1. Designskolen
1.1. SWOT
1.1.1. Interne faktorer
1.1.1.1. Strengths
1.1.1.2. Weaknesses
1.1.2. Eksterne faktorer
1.1.2.1. Opportunities
1.1.2.2. Threats
1.2. Hovedpunkter
1.2.1. Rasjonell tilgang til strategi
1.2.2. Èn strateg
1.2.3. Top/down utførelse
1.2.4. Strategen evaluerer mange strategier , men den valgte strategi er unik for virksomheten
1.2.5. Strategiene er simple, lett formulert
1.2.6. "Tenk, planlegg, utfør"
1.2.7. Strategien skal formulert før implementering
1.2.8. Formål: Hvordan utarbeide en strategi
1.3. Kritikk
1.3.1. Rasjonalistisk
1.3.1.1. Forutsetter perfekt informasjon hos strateg
1.3.2. Ingen læring eller empiri
1.3.3. Statisk verdensbilde
1.3.4. Strateg og medarbeidere adskilt
1.3.5. Ikke hensyn til uformelle faktorer
2. Posisjoneringsskolen
2.1. Hovedpunkter
2.1.1. Eksterne trusler
2.1.2. Markedet er grunnlag for alle strategier
2.1.3. Strategier = posisjon i markedet
2.1.4. Begrenset antall generiske strategier
2.1.5. Analytisk tilgang til strategi
2.1.6. Èn strateg + støttestrateger = analytikere
2.1.7. Rasjonalistisk
2.1.8. Formål: Konkurransemessig fordel på lang sikt
2.2. Porter's Five Forces
2.2.1. Bransjeanalyse
2.2.2. Strategien avhenger av den relative styrken til kreftene
2.2.3. Resultat beskriver konkurranseintensitet
2.2.4. 5 krefter
2.2.4.1. Trussel fra nye inntrengere
2.2.4.2. Leverandørers forhandlingsmakt
2.2.4.3. Kundenes forhandlingsmakt
2.2.4.4. Trussel fra substitutter (produkter)
2.2.4.5. Intensiteten av rivalisering mellom konkurrenter
2.3. Porter's Generiske Strategier
2.3.1. 4 markedsposisjoner = strategier
2.3.1.1. Kostandsleder
2.3.1.2. Differansiere
2.3.1.3. Kostnadsfokus
2.3.1.4. Differensieringsfokus
2.3.2. Virksomheter kan kun ha to konkurransemessige fordeler - Kostnadsleder eller differensiering av produkter
2.3.3. Virksomheter fokuserer enten på brede eller smale kundegrupper
2.4. Porter's Generiske Verdikjede
2.4.1. Primære aktiviteter
2.4.1.1. Innkjøp
2.4.1.2. Bearbeidelse
2.4.1.3. Utbringelse/ferdigstillelse
2.4.1.4. Marketing og salg
2.4.1.5. Service
2.4.2. Støtteaktiviteter
2.4.2.1. Infrastruktur (Revisjon, legal)
2.4.2.2. HR
2.4.2.3. Teknologiutvikling
2.4.2.4. Anskaffelser (av råvarer)
2.4.3. Poeng: alle støtteaktivitetene støtter de primære aktiviteten i noen grad med unntak av infrastruktur
2.4.4. Jo bedre verdikjeden jobber sammen, jo bedre marginer
2.5. Kritikk
2.5.1. Rasjonalistisk
2.5.1.1. Forutsetter perfekt informasjon hos strateg
2.5.2. Ser kun på eksterne faktorer = kan ikke anvendes alene
2.5.3. Antar homogene organisasjoner
2.5.4. Antar statiske/stabile omgivelser
2.5.5. Ikke fokus på ressurser
3. RBV
3.1. Hovedpunkter
3.1.1. Interne styrker
3.1.2. Virksomheten innehar unike ressurser
3.1.3. Virksomheter er heterogene
3.1.4. Ressurser kan være immobile
3.1.5. Organisasjoner består av en samling av ressurser
3.1.6. Formål: Konkurransemessig fordel på lang sikt
3.2. VRIN (Barney)
3.2.1. Analyse av organisasjonens ressurser
3.2.2. Tre typer ressurser
3.2.2.1. Fysiske/kapitalressurser
