1. NUEVOS REQUERIMIENTOS
1.1. durante la era industrial que se extendió hasta 1970 las empresas han tenido éxito sobre las ventas de escala,en las ultima decada del siglo xx hizo que muchas presunciones acerca de la productividad sean obsoletas
1.1.1. kaplan y Norton
1.1.1.1. en la era de la información hay nuevas hipótesis funciones cruzadas, vínculos con clientes y proveedores segmentación de los clientes y segmentación global e innovación entre otras. Las actividades productivas,administrativas de oficina, de planta, de diseño de marketing, economicas ,técnicas se conectan en un solo sistema interactivo.
1.1.2. Hammer y Champy
1.1.2.1. analizan tres ramas representatitas en los cambios
1.1.2.1.1. clientes
1.1.2.1.2. competencia
1.1.2.1.3. cambio
1.1.3. Philip Kotler
1.1.3.1. la globalización significan dos cosas : la oferta y la demanda sugiere una multiplicación de estilos de vida y más altas las expectativas en cuanto a calidad servicios y valores, en cuanto ala oferta las empresas tendrán que acomodarse para salir a explorar nuevas formas de mantenerse en el mercado. las nuevas tecnologías introducen importantes modificaciones al puesto de trabajo en la tarea individual ta complejidad aumenta y la calidad y cantidad de conocimientos tambien.
2. ESTRUCTURAS DE RED
2.1. CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES
2.2. Esta estructura modifica el concepto de la división trabajo de la antigua corporación integrada , esta estructura se concentra en las funciones que se consideran estratégicas y delegadas las demás en otras empresas mediante la aplicación del concepto de tercerización,crea una constelación entorno de la cooperación que centraliza las decisiones del negocio y descentraliza la ejecución en lugar de utilizar planes y programas para coordinar unidades internas se hacen contratos y acuerdos para unir a los componentes externos. Surge asi principales características de las redes organizacionales la colaboración concertada entre distintos miembros y el establecimiento de las relaciones se encuentra en lanecesidad de enfrentarse aloscambios y buscar constituir un sistema integrado proveedor-cliente.
2.3. CONDICIONES PARA LA ESTRUCTURA DE RED
2.3.1. La globalizacion y los cambios tecnológicos unidos alas modificaciones demográficas de la fuerza laboral han creado una realidad competitiva la gran comparacion integrada opta pñara ambientes simples y estables debe eliminar la inercia economica solo se permite sostener recursos flexibles y que se utlicen en forma completa,estas formas dered permiten enfrentar lasnuevascondiciones competitivas en los siguientes casos:
2.3.1.1. RED ESTABLE:se mantiene la alta especializacion de laestructura funcional pero la desentralizacion de lainversion en tecnologia productiva otorga la flexibilidad necesaria para enfrentar los cambios del ambiente.
2.3.1.2. RED DINÁMICA:tiene similitud con la forma divisional pues puede proporcionar tanto especializacion como atención adecuada de clientes o mercados puntuales,opera mejoren situaciones competitivas donde hay muchos jugadores y cada uno de los cuales sufre las presiones del mercado y compite para ser confiable y lideren su especialidad.
2.3.1.3. RED INTERNA:trata de orientar hacia los resultados la visión de los departamentos funcionales convirtiéndolos en unidades capaces de prestar servicios en condiciones de mercado.
2.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
2.4.1. entre sus ventajas tenemos la concentración de las competencias estrategias.-Generan mecanismo de cooperación.-Desarrollan procesos de aprendizajes inter organizacional.-
2.4.2. Entre sus desventajas son vulnerables a la competencia.-Requieren acreditación de los suministros e inversiones en el desarrollo de proveedores.-
3. ORGANIZACION PROFESIONAL
3.1. CARACTERISTICAS
3.1.1. HMintzberg describe cinco configuraciones estructurales también llamada burocracia profesional pero a la vez son complejas por que deben ser controladas directamente por los profesionales que la realizan, ellos tienen dos responsabilidades básicas elaborar un diagnostico a partir de interpretar y categorizar la necesidad de cliente y poner en practica el programa elejido.
3.1.2. características estructurales ,según Mintzberg la capacitación y el adoctrinamiento la preparación inicial proviene de varios años de estudio en instituciones especializadas en cuanto el profesional adquiere mas conocimiento el profesional debe actualizar su experiencia mediante publicaciones,asistencias a congresos y conferencias hasta aprobar cursos formales en la actualidad cobra especial importancia al constante desarrollo y cambio cientifico-tecnologico, la organización profesional es altamente descentralizada dado que el poder se encuentra en gran medida concentrado en la que se hallan los profesionales en control de su propio desempeño implica que el profesional trabaje con relativa independencia de sus colegas.
