At lede i praksis

Kom i Gang. Det er Gratis
eller tilmeld med din email adresse
Rocket clouds
At lede i praksis af Mind Map: At lede i praksis

1. Complex Adaptive Systems (CAS) versus hierarkiet og samspillet imellem dem: lederens opgave er at facilitere koblingen. Fx for det administrative/hierarkiske system, at skabe rum til kreative, innovative idéer og lade dem folde sig ud. Lederen skal enable/facilitere koblingen.

2. Pye: Sensemaking

2.1. Bygger (lidt) videre på Weick. Lægger vægt på vigtighed af handling

2.2. Hvordan kan man påvirke andres sensemaking via ledelse

3. Yukl: Leadership behaviors

3.1. Task-oriented

3.2. Relations-oriented

3.3. Change-oriented

3.4. External

4. Fletcher & Käufer: Shared leadership

4.1. Fokus på lederskab som proces - ikke rollen

4.2. Peger på feminine karakterer

4.3. Forskellige (uformelle) ledere på forskellige tidspunkter, forskellig kontekst

4.4. Fire niveauer i dialog: talking nice; talking tough; reflective dialogue; generative dialogue

4.5. Kan være til stede i større eller mindre grad. Ikke enten/eller.

5. DeRue & Ashford: Claiming and granting leadership identities

5.1. Levels of identity

5.1.1. Individuel internalisering

5.1.2. Relationel anerkendelse

5.1.3. Kollektiv legitimitet

5.2. Claim/grant leadership

5.3. Tilegne og tildele lederskab, er ikke nødvendigvis afhængig af one up one down relation, men udvikles afhængig af situationer og er flydende over tid. Opfattelsen af forskelige hierarkiske konstruktioner, kan lede til diskrepanser i opfattelsen af hvem som naturligt vil være leder og hvem som vil være følger. Collective, Relational, Individual – internalisering.

6. Vine & Holmes: Leadership interaction

6.1. Centrale begreber • Co-leadership – Shared leadership – Distributed leadership • Opgave- vs relationsorientering – Task vs maintenance – Initiating structure vs consideration

6.2. Leadership talks: samtale-eksempler - vægter den relationelle proces; interaktionen mellem leder og ansat.

6.3. Ledelse er en relationel proces

7. Uhl-Bien & Marion: Complexity theory leadership in bureaucratic organizations

7.1. Forskellen til Stacey, er at der ikke kun opstår noget ud af samtalen, uden der er afhængighed mellem parterne, under nogle bestemte begrænsninger.

7.2. Adaptive funcions & adaptive leadership, skaber innovation og variation. Emergens.

7.3. Complex: Non-linearty, Non- causal, Ireversibel, Edge of caos, Complexity teory.

7.4. Administrativ lederskab og adaptiv lederskab

8. Grint: The social construction of problems

8.1. Tame Problems, løses med managment processer

8.2. Critical Problems, løses med command & answers

8.3. Wicked Problems, løses med leadership & learning

8.4. Virkeligheden er ikke givet. Problemer er også en social konstruktion. Vurder om: Critical -command answers, Tame - Management proces, eller wicked - leadership learning

9. Meindl et al: Romance of leadership

9.1. Heroism og romantisering er en overvurdering af ledelsens kontrol og betydning for resultat.

9.2. Attribution: • Socialpsykologi • Kognitiv (tænknings-) process • Den måde på hvilken vi finder årsager til adfærd og hændelser • Uafhængigt af "objektive" årsager • Leadership is perhaps best constructed as an explanatory category that can be used to explain and account for organizational activities and outcome (meindel et al, p 79)

9.3. Ledelse som effekt (outcome) Forsøg: • Performance cues o Grupper får feedback om resultat o Feedback manipuleres o Gruppemedlemmer rapporterer erfaringer af ledelse i gruppen (spørgeskema) o Bedre resultat _ mere ledelse rapporteres af gruppen Altså: Vi havde gode resultater, fordi vi havde god ledelse. Og vise versa.

9.4. • Heroism & romantisering o Overvurdering af ledelsens kontrol og betydning for resultat o Undervurdering af eksterne faktorer og ikke kontrollerbare faktorer

10. Kratz & Maltz: Given and taken role

10.1. Alle følelser tilhører systemet

10.2. Egne ideer om rollen vs andres forventninger

11. kjhllk