3.2.2.2. Menneskelige ressurser
3.2.2.3. Organisatoriske ressurser
3.2.3. Først etter analysen kan strategi implementeres
3.2.4. Strategien handler skal handle om å oppnå varige konkurransemessige fordeler
3.2.4.1. Valuable
3.2.4.2. Rare
3.2.4.3. Unimitable
3.2.4.4. Non-substitutable
3.2.5. Dersom ressursen(e) innehar egenskapene, har virksomheten en vedvarende kokurransemessig fordel
3.3. Kritikk
3.3.1. Umulig å påvise kausale sammenhenger
3.3.1.1. Hvordan vet du at suksess stammer fra én spesifikk ressurs?
3.3.2. Ignorer eksterne faktorer = kan ikke anvendes alene
3.3.3. Post hoc analyse = Retrospektiv modell
3.3.4. Kan ikke bruke den til å legge strategier
4. Læringsskolen
4.1. Hovedpoenger
4.1.1. Sterkt kritisk til den rasjonelle tilgangen til strategi
4.1.2. Strategier oppstår som følge av læring og empiri
4.1.3. Strateg og medarbeidere er ikke adskilt
4.1.3.1. Alle er "strateger"
4.1.4. Ikke lenger bare strategi, nå er det strategizing.
4.1.4.1. Forskjellen er at strategizing skjer løpende og hele tiden
4.1.5. Umulig å adskille formulering og implementering av strategier
4.1.6. Emergerende stategier oppstår som følge av double loop learning
4.1.6.1. Single Loop Learning
4.1.6.1.1. Lære å løse et alminnelig problem
4.1.6.2. Double Loop Learning
4.1.6.2.1. Utfordre unnerliggende antakelser som ligger til grunn for problemet.
4.1.7. Lederens jobb blir å tilrettelegge for strategisk læring, slik at emergerende strategier kan oppstå
4.1.8. "Do and then think"
4.1.9. Formål: Strategier blir lagt løpende og er en funksjon av læring innad i organisasjonen, og ikke en rasjonell strateg
4.2. Mintzberg (1985)
4.2.1. Intended strategy avviker fra realized strategy
4.2.2. Dette skjer pågrunn av realiserte, ufoutsette strategier
4.2.3. Dette er emergerende strategier som oppstår i organisasjonen som følge av læring
4.2.4. Realisert strategi = Påtenkt strategi - Urelisert strategi + Realisert emergerende strategi
4.2.5. Strategier ligger mellom to ytterpunkter: Fullstendig bevisst strategi og fullstendig emergerende strrategi
4.2.6. Ulike strategier
4.2.6.1. "The planned strategy"
4.2.6.1.1. Strategi blir realisert nøyaktig som formulert
4.2.6.2. "The entrepreneurial strategy"
4.2.6.2.1. Et individ har kontroll i virksomheten og pålegger andre å følge individets syn
4.2.6.3. "The ideological strategy"
4.2.6.3.1. Strategier blir realisert som en konsekvens av en felles ideologi. Er meget bevisste strategier.
4.2.6.4. "The Umbrella Strategy"
4.2.6.4.1. Ledere setter rammene eller paraplyer som medarbeidere er forventet og følge. Utover det kan strategier emergere innenfor disse rammene
4.3. Kritikk
4.3.1. Vanskelig å kritisere, da teoriene er mer virkelighetsnære
4.3.2. Hva er betydningen av en opprinnelig strategi, når dette til en viss grad blir dannet av emergerende strategier?
5. Maktskolen/interessentanalyse
5.1. Hovedpoenger
5.1.1. Strategier blir formet av makt og politikk, enten som en prosess internt i organisasjonen eller organisasjonens atferd i det eksterne miljøet
