control e instrumentos que nos ayudan en los procesos de calidad

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control e instrumentos que nos ayudan en los procesos de calidad por Mind Map: control e instrumentos que nos ayudan en los procesos de calidad

1. Hoja de verificacion

1.1. Que es ? y como se hace

1.1.1. QUÉ ES Y CÓMO SE HACE Una hoja de verificación o de chequeo es una herramienta impresa a modo de formato, utilizada para recoger y compilar de forma estructurada datos asociados a un proceso o situación particular definida. Los datos reunidos representan una entrada para el uso de otras herramientas de control de calidad como el diagrama de Pareto o dispersión. En este sentido, la hoja de verificación es una herramienta genérica utilizada para multitud de propósitos que van más allá de la calidad.

1.2. VENTAJAS DE LAS HOJAS DE VERIFICACIÓN

1.2.1. Proporciona datos fáciles de comprender. Los datos son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización. Reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

1.3. Utilización

1.3.1. En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control, diagramas de Pareto e Histogramas.

1.4. PARA QUÉ SIRVE UNA HOJA DE VERIFICACIÓN

1.4.1. ¿Cuál es la función de una hoja de verificación? Un personaje icono en el campo de la calidad se hizo antes la misma pregunta. La función de una hoja de verificación varía de acuerdo al tipo de hoja. Kaoru Ishikawa identificó cinco usos para las hojas de control en el control de calidad. Estas pueden utilizarse para: Comprobar la forma de la distribución de probabilidad de un proceso. Cuantificar defectos por tipo. Cuantificar defectos por ubicación. defectos por causa (máquina, trabajador). Realizar un seguimiento de la finalización de los pasos en un procedimiento de varios pasos (como una lista de verificación o checklist).

1.5. TIPOS DE HOJA DE VERIFICACIÓN

1.5.1. No hay tipos establecidos de hojas de verificación de manera formal, sin embargo, si podemos definir ciertos usos comunes, los cuales se resumen en tres: Hoja para registro de datos Hoja de lista de chequeo Hoja de localización

1.6. CONCLUSIÓN

1.6.1. Mediante esta hoja de verificación se puede llevar un mejor control sobre los materiales o productos elaborados en la empresa, la hoja de verificación nos ayuda a encontrar un problema fácil y rápido.

2. Control estadístico de calidad

2.1. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS EN SERVICIOS

2.1.1. La calidad de un producto o la calidad en la prestación de un servicio se puede lograr si, como administradores, tenemos la creencia de que la variabilidad excesiva se puede evitar. Cuando la prestación de un servicio no es confiable porque no cumple con los requerimientos establecidos, debemos examinar el proceso para encontrar los mecanismos que nos permitan controlarlo.

2.1.1.1. Como resultado de todo proceso de prestación de un servicio podemos encontrar dos tipos de variación:

2.1.1.1.1. La variación aleatoria (variación común o inherente)

2.1.1.1.2. La variación sistemática (variación asignable o de causa especial)

2.2. GRÁFICAS DE CONTROL

2.2.1. Las gráficas, diagramas o cartas de control permiten detectar la variación sistémica generada en un proceso de producción o en la prestación de un servicio con el objetivo de poder ser identificada y corregida antes de que ésta produzca una gran cantidad de partes, productos o servicios defectuosos.

2.3. GRÁFICA DE CONTROL PARA MEDIAS DE PROCESOS: GRÁFICA

2.3.1. Este tipo de gráfica de control estadístico de calidad emplea los conceptos teóricos de la estadística descriptiva y del muestreo.

2.4. GRÁFICA DE CONTROL PARA VARIABILIDAD DE PROCESOS: GRÁFICA R

2.4.1. la calidad de un producto o servicio implica consistencia, confiabilidad y cumplimiento de los requerimientos para lo cual fue diseñado, de ahí que la variabilidad en esos requerimientos representa una disminución de calidad. Las gráficas de control para variabilidad (o amplitud) de un servicio tienen como objetivo determinar si las variaciones (totales) de las muestras de éste se encuentran bajo control o fuera de él.

