Cadena Crítica

Mapa Mental del libro Cadena Crítica de Eli Goldratt

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Cadena Crítica by Mind Map: Cadena Crítica

1. Capitulo1

1.1. Personajes

1.1.1. Daniel Pullman - Presidente del Consejo

1.1.2. Isaac Levy - Vicepresidente de Ingenieria

1.1.3. Mark Kowalsky - Lider de Proyecto

1.1.4. Ruth Emerson - Gerente de Marca

1.1.5. Fred Romero - Contador (Auditor de Proyectos)

1.2. Duración de los proyectos > tiempo entre lanzamientos

1.3. Grupo de Búsqueda de Métodos

1.4. Ciclo de vida de los productos < duración de los proyectos nuevos

2. Capitulo2

2.1. Personajes

2.1.1. Richard Silver - Nuevo Profesor de Proyectos de la Maestría

2.1.2. Jim Wilson - Director de la Maestría y Profesor de Planta

2.1.3. Miriam - Secretaria de Jim Wilson

2.2. Enseñanza mediante discusiones abiertas

2.3. Creación de conocimiento por los mismos "estudiantes"

3. Capitulo3

3.1. Personajes

3.1.1. B.J VonBraun (Rectora de la Universidad en donde se desarrolla la historia)

3.1.2. Bernard Goldsmith

3.1.3. Alistar Franklin

3.1.4. Stanley

3.1.5. Jerry Preston

3.2. Sobre oferta de Escuelas de Administración

3.3. Escuelas de la Ivy League con gran fama inmunes a poca demanda

4. Capitulo4

4.1. Personajes

4.1.1. Ted

4.1.2. Brian

4.1.3. El Pelirojo

4.1.4. Charlie

4.2. Investigación Social efectiva: no responder o contrapreguntar ante una repuesta del interlocutor. "No le respondo haber que mas dice."

4.3. Proyecto: Una actividad tal que para poder manejarla, la gente tiene que dibujar imágenes

4.4. Paradigma:Los proyectos se salen de tiempo y de presupuesto y si no lo hacen es por que el contenido está comprometido:

4.4.1. Alta Probabilidad de

4.4.1.1. 1. rebasar el presupuesto

4.4.1.2. 2. exceder el tiempo

4.4.1.3. 3. comprometer el contenido

4.4.2. Razones

4.4.2.1. hay razones oficiales

4.4.2.2. hay razones no oficiales

5. Capitulo5

5.1. Personajes

5.1.1. Christopher Page II - Director de la Facultad de Administración de la universidad de BJ VonBraun

5.2. BJ VonBraun sostiene una conversación basada en analogías sobre lo que se conversó con lo otros rectores sobre el posible efecto burbuja en las escuelas de administración. Sostiene que va a pasar y que Page tiene que suspender la incorporación de profesores de planta.

6. Capitulo6

6.1. Razones para justificar resultados inesperados

6.1.1. Razones oficiales (apuntan al exterior de la empresa)

6.1.1.1. 1. Condiciones climatológicas inesperadas

6.1.1.2. 2. Dificultades imprevistas experimentadas por los proveedores

6.1.1.3. 3. Negociaciones con el gobierno más prolongadas de lo esperado

6.1.2. Razones no oficiales (apuntan al interior de la empresa)

6.1.2.1. Del Gerente del Proyecto

6.1.2.1.1. 1. Las directivas obligan a seguir un cronograma no realista

6.1.2.1.2. 2. Se obliga a escoger proveedores más baratos aunque con menor calidad y confiabilidad

6.1.2.1.3. 3. Retardos en la contratación y capacitación de personal

6.1.2.2. De personas que le reportan al Gerente

6.1.2.2.1. 1. Confiar demasiado en los reportes de avance de los proveedores

6.1.2.2.2. 2. Supervisión muy holgada a los contratistas

6.1.2.2.3. 3. Inestabilidad de las personas con roles clave al interior del proyecto (mucho movimiento de las personas sobrecargadas de trabajo)

6.1.2.2.4. 4. Muchas reuniones de "sincronización" no efectivas

6.2. Márgenes de seguridad en tiempo (Deberían documentarse a la hora de definir los tiempos del proyecto)

6.2.1. Ponerle un margen a todo el proyecto

6.2.2. Poner márgenes individuales por cada una de las actividades

7. Capitulo7

7.1. BJ y Bernard discuten el tema de la desaceleración de las escuelas de administración y BJ concluye que se debe a que no hay forma de hacer de la administración una ciencia exacta lo que hace que mucha gente piense que se puede ser un buen administrador sin pisar una universidad, cosa que no pasa con ciencias como el derecho, física, etc.

