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PROYECTO por Mind Map: PROYECTO

1. ¿Qué es un proyecto?

1.1. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único

1.1.1. El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado

1.1.2. La implementación de un cambio en la estructura o procesos

1.1.3. El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado

1.1.4. La realización de un trabajo de investigación

1.1.5. La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura

1.1.6. La implementación, mejora o potenciación de los procesos

1.2. Impacto social, económico o ambiental

1.3. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible

1.4. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización.

2. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

2.1. Portafolio

2.1.1. Se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos

2.1.1.1. Dirección de Portafolios

2.1.1.1.1. Se alinea con las estrategias organizacionales mediante:

2.1.1.1.2. La dirección de portafolios consiste en la gestión centralizada de uno o más portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos

2.1.1.1.3. La dirección de portafolios se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y que dirección del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización

2.2. Programa

2.2.1. Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio

2.2.1.1. Dirección de Programas

2.2.1.1.1. Adecua sus proyectos y componentes de programas, un programa siempre consta de proyectos

2.2.1.1.2. Controla las interdependencias a fin de lograr los beneficios estipulados.

2.2.1.1.3. La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos

2.3. Proyecto

2.3.1. Los proyectos individuales, siempre se consideran parte de un portafolio

2.3.1.1. Dirección de Proyectos

2.3.1.1.1. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo

2.3.1.1.2. Aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica en cinco Grupos de Procesos

2.3.1.1.3. Desarrolla e implementa planes para lograr un alcance determinado, que viene dado por los objetivos del programa o del portafolio al cual está vinculado, y por las estrategias organizacionales

3. Oficina de Dirección de Proyectos

3.1. Integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel,constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas de medida corporativos

3.1.1. Apoyo

3.1.1.1. Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos

3.1.1.1.1. Grado de control reducido

3.1.2. Control

3.1.2.1. Adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno

3.1.2.1.1. Grado de control moderado

3.1.3. Directiva

3.1.3.1. Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos

3.1.3.1.1. Grado de control elevado

3.2. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la organización a la que ésta da soporte

3.3. Brinda apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas

3.3.1. Gestiona recursos compartidos a través de todos los proyectos

3.3.2. Identifica y desarrolla una metodología, mejores prácticas y estándares

3.3.3. Entrenar, orientar, capacitar y supervisa

3.3.4. Monitorea el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías

3.3.5. Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida

3.3.6. Coordinar la comunicación entre proyectos

4. Relación entre Dirección de Proyectos, Gestión de las Operaciones y Estrategia Organizacional

4.1. Dirección Organizacional de Proyectos

4.1.1. Potencia la capacidad de la organización con sus facilitadores para la consecución de los objetivos estratégicos mediante la vinculación de:

4.1.1.1. Los principios y prácticas de la Dirección de Proyectos

4.1.1.2. Dirección de Programas

4.1.1.3. Dirección de Portafolios

4.2. Gestión de las Operaciones

4.2.1. Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas según los estándares institucionalizados en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.

4.2.1.1. Los proyectos pueden tener una intersección con las operaciones en varios puntos del ciclo de vida del producto

4.2.1.1.1. En el cierre de cada fase

4.2.1.1.2. Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se incrementan los resultados

4.2.1.1.3. Mientras se lleva a cabo la mejora de las operaciones o del proceso de desarrollo del producto

4.2.1.1.4. Hasta el final del ciclo de vida del producto

4.2.2. Interesados Operacionales en la Dirección de Proyectos

4.2.2.1. Los directores de proyecto que tienen en cuenta e involucran adecuadamente a los interesados operacionales en todas las fases de los proyectos logran un mejor entendimiento y evitan los problemas innecesarios

4.2.2.2. Se debe involucrar a los interesados operacionales y se deben identificar sus necesidades como parte del registro de interesados

4.2.2.2.1. -Analistas de soporte a sistemas de producción -Representantes de atención al cliente -Personal de ventas

4.2.3. La gestión de las operaciones es un área de gestión que se ocupa de la producción continua de bienes y servicios.

4.3. Organizaciones Basadas en Proyectos

4.3.1. (PBOs) consisten en diversas formas de organización que generan sistemas temporales para llevar a cabo su trabajo

4.3.2. Las PBOs pueden ser creadas por diferentes tipos de organizaciones

4.3.2.1. Funcionales

4.3.2.2. Matriciales

4.3.2.3. Orientadas a proyectos

4.3.3. Las PBOs dirigen la mayoría de su trabajo como proyectos y/o adoptan el enfoque de proyecto, por oposición al enfoque funcional

4.4. Vínculo entre la Dirección de Proyectos y el Gobierno Corporativo

4.4.1. Los criterios de gobernabilidad de la organización pueden imponer restricciones a los proyectos

4.4.2. El director del proyecto debe tener conocimiento sobre las políticas y procedimientos del gobierno corporativo que apliquen al ámbito del producto o servicio

4.5. El Vínculo entre la Dirección de Proyectos y la Estrategia Organizacional

4.5.1. La estrategia organizacional debe proporcionar guía y dirección a la dirección de proyectos

4.5.2. En ocasiones, el desarrollo de una estrategia organizacional puede constituir el objetivo de un proyecto, en lugar de un principio rector

5. Valor de Negocio

5.1. El valor del negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus elementos

5.1.1. Tangibles

5.1.1.1. Activos monetarios

5.1.1.2. Equipos

5.1.1.3. Participación de los accionistas

5.1.1.4. Servicios

5.1.2. Intangibles

5.1.2.1. Buena voluntad

5.1.2.2. Reconocimiento de marca

5.1.2.3. Beneficio público

5.1.2.4. Marcas registradas

5.2. La dirección de portafolios permite alinear los componentes con la estrategia organizacional, organizada en portafolios o subconjuntos de portafolios, para optimizar los objetivos de proyectos o programas, las dependencias, los costos, los cronogramas, los beneficios, los recursos y los riesgos

5.2.1. Esto permite a las organizaciones tener una visión general sobre cómo los objetivos estratégicos se reflejan en el portafolio

5.2.2. Establecer una gestión de gobierno adecuada

5.2.3. Autorizar la asignación de recursos humanos, financieros o materiales en base al desempeño y los beneficios esperados

5.3. la dirección de programas, las organizaciones pueden alinear múltiples proyectos para lograr la optimización o integración de costos, cronogramas, esfuerzos y beneficios.

5.3.1. interdependencias entre proyectos

5.3.2. a determinar el enfoque óptimo para gestionar y materializar los beneficios deseados.

5.4. La dirección de proyectos las organizaciones pueden aplicar el conocimiento, los procesos, las habilidades y las herramientas y técnicas para incrementar la probabilidad de éxito en un gran número de proyectos.

5.4.1. Entrega satisfactoria de productos, servicios o resultado

6. Rol del Director del Proyecto

6.1. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones

6.1.1. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones

6.1.1.1. Conocimiento

6.1.1.2. Desempeño

6.1.1.3. Personal

6.1.2. Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto

6.1.2.1. Liderazgo

6.1.2.2. Trabajo en equipo

6.1.2.3. Motivación

6.1.2.4. Comunicación

6.1.2.5. Influencia

6.1.2.6. Toma de decisiones