2.5. CALIDAD EN SERVICIOS

2.5.1. Para mostrar la sencillez de las herramientas gráficas de medición de la calidad de un servicio, presentaremos aquí los resultados de una breve investigación sobre tiempos de atención a clientes en una caja rápida (exprés) de un supermercado al sur de la ciudad de México.

2.6. CONCLUSIÓN

2.6.1. En las áreas de gestión de la calidad de servicios es frecuente encontrarse con técnicas cualitativas de evaluación que permiten en cierta medida establecer parámetros y evaluar la calidad de un servicio; sin embargo, consideramos que técnicas cuantitativas simples como las que se han mostrado aquí pueden aplicarse a una gran variedad de servicios públicos y privados. Desafortunadamente, la gerencia general de una empresa o una organización que presta un servicio se ve agobiada por una infinidad de problemas operativos que le impide aplicar estas técnicas.

3. Contro de procesos en empresas de servicio

3.1. ¿Qué es control de calidad de una empresa?

3.1.1. El control de calidad de una empresa es realizar seguimiento de los procesos mediante programas, herramientas o técnicas con el objetivo de mejorar la calidad del producto o servicio.

3.2. Importancia del control de calidad de una empresa

3.2.1. El cliente es el que dicta los patrones de calidad en tus productos y servicios. ¿Cómo es eso?, bueno, las especificaciones que demandan tus clientes, nacen de sus necesidades.

3.3. Objetivos del control de calidad de una empresa

3.3.1. Satisfacer las necesidades de los clientes.

3.3.2. Determinar los estándares de calidad que el mercado espera.

3.3.3. Controlar los procesos involucrados en la producción de bienes y servicios, en búsqueda de la calidad.

3.3.4. Establecer un orden en la interrelación de los procesos de la empresa.

3.3.5. Realizar seguimiento en las operaciones.

3.3.6. Detectar, corregir y prevenir los problemas que se derivan del proceso de producción.

3.4. Funciones de control de calidad de una empresa

3.4.1. Las pruebas: son controles que se realizan al principio, en la mitad y al final de los procesos para asegurarse de la los estándares de calidad se mantengan en toda la línea de producción. Si los especialistas detectan algún problema, en cualquier etapa de las pruebas, se reporta al equipo de producción para poder solventarlo.

3.4.2. El monitoreo: se trata de realizar pruebas de manera regular, archivando los resultados históricos. ¿Para qué te sirven los históricos? pues para determinar si la calidad ha disminuido o se ha mantenido. En el caso de que la calidad se mantenga, entonces se puede reducir la cantidad de pruebas en ese proceso. Si por el contrario, se observa que la calidad ha disminuido, entonces la cantidad de pruebas debe aumentar hasta corregir los errores.

3.4.3. La auditoría: se trata de realizar una especie de diagnóstico de procesos que no se le aplique control de calidad. Cuando se realiza la auditoría se cuenta con una información de referencia para empezar a aplicar las pruebas y el monitoreo posterior.

3.4.4. Reportes: cada acción de control de calidad debe ser reportado. Son las únicas referencias que tienes para comparar los resultados obtenidos y determinar si las herramientas de calidad que estás aplicando tienen o no el impacto que se espera.

3.5. Sistema de control de calidad de una empresa

3.5.1. Como la esencia de la calidad es cumplir con las expectativas y demandas de los clientes, entonces la implantación de un sistema de control de calidad te ayuda a cumplir con el objetivo.

3.6. Procesos (explicación para dummies)

3.6.1. Procesos estratégicos: son aquellos que están diseñados para otorgar valor en los productos y servicios, por ejemplo la selección de los mejores proveedores, definición de tiempos en los procesos, etc.

3.6.2. Procesos medulares o claves: son los que definen la razón de ser de las empresas. Por ejemplo, servicios, producción o fabricación.

3.6.3. Procesos de apoyo: son aquellas acciones que se deben realizar para apoyar los procesos clave. Por ejemplo, los administrativos, gestión del talento, gestión de compras, etc.

4. Control de procesos en empresas industriales

4.1. Tipos De Organización

4.1.1. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo aun mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.

4.2. El control es algo más que planeación

4.3. FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN

4.3.1. - Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo. - Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. - Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar. - Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo. - Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario. - Elaborar programas detallados de producción y - Planear la distribución de productos.

