentamos que se avance rápido una ruta aunque se demore otra. Y AL FINAL TODAS SE UNEN.

Se debe medir con especial cuidado el avance de la ruta crítica

También se debe medir al avance total

Capitulo10

La Principal habilidad el gerente de Proyectos debe ser permanecer enfocado

Supuestos de Medición del Avance de los Proyectos

Las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para el sistema entero

Las mediciones deben dirigir a los Gerentes hacia los puntos que necesiten su atención

Capitulo11

Problema...

¿Como saber a priori si está bien definido el problema?

... no está definido con precisión hasta que no puede presentarse como entre dos condiciones necesarias

La gerencia ...

Sin embargo a lo expuesto se debe llegar al punto de entender que se deben hacer ambas cosas, mejorar el costo (peso-gasto) de los eslabones no débiles mientras se aumenta la resistencia (trúput) del más débil. No se puede generalizar el tema de mejoras locales; hay que mantenerse siempre contextualizado en el equilibrio de las mejoras locales en costos (no necesariamente eficiencia) para lograr una mejora global en costos (y/o gastos) y al mismo tiempo mejoras de eslabón débil que se traducen en mejoras globales también.

Tiene opciones ..., Controlar los costos, Analogía de la cadena donde cada eslabón es un departamento y el peso de la cadena equivale al costo, Una mejora local se traduce en una mejora global, Para mejorar la organización entera tendríamos que hacer muchas mejoras locales, La única forma de lograr un buen desempeño en COSTOS (unitarios, relativos a la eficiencia) es mediante un buen desempeño local en todos lados = FALSO, Proteger el Trúput, Analogía de la cadena donde los resultados dependen del eslabón más débil (Es UNO solo), Se debe fortalecer el eslabón más débil, ese y solo ese, mejor la resistencia de la cadena (Fortalecer otros eslabones no agrega resistencia a la cadena), No solo son importantes los eslabones de la cadena sino también los enlaces, Lo importante es la resistencia de la cadena, Es imposible lograr un buen desempeño en el trúput mediante un buen desempeño local en todos lados = VERDADERO

Pero debe focalizarse ..., Identificar la(s) restricción(es) del sistema, Hay que hallar el eslabón más débil, Explotar la restricción, Física, Puede ser un cuello de botella, en ese caso la idea es ponerlo a producir más con los recursos actuales de allí lo de explotar, Política o Directriz errónea, De ninguna manera se puede pensar en aumentar la capacidad de la restricción..., Hay que cambiar la política, Subordinar todo lo demás al ritmo de la restricción, Al subordinar el sistema se encuentra que las eficiencias individuales caen abruptamente en la medida que el sistema se ajusta al ritmo del más lento, Elevar la capacidad de la restricción, Identificar la nueva restricción (Volver al paso uno)

Capitulo12

Personajes

Don Peterson - Vicepresidente UniCo

Se relata una historia sobre como se rentabilizó una siderúrgica mediante una buena localización del problema

Capitulo13

Hay que preguntar cual es la probabilidad de terminar a tiempo en lugar que cual es el nivel de seguridad que se le pone a una actividad...

Mecanismos para insertar "protección"

Basar los estimados de tiempo en un experiencia pesimista

5+5=13. Cada nivel gerencial aplica factores de protección adicionales. más niveles, mas protección

Protecciones adicionales paro prever recortes globales de tiempo

Mecanismos para destruir "protección"

Síndrome del Estudiante

Tareas Múltiples (Simultáneas) en una misma área o persona

La dependencia de los pasos hacen que las demoras se acumulen y las ventajas se pierdan

Capitulo14

Rick es informado que van más la plantas permanentes y se pone en la tarea de hablar con BJ para proponerle traer + estudiantes al MBA

Capitulo15

Johnny hace una explicación del proceso de TOC y Rick hace algunos vínculos con los Proyectos

