Lederskabstekster MPG forår 2019

Kom i Gang. Det er Gratis
eller tilmeld med din email adresse
Rocket clouds
Lederskabstekster MPG forår 2019 af Mind Map: Lederskabstekster MPG forår 2019

1. DeRue & Ashford: Who will lead and who will follow?

1.1. Centrale begreber

1.1.1. Identity claim and grant.

1.1.1.1. leadership identity og follower identity

1.2. Hovedargument

1.2.1. Lederidentitet er konstant til forhandling. Lederskab fordrer, at der er nogen der tager følgeskab, følgeskab fordrer at nogen tager lederskab

1.2.1.1. forhandlingen sker i interaktionerne

1.2.1.2. det kan være afhængig af hvilken lederopfattelse gruppen har, om de vil 'grante' followship

1.2.1.2.1. Det hedder "grande"-leadership (så har vi følgeskab).

1.3. Uklarheder?

1.3.1. er det en ren ordre, er der så tale om følgeskab i en meget hierakisk organisation? Ifg. denne artikel kan lederskab kun gives uanset hvor hierakisk organisationen er

2. Grint: Problems, problems, problems

2.1. Centrale begreber

2.1.1. Problemtyper: Kritisk, tame og wicked

2.1.2. Autoritet

2.1.3. Kritisk problem kalder på kommando, tame problem kalder på management, wicked problem kalder på leadership

2.2. Hovedargument

2.2.1. Problemkonstruktion så man kan handle på den ledelsespræference man har.

2.2.2. Problemer konstrueres

2.2.3. Lederen italesætter problemets karakter: Problemet konstrueres så det passer til den storytelling som er oppurtunt for lederen

2.3. Uklarheder?

2.4. Social konstruktion: Case "Saving private Ryan"

3. Hazy & Uhl-Bien: Towards operationalizing complexity leadership

3.1. Centrale begreber

3.1.1. coarse grain

3.1.2. fine grain

3.1.3. complexity leadership

3.1.4. al forandring/ udvikling sker gennem interaktioner

3.1.5. heterogenitet

3.1.6. emergens

3.1.7. gensidig afhængighed

3.2. Hovedargument

3.2.1. komplekse organisationer er uforudsigelige

3.2.2. det der sker i systemet kan ikke forstås ud fra et enkelt element/ individ, men kun ud fra helheden

3.2.3. Man kan facilitere og orkestrere komplekse processer, men ikke styre/forudsige.

3.3. Uklarheder?

4. Iszatt-White: Leadership as emotional labour

4.1. Centrale begreber

4.1.1. Surface acting og Deep acting

4.1.2. Emotional labour

4.2. Hovedargument

4.2.1. Ledelse er også følelsesmæssigt arbejde

4.2.2. Mine følelser skal jeg som leder også monitorer og forholde mig til. Surface: at handle så dine medarbejder oplever sig "valued" Deep: overbevise mig selv om mine følelser, så jeg kan overbevise andre.

4.3. Uklarheder?

5. Larsson & Lundholm: Leadership as work-embedded influence

5.1. Centrale begreber

5.1.1. Der er ikke nogen meningsfuld adskillelse mellem leadership og management. Påvirkning og identitetsforhandling sker i og gennem sproget (jf. bank-casen)

5.1.2. Identitet

5.2. Hovedargument

5.2.1. Ledelse er iboende i hverdagsaktiviteter. Lederskab må findes i den helt konkrete interaktion.

5.2.1.1. interaktionen peger tilbage på en strategi

5.3. Uklarheder?

6. Meindl, Ehrilch & Dukerich: The romance of leadership

6.1. Centrale begreber

6.1.1. Attribution.

6.1.2. Virkeligheden er skabt i interaktion - social konstruktion

6.2. Hovedargument

6.2.1. Overvurdering af niveauet af kontrol og indflydelse lederskab har på resultatet. Lederskab er skabt af følgere, ikke af ledere.

6.2.2. man har en tendens til at tillægge lederen større betydning, hvis organisationen præsterer en stor succes eller en stor fiasko

6.3. Uklarheder?

6.3.1. artiklen fortæller ikke noget om effekten af en leders lederskab, kun om hvordan man opfatter en leder i forhold til en organisations performance

7. Ospina & Foldy: Building bridges from the margins

7.1. Centrale begreber

7.1.1. building bridges - inkluder forskellige synspunkter

7.1.2. Promoting cognitive shifts

7.1.3. Naming and shaping identity

7.1.4. Engaging dialoge about difference

7.1.5. creating equitable governance mechanisms

7.1.6. weaving multible worlds thrugh interpersonal relationships

7.2. Hovedargument

7.2.1. der er altid mulighed for bridging uanset hvor forskellige verdner man kommer fra

7.2.2. interpersonelle relationer vigtige

7.3. Uklarheder?

7.3.1. NGOernes synspunkt, er det muligt at overføre til alle andre sektore?

7.3.2. er det muligt at bridge henover f.eks. lovgivning

7.3.3. kan alt bridges? eks Israel vs. Palestina

7.3.4. Hvad hvis modparten ikke køber ind

8. Rennison: Ledelsesbegrebets historie i den offentlige sektor

8.1. Hovedargument

8.1.1. Begrebshistorisk oversigt for udvikling af ledelse i den offentlige sektor

8.2. Centrale begreber

8.2.1. Kontrollant, teknokrat, planlægger, leder

8.2.2. Refleksiv ledelse

8.2.3. polyfon ledelse

8.2.4. Taler om paradoksal ledelsesformer: selvskabt ledelse, selvledt ledelse, repræsentationsledelse og polyfon ledelse.

8.3. Uklarheder?

9. Wadel: Samhandling i delt ledelse og profesjonalisering af ledelse

9.1. Hovedargument

9.1.1. shared leadership kan føre til bedre kvalitet hvis det fungerer

9.1.2. egner sig bedst til komplekse problemer

9.1.3. vigtig med god personkemi, tillid og prestigeløshed - og at lederne komplementere hinanden. Udvikler fælles forståelse.

9.2. Centrale begreber

9.2.1. spredning af leadership til medarbejderne

9.2.2. samsnakning

9.2.3. Samhandling

9.2.4. shared leadership

9.2.5. praksisrelateret ledelsesudvikling

9.3. Uklarheder?

9.3.1. manglende akut beslutningsdygtighed i akutte situationer

9.3.2. betydning af magtpositionering (fremgår ikke af

9.3.3. Den fælles ledelsesopgave om at konstruere problemer er svært.