4.4. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

4.4.1. Utilidades que deseen lograr. - Demanda del mercado. - Capacidad y facilidades de la planta. - Puestos laborales que se crean.

4.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS

4.5.1. Se están logrando muy bajos niveles de producción debido a la fabricación de un solo producto; su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia debido a que su trabajo es repetitivo.

4.6. CONTROL DE PROCESOS

4.6.1. Significa el conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular automáticamente las variables que afectan a cada proceso de producción, hasta lograr su optimización en cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad, u otros criterios.

4.7. QUE ES UNA EMPRESA INDUSTRIAL

4.7.1. - Empresas Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformacióny/ o extracción de materias primas. - Estas a su vez se clasifican en: - Extractivas - Manufactureras - Agropecuarias

5. Justo a tiempo

5.1. Definición

5.1.1. La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.

5.2. Origen

5.2.1. El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

5.3. Elementos

5.3.1. La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a saber:

5.3.1.1. Internos

5.3.1.1.1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

5.3.1.1.2. La calidad en la fuente.

5.3.1.1.3. Carga fabril uniforme

5.3.1.1.4. Operaciones coincidentes

5.3.1.1.5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas

5.3.1.1.6. Kanban

5.3.1.2. Externo

5.3.1.2.1. Compras Justo a Tiempo -externo-

5.4. Beneficios

5.4.1. Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

6. Histograma

6.1. Los histogramas son gráficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una distribución de los datos. Los histogramas no se pueden elaborar con atributos, sino con variables medibles tales como peso, temperatura, tiempo, etc. En definitiva, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.

6.2. Tipos de Histograma

6.2.1. Histograma de Barras Simples

6.2.1.1. Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa

6.2.2. Histograma de Barras Agrupadas

6.2.2.1. Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.

6.2.3. Histograma de Barras Compuestas

6.2.3.1. Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos variables, las cuales se representan así; la altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades o categorías de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.

6.2.4. Histograma Polígono de Frecuencias

6.2.4.1. Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una distribución en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la frecuencia de dicho valor.

6.2.5. Histograma de Ojiva Porcentual

6.2.5.1. Es un gráfico acumulativo, el cual es muy útil cuando se quiere representar el rango porcentual de cada valor en una distribución de frecuencias.

7. Diagramas de dispersion

7.1. El Diagrama de Dispersión tiene el propósito de controlar mejor el proceso y mejorarlo, resulta indispensable conocer cómo se comportan algunas variables o características de calidad entre sí, esto es, descubrir si el comportamiento de unas depende del comportamiento de otras, o no, y en qué grado.

7.2. Tipos de correlación en un gráfico de dispersión

7.2.1. Correlación positiva Se presenta cuando una variable aumenta o disminuye y la otra también, respectivamente. Hay una relación proporcional. Por ejemplo para un vendedor de carros, si él vende más carros (variable 1), va a ganar más dinero

7.2.2. Correlación negativa Se presenta cuando una variable se comporta de forma contraria o a la otra, es decir que si una variable aumenta, la otra disminuye. Hay una relación inversa proporcional. Por ejemplo para la construcción de un edificio, entre más trabajadores estén construyendo un edificio menos tiempo se necesitará para tenerlo listo

7.2.3. Correlación nula Si no encuentras un comportamiento entre las variables, existe una correlación nula.

7.2.4. ¿Para qué sirve el Diagrama de Dispersión?

7.2.4.1. Indica si dos variables (o factores o características de calidad) están relacionados. Proporciona la posibilidad de reconocer fácilmente relaciones Causa / efecto.

8. Análisis de pareto

8.1. El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite diagrama de paretodiscriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las que lo son menos (los muchos y triviales).

8.2. Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

8.2.1. Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por tanto los esfuerzos.

8.2.2. Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

8.2.3. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.

8.2.4. Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar con la mejora.

8.3. Origen del Diagrama de Pareto

8.3.1. En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población.

8.4. Elaboración del Diagrama de Pareto

8.4.1. 1. Seleccionar los datos que se van a analizar. Así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.

8.4.2. 2. Agrupar los datos por categorías De acuerdo con un criterio determinado.

8.4.3. 3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular las frecuencias: Absoluta. Absoluta acumulada. Relativa unitaria. Relativa acumulada.

