1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS
1.1. ,, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia
1.2. La visión, misión, objetivos, estrategia y planteamiento de la ejecución de la estrategia de una empresa nunca son finales; administrar la estrategia es un proceso continuo.
1.2.1. La ejecución eficiente y eficaz de la estrategia es siempre un gran aprendizaje organizacional.
1.3. Si bien los altos administradores tienen la responsabilidad principal en la creación y ejecución de la estrategia de una empresa
2. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
2.1. En la mayoría de las empresas, planea y ejecuta una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el cual todo el administrador desempeña una función para el área y su carga
2.1.1. las iniciativas estratégicas que se adoptan en los diferentes niveles de la organización deben coordinarse de manera estrecha para alcanzar las metas de desempeño global de la compañía
2.1.1.1. Estrategia corporativa de negocios múltiples: cómo obtener una ventaja competitiva de la administración de un conjunto de negocios
2.1.1.1.1. Estrategia corporativa Estrategia de negocios múltiples: cómo obtener una ventaja competitiva de la administración de un conjunto de negocios
2.1.1.2. Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño y su estrategia.
2.2. En última instancia, la responsabilidad de dirigir el proceso de redacción y la ejecución de la estrategia recae en el director general.
2.3. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
2.3.1. Administrar la aplicación y la ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia
2.3.2. Estar informado de lo que una compañía debe hacer para alcanzar la excelencia operativa y ejecutar su estrategia con habilidad.
3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3.1. Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y los productos que la administración desea lograr
3.1.1. La situación ideal es un esfuerzo en el equipo en la organización organización se compromete con el entusiasmo para producir resultados en su área de responsabilidad que contribuya a la consecución de las metas de desempeño y visión estratégica de toda la empresa.
3.2. Qué clase de objetivos Qué clase de objetivos fijar
3.3. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la compañía
3.3.1. Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos financieros.
3.3.2. Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que indican una compañía fortalece su posición en el mercado
3.3.3. Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo
3.3.3.1. “Si quiere resultados mediocres, objetivos mediocres
3.3.3.2. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo
3.3.3.2.1. El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan directamente a los resultados
4. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES
4.1. Al inicio del proceso de formulación de la estrategia, los altos administradores de la compañía deben determinar la ruta por emprender. ¿Mejoran las perspectivas de la compañía si se modifica su oferta de productos o la tecnología que emplea, cambia de mercado o busca otro perfil de clientes?
4.1.1. Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y el bosquejo, el curso estratégico y la dirección del plazo de la compañía.
4.1.2. Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad
4.1.2.1. En las empresas con valores de larga tradición y bien integrados en la cultura corporativa, los dirigentes tienen un buen cuidado de una visión, misión.
4.2. Desarrollo de una visión estratégica
4.2.1. Una muestra de visiones estratégicas actuales refleja una diversidad que va de fuertes y claras a muy superficiales y genéricas.
4.3. Esta visión estratégica define las aspiraciones de los dirigentes para la empresa mediante una panorámica del "lugar a donde vamos" y las razones convincentes para el sentido del negocio.
4.3.1. Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía
4.4. Muchas gracias a la impresión de ser declaraciones de relaciones públicas, con palabras rimbombantes que alguien dijo porque está de moda que las empresas tengan una declaración oficial de la visión
4.4.1. Muchas gracias a la impresión de ser declaraciones de relaciones públicas, con palabras rimbombantes que alguien dijo porque está de moda que las empresas tengan una declaración oficial de la visión
4.4.1.1. No muchas declaraciones de misión revelan plenamente todas estas facetas de su negocio o emplean un lenguaje lo bastante específico para dar a la compañía
4.4.2. Comunicación de la visión estratégica
4.4.2.1. Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con las acciones que llevan en la dirección que se indica
4.4.2.2. Es de particular importancia que los ejecutivos ofrezcan una justificación convincente cuando hay una visión estratégica y una dirección drásticamente nuevas para la compañía.
4.4.2.2.1. Mientras tanto, una visión más apoyo y emociones positivas, su impacto será mayor en despertar un esfuerzo organización
4.4.3. Visión significa siempre poner por escrito “a dónde vamos y por qué”,
4.4.3.1. Formulación de una declaración de misión