1. Бережливое производство, или "точно время". (Важнейшие шаги)
1.1. Ликвидация складов
1.1.1. В первую очередь необходимо ликвидировать запасы готовой продукции,которая аккумулирует в себе все виды издержек: затраты на рабочую силу,материалы, процессы и коммунальные услуги.
1.2. Внедрение канбан
1.2.1. Канбан — это средство информирования о том, что требуется, когда и в каком количестве.
1.3. Устранение избыточных запасов
1.3.1. Для ликвидации перепроизводства необходимо упразднить ежедневный план, регламентирующий, какое количество продукции должно быть произведено.
2. Муда потери.
2.1. 7 видов муды.
2.1.1. Муда перепроизводства
2.1.1.1. Этот тип муда возникает, когда производство опережает, в результате производится больше, чем нужно в данный момент. Это ведет к колоссальным потерям: перерасходу сырья, преждевременному износу оборудования и т.д.
2.1.2. Муда запасов
2.1.2.1. Конечные продукты, полуфабрикаты и запчасти, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они увеличивают эксплуатационные расходы и требуют дополнительной рабочей силы для их обслуживания.
2.1.3. Муда ремонта (брака)
2.1.3.1. Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Кроме того, бракованная продукция способна сама по себе испортить дорогостоящее оборудование.
2.1.4. Муда движения
2.1.4.1. Всякое движение, не связанное непосредственно с добавлением ценности,непродуктивно. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы служащие совершали как можно меньше лишних действий.
2.1.5. Муда обработки
2.1.5.1. Муда обработки — это потери при изменении детали или информации. Обработка часто бывает излишней и ненужной и влечет сбой в синхронизации процессов.
2.1.6. Муда ожидания
2.1.6.1. Эти потери возникают тогда, когда сотрудник ничем не занят: из-за простоя оборудования, отсутствия деталей — или когда он просто стоит и смотрит, как станок обрабатывает деталь.
2.1.7. Муда транспортировки
2.1.7.1. Перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Чтобы свести кминимуму потери при транспортировке, надо по возможности объединитьвсе изолированные процессы в одну производственную линию.
2.2. Действия, ведущие к потерям (муде)
2.2.1. Добавляющие ценность
2.2.2. Не добавляющие ценность
3. "Золотые правила" менеджмента Гемба
3.1. Сначала идите в гемба
3.1.1. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах.Единственное место, которое по определению не гемба, — это рабочий стол менеджера. Если менеджер именно там принимает решение на основе полученных данных, то он не в гемба и источник исходной информации необходимо перепроверять.
3.2. Проверьте гембуцу
3.2.1. Гембуцу по-японски означает «нечто физическое и материальное». В контексте гемба это слово может относиться к браку или даже жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу.
3.3. Примите временные контрмеры на месте
3.3.1. Если станок выключается, его надо быстро запустить.Приблизительно 90% всех проблем в гемба можно решить сразу, если менеджеры их видят и обращают на них внимание на рабочих местах.
3.4. Найдите первопричину
3.4.1. Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена.
3.5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторение
3.5.1. Всякий раз, решая и устраняя их, менеджер должен убедиться, что они невозникнут снова по тем же самым причинам. Как только проблема решена,новая процедура должна быть стандартизирована и внесена в обязательный план.
4. Визуальный менеджмент, его применение в достижении целей.
4.1. Высвечивание проблем
4.1.1. Проблемы в гемба надо делать видимыми.Визуальный менеджмент помогает сделать так, чтобы проблему на рабочем месте видели все.
4.2. Контакт с реальностью
4.2.1. Визуальный менеджмент помогает определить, что все процессы управляемы, и подать сигнал, как только возникает ненормальность.
4.3. Установление целей
4.3.1. ВМ помогает объяснить сотрудникам цели совершенствования. Если заданные руководством показатели роста представить в наглядной форме, и разместить в гемба, эти значения будут достигнуты быстрее.
5. Система подачи предложений
5.1. Стимулирование участия всех сотрудников в процессе непрерывного улучшения качества.
5.2. Воспитание мыслящих и самодисциплинированных людей.
6. Управление затратами
6.1. Улучшайте качество
6.1.1. Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат.Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а такжеулучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшемучислу ошибок.
6.2. Улучшайте производительность, чтобы снизить затраты
6.2.1. Производительность улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый объем на выходе. Под входом понимаются человеческие ресурсы, вспомогательные средства и материалы.Уменьшайте персонал на производственной линии.
6.3. Уменьшайте запасы
6.3.1. Запасы занимают место, удлиняют время производственного цикла, создают потребность в транспортировке и хранении и потребляют финансовые ресурсы.
6.4. Сокращайте производственную линию
6.4.1. Более длинная производственная линия требует большего числа людей, увеличения объема незавершенного производства и длительного производственного цикла. Ставьте перед проектировщиками задачи создать более короткие линии и усовершенствовать их расстановку.
6.5. Уменьшайте время простоя оборудования
6.5.1. Оборудование, которое выходит из строя, создает простои на предприятии. От этого также страдает и качество. Если вновь назначенному сотруднику выделили автоматизированное рабочее место, но при этом не обучили правилам обращения со станком, то происходящие вследствие этого приостановки оборудования могут обходиться так же дорого, как если бы оно вовсе бездействовало.
6.6. Уменьшайте производственные площади
6.6.1. Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше пространства, вдвое больше персонала и тратят в десять раз больше времени, чем это действительно требуется. Следуя плану по наведению порядка в гемба, можно высвободить значительные площади, на которых оборудовать добавочные линии.
6.7. Уменьшайте время производственного цикла
6.7.1. Время цикла начинают отсчитывать, когда компания заплатит за сырье и комплектующие, и заканчивают только в момент получения оплаты от потребителя. Время производственного цикла — истинная мера способностей и умений руководства, и его сокращение должно быть главной задачей высшего менеджмента.
7. 5S, или пять шагов для поддержания порядка
7.1. Сейри - сортировать
7.1.1. В первую очередь необходимо разделить все объекты в гемба на нужные и ненужные и отказаться от последних. Следуйте простому правилу: уберите все, что не понадобится вам в течение ближайших 30 дней.
7.2. Сейтон - упорядочивать
7.2.1. Оставшиеся в гемба предметы необходимо упорядоченно расположить,чтобы минимизировать время и усилия на их поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве.
7.3. Сейсо - чистить
7.3.1. Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. При очистке станков или механизмов можно легко найти незамеченное ранее место.
7.4. Сейкецу - систематизировать
7.4.1. Сейкецу означает обеспечение непрерывной и ежедневной работы над сейри, сейтон и сейсо. Легко один раз пройти весь процесс и провести некоторые улучшения. Но если не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению.
7.5. Сицуке - стандартизировать
7.5.1. Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон и сейсо, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.