8.4.4. 4. Dibujar el diagrama de Pareto.

8.4.5. 5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente.

8.4.6. 6. Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.

8.4.7. 7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fehca de realización, periodo estudiado,…

8.4.8. 8. Analizar el diagrama de Pareto.

9. Diagrama de procesos

9.1. El diagrama es una herramienta visual muy intuitiva para la gestión del trabajo. Funciona muy bien para detectar y comunicar los pasos a seguir para lograr un propósito, así como los momentos críticos en donde el equipo debe prestar una especial atención.

9.1.1. En primer lugar, un proyecto es un conjunto de actividades que se realiza con fecha de inicio y fin, siempre en base a un objetivo a conseguir. Pueden intervenir en él múltiples recursos, con una red de dependencias entre las tareas compleja o simple, según el tipo de resultado a desarrollar. Lo más importante de los proyectos es concebirlos como situaciones únicas. Esto quiere decir, que para cada proyecto utilizaremos uno determinados recursos en unas fechas específicas.

9.1.2. En segundo lugar, cuando hablamos de proceso nos referimos al procedimiento rutinario para conseguir siempre el mismo resultado. Las dependencias entre las tareas, así como la duración de las mismas siempre son las mismas. Sin embargo, los procesos carecen de fecha específica ya que se realizan siguiendo las dependencias entre las actividades y no según el calendario.

9.2. COSAS QUE SE PUEDEN HACER CON UN DIAGRAMA DE PROCESO:

9.2.1. —Identificación de necesidades y agentes que participan en el proceso.

9.2.2. —Comunicación eficaz entre todos los miembros del equipo. El uso del flujo de información —cómo se producen las entradas y salidas de datos— en un diagrama de procesos es evidente.

9.2.3. —Identificación de riesgos. La gestión de riesgos y los protocolos a seguir según los diferentes escenarios, son la esencia misma del diagrama de procesos. Antes de que sucedan los contratiempos, debemos saber qué hacer de manera rápida y eficaz. Para eso, podemos usar nuestra aplicación online de gestión y hacer

9.2.4. —Análisis e interpretación de datos. El flujo de información nos permite estudiar y evaluar toda la información de nuestro proceso.

9.2.5. —Toma de decisiones de manera rápida. Una vez tenemos todo lo necesario, a través del diagrama de procesos podremos decir con tiempo suficiente para comunicar y actuar, antes de que el problema ponga en riesgo nuestro objetivo a lograr.

9.2.6. el diagrama de proceso es una herramienta muy útil para planificar y detectar los pasos a seguir con el objetivo principal a conseguir. Sin embargo, no es suficiente en la gestión de procesos amplios, con incertidumbre. Un diagrama de procesos no es flexible. Una vez hemos detectado los principales riesgos y nos ponemos en marcha, no podremos modificar casi nada.

10. Diagrama de flujos

10.1. Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir , viene a ser la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

10.2. -Ventajas.

10.2.1. 1- Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo , con lo que facilitaran su incorporación a la organización e incluso, su colaboración en la búsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias.

10.2.2. 2- Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificación de forma clara de las mejoras a proponer.

10.2.3. 3- Normalmente sucede que las personas que participan en la elaboración del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.

10.2.4. 4- Lo mas reseñable es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, con lo que sera mas fácil lograr motivarlas a conseguir procesos mas económicos en tiempo y costes y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.

10.3. Elaboración.

10.3.1. El desarrollo de un diagrama de flujo es una buena herramienta para ser realizada con un trabajo en equipo, para lo cual se deberán seguir los pasos que a continuación se exponen:

10.3.1.1. 1.Se nominan los miembros del grupo de trabajo que deberán elaborar el correspondiente diagrama de flujo del proceso en estudio.

10.3.1.2. 2.Se realizan una serie de reuniones para ir realizando la elaboración de una representación gráfica del proceso en cuestión.