8. Capitulo8

8.1. Conversación de Jim y Richard Silver

8.1.1. Mientras mas bajo sea el nivel del gerente las responsabilidad apuntan más al interior de la empresa

8.1.2. Demoras afectan más que sobre costos

9. Capitulo9

9.1. La ruta crítica establece la demora del proyecto, cualquier demora en la ruta crítica demora todo el proyecto

9.1.1. Inicio temprano

9.1.2. Inicio tardío

9.2. ¿Como se mide el avance de un Proyecto?

9.2.1. Se debe medir con especial cuidado el avance de la ruta crítica

9.2.2. También se debe medir al avance total

10. Capitulo10

10.1. La Principal habilidad el gerente de Proyectos debe ser permanecer enfocado

10.2. Supuestos de Medición del Avance de los Proyectos

10.2.1. Las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para el sistema entero

10.2.2. Las mediciones deben dirigir a los Gerentes hacia los puntos que necesiten su atención

11. Capitulo11

11.1. Problema...

11.1.1. ¿Como saber a priori si está bien definido el problema?

11.1.2. ... no está definido con precisión hasta que no puede presentarse como entre dos condiciones necesarias

11.2. La gerencia ...

11.2.1. Tiene opciones ...

11.2.1.1. Controlar los costos

11.2.1.1.1. Analogía de la cadena donde cada eslabón es un departamento y el peso de la cadena equivale al costo

11.2.1.1.2. Una mejora local se traduce en una mejora global

11.2.1.1.3. Para mejorar la organización entera tendríamos que hacer muchas mejoras locales

11.2.1.1.4. La única forma de lograr un buen desempeño en COSTOS (unitarios, relativos a la eficiencia) es mediante un buen desempeño local en todos lados = FALSO

11.2.1.2. Proteger el Trúput

11.2.1.2.1. Analogía de la cadena donde los resultados dependen del eslabón más débil (Es UNO solo)

11.2.1.2.2. Se debe fortalecer el eslabón más débil, ese y solo ese, mejor la resistencia de la cadena (Fortalecer otros eslabones no agrega resistencia a la cadena)

11.2.1.2.3. No solo son importantes los eslabones de la cadena sino también los enlaces

11.2.1.2.4. Lo importante es la resistencia de la cadena

11.2.1.2.5. Es imposible lograr un buen desempeño en el trúput mediante un buen desempeño local en todos lados = VERDADERO

11.2.2. Pero debe focalizarse ...

11.2.2.1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema

11.2.2.1.1. Hay que hallar el eslabón más débil

11.2.2.2. Explotar la restricción

11.2.2.2.1. Física

11.2.2.2.2. Política o Directriz errónea

11.2.2.3. Subordinar todo lo demás al ritmo de la restricción

11.2.2.3.1. Al subordinar el sistema se encuentra que las eficiencias individuales caen abruptamente en la medida que el sistema se ajusta al ritmo del más lento

11.2.2.4. Elevar la capacidad de la restricción

11.2.2.5. Identificar la nueva restricción (Volver al paso uno)

12. Capitulo12

12.1. Personajes

12.1.1. Don Peterson - Vicepresidente UniCo

12.2. Se relata una historia sobre como se rentabilizó una siderúrgica mediante una buena localización del problema

13. Capitulo13

13.1. Hay que preguntar cual es la probabilidad de terminar a tiempo en lugar que cual es el nivel de seguridad que se le pone a una actividad...