Capitulo16

En proyectos, el equivalente al cuello de botella es la RUTA CRITICA

Los tiempos de protección no se introducen en la ruta crítica sino mejor al final de la ruta critica ... AMORTIGUADOR DEL PROYECTO

Pero también hay que proteger la ruta crítica de los problemas que ocurran en actividades NO críticas... AMORTIGUADOR DE ALIMENTACIÓN

AMORTIGUADOR DE RECURSOS

Capitulo17

El avance del proyecto debe medirse únicamente en términos de la ruta crítica

Importancia de los Amortiguadores

1. Pasos que reducen el amortiguador del proyecto

2. Porcentaje consumido de los amortiguadores de alimentación

3. Días que le quedan a cada amortiguador

Capitulo18

Los proyectos se pueden hacer ...

... con recursos propios

... a través de contratistas

La entrega tardía de un proyecto se puede medir en términos de ventas perdidas, ahorros perdidos, clientes perdidos o negocios perdidos... se pierden (o se posponen) los beneficios esperados derivados del proyecto

Los integrantes de los proyectos, a menudo no conocen las implicaciones de un retraso en el proyecto

Socializar los impactos puede servir para lograr los tiempos pensados

A la hora de negociar con el proveedor es de mayor importancia los tiempos de entre (lapsos) más que la fecha de entrega o los PRECIOS

Conociendo el proceso del proveedor

Conociendo los intereses del proveedor

Conociendo las inquietudes del proveedor

Capitulo19

¿Como lograr administrar las restricciones (en términos de recursos) en ambientes multiproyectos?

Capitulo20

En contratistas se aborda el tema de Tiempos de entrega cortos vs. pecios + altos (los contratistas pueden mejorar sus ingresos si ofrecen tiempos de entrega + cortos así se salen de la competencia via precio)

Capitulo21

Presentación de Rick en una reunión de la YPO donde habla de los beneficios obtenidos mediante TOC en proyectos

Capitulo22

Que pasa si una ruta alimentadora tiene un retraso tal que se consume todo el amortiguador ??

Puedo reacomodar todo incluyendo la ruta crítica, las rutas alimentadoras y todos los amortiguadores.

Puedo seguir con lo planeado originalmente, pero la ruta crítica queda expuesta

Puede darse por que varias rutas alimentadoras programaron actividades simultáneas que necesitan de un mismo recurso (físico o humano)

Se debe aplicar el proceso de focalización a ese recurso

Las dependencias entre pasos o actividades deben verse como resultado de una secuencia lógica o como resultado de la necesidad de un recurso común (ya vimos que las multitareas demoran los tiempos de entrega individuales)

Definiciones...

Ruta Crítica: Es la secuencia de actividades que más tiempo toma en un proyecto

Cadena Crítica: La secuencia + larga de pasos DEPENDIENTES (teniendo en cuenta la dependencia "via recursos"

Capitulo23

Se ve como se impulsa el programa de la maestría en diversas empresas.

Capitulo24

En ambientes multiproyectos la cadena crítica no resuelve la competencia por recursos comunes

Esto es debido a que en varios proyectos hay varios lideres y el concepto de cadena crítica implica que se pospongan pasos para poder hacer una programación del recurso restrictivo. Así pues, cada líder va a querer que el paso pospuesto no sea el suyo NO se puede programar el recurso restrictivo con tiempos de duración "fijos" (8+/-1)*(8+/-1)=?  por que entonces la variabilidad va a arruinar la programación y vamos a volver a la competencia por los recursos.

La solución es el proceso de focalización

Capitulo25

Como lograr un metodología que ayuden no solo en la gerencia de proyectos sino también en la selección financiera de los mismos

Hay que tener en cuenta que siempre va a haber escasez de dinero por tanto se debe invertir en un proyecto con base en la mejor rentabilidad

Opciones Clásicas, Se puede medir en términos de tiempo de recuperación de la inversión, Se puede medir en términos de VPN

Flush