10.3.1.3. 3.Para realizar el diagrama, los datos son obtenidos a través de un continuo planteamiento de preguntas a los miembros del grupo

10.3.2. Ademas se deberán utilizar otra serie de preguntas que pueden ayudar a construir el diagrama en determinadas fases del proceso, a saber:

10.3.2.1. ¿Que paso es el primero? ¿Que paso es el siguiente? Ademas se deberán utilizar otra serie de preguntas que pueden ayudar a construir el diagrama en determinadas fases del proceso, a saber: ¿De donde viene el servicio o el material? ¿Como entra el servicio o material al proceso’ ¿Quien toma la decisión’ ¿Que pasa si la decisión es afirmativa SI? ¿Que pasa si la decisión es negativa NO? ¿Hay algo mas que se deba hacer en este momento del proceso? ¿Donde va el producto o servicio de esta operación? ¿Que pruebas se realizan al producto en cada fase del proceso? ¿Que pruebas se realizan al proceso? ¿Que pasa si el producto/servicio no cumple con lo especificado?

10.3.3. Fases.

10.3.3.1. Definir el proceso y concretar su alcance ( su inicio y final )

10.3.3.2. Representar las etapas intermedias y su relación ( proceso actual)

10.3.3.3. Documentar cada una de las etapas: Responsable/ Proveedor y cliente

10.3.3.4. Analizar el proceso actual desde el punto de vista deseado.

10.3.3.5. Proponer alternativas y definir las nuevas etapas y sus relaciones

10.3.3.6. Proponer alternativas y definir las nuevas etapas y sus relaciones

10.3.4. Reglas

10.3.4.1. Utilizar una simbiologia simple y conocida por los implicados en el proceso.

10.3.4.2. Consensuar tanto el diagrama del proceso actual como del nuevo.

10.3.4.3. Analizar las implicaciones colaterales de los cambios a introducir.

11. Las 5M las 6M

11.1. 6M

11.1.1. Fue en 1943 cuando se le da uso al diagrama por primera vez, en esa ocasión permitió explicar a un grupo de ingenieros de la Kawazaki Steel Works, cómo un sistema complejo de factores se puede relacionar para ayudar a entender un problema.

11.1.2. En que Consiste ?

11.1.2.1. Método 6M o Análisis de Dispersión este es el método de construcción más habitual que consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales como lo son. Métodos de trabajo Mano de obra Materiales Maquinaria Medición Medio ambiente

11.1.3. Mano de obra

11.1.3.1. representa el factor humano de la producción, sin su intervención no se podrían realizarse las actividad manufacturera, independientemente del grado de desarrollo mecánico o automático de los procesos transformativos, este método cuenta con algunas características.

11.1.4. Métodos

11.1.4.1. Es una fila de pasos continuos, que conducen a una meta. El objetivo del profesionalismo es llegar a tomar las decisiones y la teoría que permita generalizar de la misma forma del problema siguiente en el futuro.

11.1.5. Etapas de la construcción

11.1.5.1. Etapa 1

11.1.5.1.1. Seleccionar la área de calidad que se quiere mejorar, es recomendable hacer uso del diagrama de Pareto.

11.1.5.2. Etapa 2

11.1.5.2.1. Escribir de forma clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha.

11.1.5.3. Etapa 3

11.1.5.3.1. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, que pueden afectar a las características de calidad. Método 6M Diagrama de flujo Método de estratificación Enumeración de las causas

11.1.5.4. Etapa 4

11.1.5.4.1. Representar en el diagrama las ideas obtenidas y, analizándolo, cuestionarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas. Si es así, agréguelas.

11.1.5.5. Etapa 5

11.1.5.5.1. Decidir cuáles son las causas más importantes ya sea por consenso o votación, como en una lluvia de ideas.

11.1.5.6. Etapa 6

11.1.5.6.1. Decidir sobre las causas que se va a actuar inicialmente.

11.1.5.7. Etapa 7

11.1.5.7.1. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar.

11.2. 5M

11.2.1. DIAGRAMADE CAUSA –EFECTO

11.2.2. El método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes:

11.2.2.1. Máquina

11.2.2.1.1. Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas. A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede “acceder fácilmente a las tripas” o no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

11.2.2.2. Método

11.2.2.2.1. Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que está fallando.

11.2.2.3. Mano de obra

11.2.2.3.1. El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si no no se informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.

11.2.2.4. Medio ambiente

11.2.2.4.1. Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía, por ejemplo.

11.2.2.5. Materia prima

11.2.2.5.1. Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.