5.1.2. Strategier som oppstår fra slike prosesser pleier å være emergerende.
5.1.3. Mikropolitisk makt
5.1.3.1. Internt i organisasjonen
5.1.3.2. Oppstår som følge av interessekonflikt mellom strategisk interesse og egeninteresse hos individet
5.1.3.3. Interessekonflikter fører politisk spill, som således skaper emergerende strategier
5.1.3.4. Sponsorspill og alliansebyggingsspill er politisk spill som kan oppstå
5.1.4. Makropolitisk makt
5.1.4.1. Eksternt rundt organisasjonen
5.1.4.2. Reflekterer forholdet mellom organisasjonen og det eksterne miljø
5.1.4.3. Nærmere bestemt mellom organisasjonen og interessenter.
5.1.5. Formål: Makt og politikk former strategier
5.2. Savage et al (1991)
5.2.1. Makropolitisk interessentanalyse
5.2.2. Primær interessent
5.2.2.1. Har formelle, offisielle eller kontrakutelle, og/eller har en direkte økonomisk innvirkning på virksomheten
5.2.3. Sekundær interessent
5.2.3.1. Interessenter som ikke er direkte engasjert i organisasjonens økonomiske aktiviteter, men har fortsatt innflytelse
5.2.4. Interessenter vurderes ut fra om du utgjør en potensiell trussel eller samarbeidspartner
5.2.5. 4 interessenttyper + 4 strategier
5.2.5.1. "Supportive stakeholder"
5.2.5.1.1. Strategi: Involvér
5.2.5.2. "Marginal stakeholder"
5.2.5.2.1. Strategi: Monitorér
5.2.5.3. "Mixed blessing stakeholder"
5.2.5.3.1. Strategi: Sammarbeid
5.2.5.4. "Nonsupportive stakeholder"
5.2.5.4.1. Strategi: Forsvar
5.3. Nygaard (2006)
5.3.1. Interessenter har krav til virksomheter
5.3.2. Virksomheter må følge disse for å opprettholde sin legitimitet
5.3.3. 3 typer interessentkrav:
5.3.3.1. Interesser
5.3.3.2. Rettigheter
5.3.3.2.1. Lovmessige rettigheter
5.3.3.2.2. Moralske rettigheter
5.3.3.3. Eierskap
5.4. Kritikk
5.4.1. Interessentanalysen til Savage er meget generisk, da det kun er 4 typer interessenter med tilhørende strategier
5.4.2. Dette medfører meget begrenset anvendelighet
5.4.3. Interessentanalysen er rasjonalistisk, men interessentkategoriene er dynamiske (endres fra situasjon til situasjon). Hvordan legge en strategi?
6. Miljøskolen
6.1. Hovedpoenger
6.1.1. Institusjonell teori
6.1.2. Det er miljøet i form av eksterne krefter som legger grunnlaget for strategiske valg
6.1.3. 'Miljøet er strategen'
6.1.4. Legitimitetskrav og videre som institusjoner fra det eksterne miljøet dikterer organisasjoners strategiske valg
6.1.5. Dette fører til isomorfi, hvilket betyr at organisasjoner ender opp i clusters, hvor teknologien, ekstern konkurranse og lederskap blir mer og mer like.
6.1.6. Formål: Vise at miljøet er den som dikterer organisasjoners strategiske valg, hvilket fører til isomorfi
6.2. Påvirker atferd gjennom regler og således tvang. Sanksjon ved brudd på atferd er straff
6.3. Kjær (2006)
6.3.1. Institusjoner er samfunnskapte spilleregler for hvordan organisasjoner skal legge strategier
6.3.2. Virksomheter må være legitime, altså gyldige og akseptable i forhold til forventninger om deres atferd.
6.3.3. Institusjoner kan forstås som sosiale stukturer som påvirker atferd på tre måter
6.3.3.1. Regulative strukturer
6.3.3.2. Normtive strukturer
6.3.3.2.1. Påvirker atferd gjennom uformelle normer. Sanksjon ved brudd på atferd er eksklusjon av felleskap
6.3.3.3. Kognitive strukturer
6.3.3.3.1. Felles oppfatninger og verdensbilde hvor en bestemt atferd oppfattes som fornuftig. Sanskjon ved brudd på atferd er stempling so unasvarlig eller ufornuftig
6.3.4. 4 institusjonstyper
6.3.4.1. Staten og andre politiske institusjoner
6.3.4.1.1. Reguler gjennom regler og politikk. Regulativ påvirkning
6.3.4.2. Proffesjoner og fag
6.3.4.2.1. Påvirker gjennom etiske regler og normer. Normativ påvirkning
6.3.4.3. Andre organisasjoner
6.3.4.3.1. Normativ og kognitiv påvirkning
6.3.4.4. Kultur
6.3.4.4.1. Kognitiv påvirkning
6.3.5. Bransje = Organisatorisk felt, jf. DiMaggio & Powell
6.4. DiMaggio & Powell (1983)
6.4.1. Forklarer hvorfor organisasjoner i samme bransje blir mer og mer homogene
6.4.2. Dette kalles isomorfi og er en prosess som presser en enhet til å utvikle seg mot andre enheter som står overfor de samme miljømessige forholdene
6.4.3. Tre typer isomorfi
6.4.3.1. Coercive (Tvang)
6.4.3.1.1. Formelt og uformelt press fra aktører som organisasjonen er avhengig av tvinger organisasjonen til å etterligne.