13.2. Mecanismos para insertar "protección"

13.2.1. Basar los estimados de tiempo en un experiencia pesimista

13.2.2. 5+5=13. Cada nivel gerencial aplica factores de protección adicionales. más niveles, mas protección

13.2.3. Protecciones adicionales paro prever recortes globales de tiempo

13.3. Mecanismos para destruir "protección"

13.3.1. Síndrome del Estudiante

13.3.2. Tareas Múltiples (Simultáneas) en una misma área o persona

13.3.3. La dependencia de los pasos hacen que las demoras se acumulen y las ventajas se pierdan

14. Capitulo14

14.1. Rick es informado que van más la plantas permanentes y se pone en la tarea de hablar con BJ para proponerle traer + estudiantes al MBA

15. Capitulo15

15.1. Johnny hace una explicación del proceso de TOC y Rick hace algunos vínculos con los Proyectos

16. Capitulo16

16.1. En proyectos, el equivalente al cuello de botella es la RUTA CRITICA

16.1.1. Los tiempos de protección no se introducen en la ruta crítica sino mejor al final de la ruta critica ... AMORTIGUADOR DEL PROYECTO

16.1.2. Pero también hay que proteger la ruta crítica de los problemas que ocurran en actividades NO críticas... AMORTIGUADOR DE ALIMENTACIÓN

16.1.3. AMORTIGUADOR DE RECURSOS

17. Capitulo17

17.1. El avance del proyecto debe medirse únicamente en términos de la ruta crítica

17.2. Importancia de los Amortiguadores

17.2.1. 1. Pasos que reducen el amortiguador del proyecto

17.2.2. 2. Porcentaje consumido de los amortiguadores de alimentación

17.2.3. 3. Días que le quedan a cada amortiguador

18. Capitulo18

18.1. Los proyectos se pueden hacer ...

18.1.1. ... con recursos propios

18.1.2. ... a través de contratistas

18.2. La entrega tardía de un proyecto se puede medir en términos de ventas perdidas, ahorros perdidos, clientes perdidos o negocios perdidos... se pierden (o se posponen) los beneficios esperados derivados del proyecto

18.3. Los integrantes de los proyectos, a menudo no conocen las implicaciones de un retraso en el proyecto

18.3.1. Socializar los impactos puede servir para lograr los tiempos pensados

18.4. A la hora de negociar con el proveedor es de mayor importancia los tiempos de entre (lapsos) más que la fecha de entrega o los PRECIOS

18.4.1. Conociendo el proceso del proveedor

18.4.2. Conociendo los intereses del proveedor

18.4.3. Conociendo las inquietudes del proveedor

19. Capitulo19

19.1. ¿Como lograr administrar las restricciones (en términos de recursos) en ambientes multiproyectos?

20. Capitulo20

20.1. En contratistas se aborda el tema de Tiempos de entrega cortos vs. pecios + altos (los contratistas pueden mejorar sus ingresos si ofrecen tiempos de entrega + cortos así se salen de la competencia via precio)

21. Capitulo21

21.1. Presentación de Rick en una reunión de la YPO donde habla de los beneficios obtenidos mediante TOC en proyectos

22. Capitulo22

22.1. Que pasa si una ruta alimentadora tiene un retraso tal que se consume todo el amortiguador ??

22.1.1. Puedo reacomodar todo incluyendo la ruta crítica, las rutas alimentadoras y todos los amortiguadores.

22.1.2. Puedo seguir con lo planeado originalmente, pero la ruta crítica queda expuesta

22.2. Puede darse por que varias rutas alimentadoras programaron actividades simultáneas que necesitan de un mismo recurso (físico o humano)

22.2.1. Se debe aplicar el proceso de focalización a ese recurso

22.3. Las dependencias entre pasos o actividades deben verse como resultado de una secuencia lógica o como resultado de la necesidad de un recurso común (ya vimos que las multitareas demoran los tiempos de entrega individuales)

22.4. Definiciones...

22.4.1. Ruta Crítica: Es la secuencia de actividades que más tiempo toma en un proyecto

22.4.2. Cadena Crítica: La secuencia + larga de pasos DEPENDIENTES (teniendo en cuenta la dependencia "via recursos"

23. Capitulo23

23.1. Se ve como se impulsa el programa de la maestría en diversas empresas.

24. Capitulo24

24.1. En ambientes multiproyectos la cadena crítica no resuelve la competencia por recursos comunes

24.1.1. La solución es el proceso de focalización

25. Capitulo25

25.1. Como lograr un metodología que ayuden no solo en la gerencia de proyectos sino también en la selección financiera de los mismos

25.1.1. Opciones Clásicas

25.1.1.1. Se puede medir en términos de tiempo de recuperación de la inversión

25.1.1.2. Se puede medir en términos de VPN

25.1.2. Flush