3.1.2.1. la forma matricial genera simultaneamente dos o mas salidas mediante un modelo estable y el otro cambiente la logica de la estructura estable es muy similar ala de la estructura funcional y la que se encuentra en constante cambio enfatiza la autonomía operativa local. En esta estructura cada empleado reporta a un administrador funcional y al mismo tiempo a uno de proyecto o producto. esto hace que se rompa el principio de la unidad de mando en busca del aprovechamiento del enfoque funcional de los expertos del staff, la denomina adhocracia considerada una forma de innovación, estas organizaciones fueron desarrolladas en la industria aeroespacial.se emplea en formas laterales con el fin de reducir el número de decisiones que se deben remitir a la jerarquía,la toma de decisiones se desplaza hacia abajo
3.1.2.1.1. se dividen en
3.2. CONDICIONES PARA LA ESTRUCTURA PROFESIONAL
3.2.1. La estructura profecional surgecuando un contexto complejo exige tareas a cargo de tecnicos o especialistas cuyas habilidades solo pueden adquirirsen en extensos programas de preparacion forma, pero simultáneamente el contexto tendra que mantener ciertas condiciones de estabilidad para permitir que las habilidades aprendidas puedan llegar a normalizarsen, de alli la calificacion de burocratica
3.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.3.1. Entre sus DEBILIDADES encontramos: -Genera conflictos ante los distintos contingencias que deberían ser resueltas con un enfoque interdisciplinario. -Dado de que el unico mecanismo de control es el de las normas profesionales,la libertad permite que se desatiendan o se desacaten tareas o sean incompetentes.
3.4. Entrelas principales FORTALEZAS produce una alta capacidad al permitir alos profesionales la aplicación intensiva de sus habilidades y el contacto con colegas. Es democrática por que difunde el poder en la base operativa y satisface necesidades elementales de los profesionales,la autonomía y la colaboracion directa.
4. ESTRUCTURAS DEL FUTURO
4.1. OTRAS FORMAS INNOVADORAS
4.1.1. LA ORGANIZACION DE EQUIPO
4.1.1.1. es una alternativa estructural para empresas que exceden el modelo funcional por su tamaño complejidad y no están dispuestas por descentralizarse surge el concepto de EQUIPO por Peter Druker lo define como un equipo de personas con diferentes habilidades.antecedentes y conocimientos reclutadas en distintas areas de la organización que colaboran en una tarea especifica, no hay superiores ni subordinados solo veteranos y juniors, las tareas suelen ser especializadas y complejas y altamente interdependientes.también identificados como fuerzas de tareas, equipos de proyectos o grupos de trabajo.
4.2. ESTRCTURA MISIONERA
4.2.1. Fue planteada por H Mintzberg Fuera de las cinco ya planteadas(SIMPLE-BUROCRACIA-MECÁNICA-BUROCRACIA PROFESIONAL-DIVISIONAL-ADHOCRÁTICA)La idiologia es un sistema propia de creencias propias de la organización que la hace única y diferentes de otras organizaciones, esta se construye a partir de una misión y aglutinadora y de un conjunto de normas y creencias tienen poca formalizacion y alto grado de adoctrinamiento
4.2.1.1. FORTALEZA:la misión se centra en los objetivos y esto facilita la comprensión de la tarea en común.
4.2.1.2. DEBILIDAD: No siempre resulta cara la tarea individual por la falta de especializacion en el trabajo,la formalización y supervicion del mismo
4.3. ORGANIZACION HORIZONTAL
4.3.1. denominada estructura surge con el movimiento de reingeniería, el concepto de procesos de negocio entre el pugna con la hierática pirámide vertical, la nueva forma que pretende reemplazo a la tradicional esta emergiendo las nuevas formas tienen en común la eliminación de los niveles en jerarquía la transformacion de las grandes unidades en pequeñas unidades el énfasis puesto en la colaboración y comunicación tranfucional. el creciente grado de tercerizacion, la estrecha relacion con proveedores y el diseño focalizado en los clientes.
4.3.1.1. CLAVES DE UNA ORGANIZACION HORIZONTAL
4.3.1.1.1. agrupamiento de la unidaes n torno de los procesos de negocio en lugar de hacerlo en torno de las funciones.-eliminación de niveles de sueervision.-uso de los elementos de trabajo solo cuando resulten aplicables.-determinacion del desempeño y del servicio apartir
4.4. NUEVAS ESTRUCTURAS
4.4.1. las organizaciones son cada vez mas virtuales ya no son en lugares tangibles visibles obvios como lo eran antes para realizar las tareas y ya no es necesario reunir todo el mundo en el mismo lugar y al mismo tiempo si la información es la materia prima de trabajo
4.4.2. CARACTERISTICAS DE LAS NUEVAS ESTRUCTURAS
4.4.2.1. TRABAJOS BASADOS EN CONOCIMIENTO-IRRUPCION DE TECNOLOGIAS-EXISTENCIA DE EQUIPOS DE PROYECTO.
5. ESTRUCTURA MATRICIAL
5.1. CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES
5.2. CONDICIONES PARA LA ESTRUCTURA MATRICIAL
5.2.1. Los directivos de linea son igual y conjuntamente responsables de las decisiones por lo que se ven obligados mediante un delicado equilibrio de poderes a reconciliar entre si las diferencias que pueden aparecer
5.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
5.3.1. Dirige su visión hacia las relaciones lo que permite atender simultáneamente diferentes productos o proyectos. -facilita concentracion , coordinacion y especialización realcionados con un producto o servicio.-posibilita asignar el apoyo logistico basico necesario de staff sin modificar permanentemente la estructura.-aptitud para el cambio tecnologico.-permite utilizar recursos comunes en productos diferenciados asignar a acada proyecto el numero necesario de personas.
5.3.2. entre sus debilidades encontramos que en las organizaciones que necesitan estabilidad y seguridad al perder el principio de unidad demando se crea conflicto.-se dificulta la comprensión de la tarea propia.-se produce alto nivel de estrés a causa de la ambigüedad y delconflicto de roles