6.4.3.2. Mimetic (Etterligning)
6.4.3.2.1. Usikkerhet i organisasjoner fører til at de kopierer de andre i samme bransje, slik at organisasjonene begynner å ligne hverandre.
6.4.3.3. Normative (Proffesjonalisering)
6.4.3.3.1. Ensretning gjennom utdannelse , profesjonelle nettverk og rekruttering.
6.4.4. Organisatorisk felt
6.4.4.1. Brukes for å avgrense gruppen av organisasjoner som blir påvirket av det samme miljømessige forholdene/press
6.4.4.2. De organisasjonene som blir isomorfe
6.4.4.3. Organisatoriske felt er aldri like og må observeres empirisk
6.4.5. Strategiske handlinger i organisasjoner under isomorfisk press
6.4.5.1. Reaktiv atferd
6.4.5.1.1. Tilpasning
6.4.5.1.2. Dekobling
6.4.5.2. Proaktiv atferd
6.4.5.2.1. Meningsdannelse
6.4.5.2.2. Institusjonsdannelse
6.4.5.2.3. Direkte politisk innflytelse
6.5. Kritikk
6.5.1. Vanskelig å anvende teorier, da miljøet og institusjoner er abstrakte
6.5.2. Naivt å legge til grunn at det er miljløet som i prinsippet legger strategier.
6.5.3. Har ikke strateger fri vilje?
6.5.4. Hvordan kan to virksomheter i det samme miljøet operere suksessfult med forskjellige strategier?
7. CSR
7.1. Porter & Kramer (2006)
7.1.1. Virksomheters og samfunnets syn på CSR er feil.
7.1.2. Virksomheter arbeider ineffketivt med CSR
7.1.3. Virksomhet og samfunn er gjensidig avhengige av hverandre
7.1.4. Samfunnet blir påvirket av aktivitetene i verdikjeden til virksomheter. "Inside out linkage"
7.1.5. Virksomheter blir påvirket av samfunnet hvor de opererer. "Outside in linkage
7.1.6. 3 gjensidige aspekter
7.1.6.1. Generic Social Issues
7.1.6.1.1. Generelle samfunnsmessige problemer.
7.1.6.2. Value Chain Social Impacts
7.1.6.2.1. Verdikjendens påvirkning på samfunnet
7.1.6.3. Social Dimensions of Competitive Context
7.1.6.3.1. Strategisk CSR som skaper konkurransemessige fordeler
7.1.7. Responsive CSR
7.1.7.1. "Good Citizenship"
7.1.7.2. Minke skadene på samfunnet fra virksomhetenes aktiviteter i verdikjeden
7.1.8. Strateic CSR
7.1.8.1. Handler om å ikke bare være good citizen, men også å skape konkurransemessige fordeler gjennom CSR
7.1.8.2. Sørge for at samfunnet drar nytte av konsekvensene av aktivitetene i verdikjeden i stedet for skade
7.1.8.3. Strategisk CSR som skaper konkurransemessige fordeler
7.2. Grolin (1998)
7.2.1. Legitimitet oppnås av den offentligheten, ikke av regjeringer eller på bakgrunn av forskning
7.2.2. Som følge av globalisering har virksomheter fått et mer politisk ansvar = større ansvar overfor omverden
7.2.3. 3 modeller for corporate legitimacy
7.2.3.1. Classical Model
7.2.3.2. Stakeholder model
7.2.3.3. Political model